Pressure to change and resistance against it: consumer perceptions and acceptance of nutritionally modified foods

Selostus: Muutospaineet ja muutosvastarinta: kuluttajien suhtautuminen ravitsemuksellisesti muunnettuihin elintarvikkeisiin

Consumer resistance to mobile commerce services

Oheinen opinnäytetyö on kvalitatiivinen tutkimus kuluttajavastarinnasta mobiilin kaupankäynnin palveluja kohtaan. Tutkimus kohdistuu läntisiin kulttuureihin, joissa kyseisen innovatiivisen palveluryhmän leviämistä tukevat monet aikaisemmat innovaatiot kuten matkapuhelin, Internet, digitaaliset pankkipalvelut. Tutkimus esittelee innovaatioiden vastarintatekijöitä ihmisen luonnollisena reaktiona tämän vakiintuneita elämäntapoja mullistavia keksintöjä kohtaan nimenomaan läntisissä kulttuureissa, joissa kuluttajat ovat perinteisesti hyvin teknologiamyönteisiä. Toisaalta tutkimusalueella on havaittavissa sosiaalisten ryhmien pirstoutuminen yhä pienemmiksi alaryhmiksi, mikä voi hidastaa sosiaalista oppimista. Tutkimus vastaa todelliseen tutkimusaukkoon. Aihe on samalla sekä ajankohtainen että relevantti vastatessaan nykyisin käytävään utopistiseen keskusteluun digitaalisen informaatioyhteiskunnan kehittymisestä ja merkityksestä modernille ihmiskunnalle. Tutkimuksen teoreettinen eksploratiivinen viitekehys rakentuu valikoiduista uusien tuotteiden ja palvelujen kehittämisen, palvelumarkkinoinnin ja sosiaalisen oppimisen teorioista sekä innovaatio- kommunikaatioteorioista. Empiirisen osan muodostavat kansainvälisten markkinatutkimuslaitosten ja haastateltujen asiantuntijoiden näkemykset alan kehityksestä. Tutkimus osoittaa, että kuluttajat eivät ole valmiita vastaanottamaan kehittyvien teknologioiden mahdollistamia mobiilin kaupankäynnin palveluita ennen kuin ne vastaavat kuluttajien perustarpeisiin ja rakenteelliset vastarintatekijät (alhainen käytettävyys, matala lisäarvo, koetut riskit, perinnevastarinta, palveluryhmän huono mielikuva) on poistettu. Tutkimus esittää, että mobiilin kaupankäynnin alalla toimivien yritysten tulisi työskennellä yhteistyössä keskenään ja kuluttajien kanssa luodakseen kuluttajien tarpeita ja toiveita vastaavia turvallisiksi koettuja mobiilin kaupankäynnin palveluita. Tutkimus ehdottaa, että kyselytutkimusten ohella käytettäisiin havaintomenetelmiä, jotta teknologiat voitaisiin valjastaa kuluttajien tarpeita ja kulutustottumuksia vastaaviksi.

Resistance to potato virus A and potato virus Y in potato cultivars grown in Finland

Selostus: Suomessa viljeltävien perunalajikkeiden kestävyys A- ja Y-virusta vastaan

Pathogen derived resistance to Potato virus Y: mechanisms and risks

Selostus: Patogeenivälitteinen, siirtogeeninen kestävyys perunan Y-virusta vastaan: mekanismit ja riskit

Searching for keys to successful post-merger integration : a longitudinal case-study following a public sector merger

Unsuccessful mergers are unfortunately the rule rather than the exception. Therefore it is necessary to gain an enhanced understanding of mergers and post-merger integrations (PMI) as well as learning more about how mergers and PMIs of information systems (IS) and people can be facilitated. Studies on PMI of IS are scarce and public sector mergers are even less studied. There is nothing however to indicate that public sector mergers are any more successful than those in the private sector. This thesis covers five studies carried out between 2008 and 2011 in two organizations in higher education that merged in January 2010. The most recent study was carried out two years after the new university was established. The longitudinal case-study focused on the administrators and their opinions of the IS, the work situation and the merger in general. These issues were investigated before, during and after the merger. Both surveys and interviews were used to collect data, to which were added documents that both describe and guide the merger process; in this way we aimed at a triangulation of findings. Administrators were chosen as the focus of the study since public organizations are highly dependent on this staff category, forming the backbone of the organization and whose performance is a key success factor for the organization. Reliable and effective IS are also critical for maintaining a functional and effective organization, and this makes administrators highly dependent on their organizations’ IS for the ability to carry out their duties as intended. The case-study has confirmed the administrators’ dependency on IS that work well. A merger is likely to lead to changes in the IS and the routines associated with the administrators’ work. Hence it was especially interesting to study how the administrators viewed the merger and its consequences for IS and the work situation. The overall research objective is to find key issues for successful mergers and PMIs. The first explorative study in 2008 showed that the administrators were confident of their skills and knowledge of IS and had no fear of having to learn new IS due to the merger. Most administrators had an academic background and were not anxious about whether IS training would be given or not. Before the merger the administrators were positive and enthusiastic towards the merger and also to the changes that they expected. The studies carried out before the merger showed that these administrators were very satisfied with the information provided about the merger. This information was disseminated through various channels and even negative information and postponed decisions were quickly distributed. The study conflicts with the theories that have found that resistance to change is inevitable in a merger. Shortly after the merger the (third) study showed disappointment with the fact that fewer changes than expected had been implemented even if the changes that actually were carried out sometimes led to a more problematic work situation. This was seen to be more prominent for routine changes than IS changes. Still the administrators showed a clear willingness to change and to share their knowledge with new colleagues. This knowledge sharing (also tacit) worked well in the merger and the PMI. The majority reported that the most common way to learn to use new ISs and to apply new routines was by asking help from colleagues. They also needed to take responsibility for their own training and development. Five months after the merger (the fourth study) the administrators had become worried about the changes in communication strategy that had been implemented in the new university. This was perceived as being more anonymous. Furthermore, it was harder to get to know what was happening and to contact the new decision makers. The administrators found that decisions, and the authority to make decisions, had been moved to a higher administrative level than they were accustomed to. A directive management style is recommended in mergers in order to achieve a quick transition without distracting from the core business. A merger process may be tiresome and require considerable effort from the participants. In addition, not everyone can make their voice heard during a merger and consensus is not possible in every question. It is important to find out what is best for the new organization instead of simply claiming that the tried and tested methods of doing things should be implemented. A major problem turned out to be the lack of management continuity during the merger process. Especially problematic was the situation in the IS-department with many substitute managers during the whole merger process (even after the merger was carried out). This meant that no one was in charge of IS-issues and the PMI of IS. Moreover, the top managers were appointed very late in the process; in some cases after the merger was carried out. This led to missed opportunities for building trust and management credibility was heavily affected. The administrators felt neglected and that their competences and knowledge no longer counted. This, together with a reduced and altered information flow, led to rumours and distrust. Before the merger the administrators were convinced that their achievements contributed value to their organizations and that they worked effectively. After the merger they were less sure of their value contribution and effectiveness even if these factors were not totally discounted. The fifth study in November 2011 found that the administrators were still satisfied with their IS as they had been throughout the whole study. Furthermore, they believed that the IS department had done a good job despite challenging circumstances. Both the former organizations lacked IS strategies, which badly affected the IS strategizing during the merger and the PMI. IS strategies deal with issues like system ownership; namely who should pay and who is responsible for maintenance and system development, for organizing system training for new IS, and for effectively run IS even during changing circumstances (e.g. more users). A proactive approach is recommended for IS strategizing to work. This is particularly true during a merger and PMI for handling issues about what ISs should be adopted and implemented in the new organization, issues of integration and reengineering of IS-related processes. In the new university an ITstrategy had still not been decided 26 months after the new university was established. The study shows the importance of the decisive management of IS in a merger requiring that IS issues are addressed in the merger process and that IS decisions are made early. Moreover, the new management needs to be appointed early in order to work actively with the IS-strategizing. It is also necessary to build trust and to plan and make decisions about integration of IS and people.

Adoption of an E-service Innovation and its Effects on Customer Service Processes in Forest Industry

Tämän tutkielman tavoitteena oli selvittää miten asiakkaille suunnattu Internet –pohjainen palvelu muuttaa asiakaspalvelua metsäteollisuudessa, ja mitkä tekijät vaikuttavat tällaisen palvelun omaksumiseen. Tutkimuksesta ilmenee että muutokset asiakaspalvelussa ovat olleet asiakkaiden mielestä pääasiassa positiivisia. Selvisi, että uuden sovelluksen laatuun ollaan tyytyväisiä, mutta että kaikki asiakkaat eivät pidä sen etuja huomattavina verrattuna vanhoihin toimintatapoihin. Esimerkkiyrityksen oma henkilöstö ei keskimäärin koe sovellusta kovin hyödylliseksi oman työnsä kannalta. Jotta sovelluksen käyttöä ja mahdollisia hyötyjä esimerkkiyritykselle saataisiin lisättyä, on sovellukseen tehtävien parannusten lisäksi panostettava tehokkaampaan kommunikointiin ja lisäkoulutukseen asiakkaille. Lisäksi on löydettävä keinoja, joiden avulla asiakkaat kokisivat sovelluksen käytön itselleen edullisemmaksi kuin pitäytymisen vanhoissa toimintatavoissa. Edellä mainitun saavuttaminen edellyttää esimerkkiyrityksen asiakaspalvelu-henkilöstön ja operatiivisen johdon sitoutumista sovelluksen aktiiviseen markkinointiin asiakkaiden suuntaan. Tutkimuksen aineisto kerättiin haastatteluilla ja asiakkaille suunnatulla kyselylomakkeella käyttäen pääasiassa kvalitatiivisia menetelmiä. Haastatteluja tehtiin kahdessa esimerkkiyrityksen yksikössä, kolmessa myyntikonttorissa sekä kahden asiakasyrityksen yhteensä neljässä eri yksikössä. Kyselylomake lähetettiin 215 asiakaskäyttäjälle, joista 30 palautti lomakkeen. Palautusprosentiksi tuli 14.

Osakeyhtiölain muutokset pienen osakeyhtiön toiminnassa

Osakeyhtiölain kokonaisuudistus astui voimaan 1.9.2006. Lain tavoitteeksi asetettiin yhtiöiden toimintaedellytysten hallittu lisääminen velkojain- tai vähemmistöosakkaiden suojaa heikentämättä. Erityisesti pienten yhtiöiden asemaan kiinnitettiin huomiota selventämällä lakia ja keventämällä muotomääräyksiä. Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miten uudistukset vaikuttivat pienen osakeyhtiön toimintaan. Tutkimuksessa käydään läpi niitä osakeyhtiölain säädöksiä, jotka vaikuttavat pienyhtiön toimintaan sekä kirjallisuuden pohjalta että case-yhtiöiden avulla. Case-yhtiöinä tutkimuksessa on kaksi pientä osakeyhtiötä. Tutkimusmenetelmä on kvalitatiivinen ja osin deskriptiivinen tutkimus. Tutkimus osoitti, että osakeyhtiölain uudistuksen kokonaisvaikutus pienissä yhtiössä näkyy muotosäännösten kevenemisenä ja tahdonvaltaisuuden lisääntymisenä. Suurin haaste pienille yhtiöille on lain maksukykyisyysvaatimus varojenjakopäätöstä tehtäessä. Se, missä määrin lain suomia mahII dollisuuksia käytäntöjen keventämiseen yhtiöissä otetaan käyttöön, riippuu täysin yhtiön johdon aktiivisuudesta ja muutosvastarinnan voittamisesta.

Vaihtelun vähentäminen kehäpyörien kovasorvauksen vaiheajoissa

Tämän työn tarkoituksena oli selvittää miksi kohdeyrityksen erään avainkomponentin, kehäpyörän, kovasorvauksen vaiheajoissa on niin paljon vaihtelua ja kuinka sitä saataisiin vähennettyä. Samalla pyrittiin lyhentämään keskimääräisiä vaiheaikoja. Tutkimus aloitettiin tuotannon nykytilan kartoituksella, jossa selvitettiin yrityksen toimintatapoja ja tuotannon tehokkuutta heikentäviä ongelmia. Tämän jälkeen aloitettiin varsinainen kehitysprojekti, joka perustui Lean-ajatteluun. Lean-ajattelu on tuotannon kehittämiseen tähtäävä filosofia, jossa pyritään tekemään enemmän vähemmällä, poistamalla tuotannosta kaikki ylimääräinen arvoa lisäämätön toiminta. Tuotantoon pyritään saamaan aikaiseksi tuotteiden jatkuva virtaus tuotantoa tahdistamalla. Erinomaisuutta tavoitellaan jatkuvalla parantamisella. Kohdeyrityksen tuotannon ongelmien tarkemmaksi selvittämiseksi toteutettiin erilaisia seurantoja, niin paikan päällä tuotannossa, kuin automaattista tiedonkeruuohjelmistoa hyväksi käyttäen. Seurantojen tuloksena selvisi, että pääsyyt tuotannon vaiheaikojen vaihteluun löytyvät teknisen järjestelmän sijaan ihmisten asenteista ja osaamisesta. Kun kehitystyön tuloksena toteutetaan muutoksia, kohdataan usein muutosvastarintaa. Tällöin tarvitaan tehokasta muutosjohtamista. Muutostyössä on tärkeä hallita tietoa sen jakamisen lisäksi myös sen keräämisessä. Muutoksiin johtavan tiedon tulee olla aina relevanttia ja faktapohjaista. Muutosjohtamisen tavoitteena on saada aikaiseksi tietoa luova organisaatio, joka kestää itsekritiikkiä ja jolla on poisoppimisen taito. Työsuoritusten parantamiseksi toteutettiin pilottihanke, jossa testattiin tässä työssä kehitettyä palautejärjestelmää. Palaute perustui automaattisen tiedonkeruuohjelmiston keräämään dataan. Samalla selvitettiin työtä hidastaneita ongelmia yhteistyössä työntekijöiden kanssa. Pilottihankkeen tulokset ovat lupaavia, sillä seurannassa olleen kehäpyörämallin viikoittaisten vaiheaikojen keskiarvo laski 32,6 % ja kehäpyörän puolikkaiden kovasorvauksen vaiheaikojen vaihtelut vähenivät 18,1 ja 26,8 %. Tämän tutkimuksen tulosten perusteella päivittäisten työmäärien tarkempaa seurantaa kannattaa jatkaa ja palautejärjestelmää kehittää edelleen.

Towards increased productivity and quality in software development using agile, lean and collaborative approaches

Dagens programvaruindustri står inför alltmer komplicerade utmaningar i en värld där programvara är nästan allstädes närvarande i våra dagliga liv. Konsumenten vill ha produkter som är pålitliga, innovativa och rika i funktionalitet, men samtidigt också förmånliga. Utmaningen för oss inom IT-industrin är att skapa mer komplexa, innovativa lösningar till en lägre kostnad. Detta är en av orsakerna till att processförbättring som forskningsområde inte har minskat i betydelse. IT-proffs ställer sig frågan: “Hur håller vi våra löften till våra kunder, samtidigt som vi minimerar vår risk och ökar vår kvalitet och produktivitet?” Inom processförbättringsområdet finns det olika tillvägagångssätt. Traditionella processförbättringsmetoder för programvara som CMMI och SPICE fokuserar på kvalitets- och riskaspekten hos förbättringsprocessen. Mer lättviktiga metoder som t.ex. lättrörliga metoder (agile methods) och Lean-metoder fokuserar på att hålla löften och förbättra produktiviteten genom att minimera slöseri inom utvecklingsprocessen. Forskningen som presenteras i denna avhandling utfördes med ett specifikt mål framför ögonen: att förbättra kostnadseffektiviteten i arbetsmetoderna utan att kompromissa med kvaliteten. Den utmaningen attackerades från tre olika vinklar. För det första förbättras arbetsmetoderna genom att man introducerar lättrörliga metoder. För det andra bibehålls kvaliteten genom att man använder mätmetoder på produktnivå. För det tredje förbättras kunskapsspridningen inom stora företag genom metoder som sätter samarbete i centrum. Rörelsen bakom lättrörliga arbetsmetoder växte fram under 90-talet som en reaktion på de orealistiska krav som den tidigare förhärskande vattenfallsmetoden ställde på IT-branschen. Programutveckling är en kreativ process och skiljer sig från annan industri i det att den största delen av det dagliga arbetet går ut på att skapa något nytt som inte har funnits tidigare. Varje programutvecklare måste vara expert på sitt område och använder en stor del av sin arbetsdag till att skapa lösningar på problem som hon aldrig tidigare har löst. Trots att detta har varit ett välkänt faktum redan i många decennier, styrs ändå många programvaruprojekt som om de vore produktionslinjer i fabriker. Ett av målen för rörelsen bakom lättrörliga metoder är att lyfta fram just denna diskrepans mellan programutvecklingens innersta natur och sättet på vilket programvaruprojekt styrs. Lättrörliga arbetsmetoder har visat sig fungera väl i de sammanhang de skapades för, dvs. små, samlokaliserade team som jobbar i nära samarbete med en engagerad kund. I andra sammanhang, och speciellt i stora, geografiskt utspridda företag, är det mera utmanande att införa lättrörliga metoder. Vi har nalkats utmaningen genom att införa lättrörliga metoder med hjälp av pilotprojekt. Detta har två klara fördelar. För det första kan man inkrementellt samla kunskap om metoderna och deras samverkan med sammanhanget i fråga. På så sätt kan man lättare utveckla och anpassa metoderna till de specifika krav som sammanhanget ställer. För det andra kan man lättare överbrygga motstånd mot förändring genom att introducera kulturella förändringar varsamt och genom att målgruppen får direkt förstahandskontakt med de nya metoderna. Relevanta mätmetoder för produkter kan hjälpa programvaruutvecklingsteam att förbättra sina arbetsmetoder. När det gäller team som jobbar med lättrörliga och Lean-metoder kan en bra uppsättning mätmetoder vara avgörande för beslutsfattandet när man prioriterar listan över uppgifter som ska göras. Vårt fokus har legat på att stöda lättrörliga och Lean-team med interna produktmätmetoder för beslutsstöd gällande så kallad omfaktorering, dvs. kontinuerlig kvalitetsförbättring av programmets kod och design. Det kan vara svårt att ta ett beslut att omfaktorera, speciellt för lättrörliga och Lean-team, eftersom de förväntas kunna rättfärdiga sina prioriteter i termer av affärsvärde. Vi föreslår ett sätt att mäta designkvaliteten hos system som har utvecklats med hjälp av det så kallade modelldrivna paradigmet. Vi konstruerar även ett sätt att integrera denna mätmetod i lättrörliga och Lean-arbetsmetoder. En viktig del av alla processförbättringsinitiativ är att sprida kunskap om den nya programvaruprocessen. Detta gäller oavsett hurdan process man försöker introducera – vare sig processen är plandriven eller lättrörlig. Vi föreslår att metoder som baserar sig på samarbete när processen skapas och vidareutvecklas är ett bra sätt att stöda kunskapsspridning på. Vi ger en översikt över författarverktyg för processer på marknaden med det förslaget i åtanke.

Strategisten muutosohjelmien tehostaminen IT-yrityksessä tietojohtamisen keinoilla

Tutkimusten mukaan suurin osa strategisista muutoshankkeista epäonnistuu. Tässä diplomityössä selvitettiin syitä epäonnistumisiin sekä kartoitettiin mahdollisuuksia tehostaa muutosjohtamista tietojohtamisen keinoilla. Lisäksi työssä laadittiin muutosjohtamisen kehittämissuositukset yhdelle tutkimuksen kohteena olleelle IT-yritykselle. Tietojohtamisen kannalta muutosjohtamista tarkasteltiin erityisesti seuraavista neljästä näkökulmasta: 1) muutostarpeiden havainnointi, 2) muutoksiin suhtautuminen, 3) luottamus ja hiljainen tieto sekä 4) muutosviestintä. Empiriaosuudessa koottiin muutosjohtamisen kokemuksia kolmesta Suomessa toimivasta IT-yrityksestä. Lisänäkemystä aiheeseen haettiin kolmelta kokeneelta muutosjohtamisen asiantuntijalta. Muutosten onnistumista vaarantavat lukuisat eri tekijät. Liiketoiminnan kauan jatkunut menestys saattaa rajoittaa muutostarpeiden havaitsemista ajoissa. Luutuneet käsitykset, luottamuksen puute ja päättäjien liian vallitsevat henkilökohtaiset näkemykset estävät uusien ideoiden esiin nousemista. Muutosjohtaminen vaatii päivittäisestä johtamisesta poikkeavia erityisosaamisia. Lisäksi henkilöstön muutosvastarinta ja muutosprosessin haasteellisuus nostavat epäonnistumisen todennäköisyyttä. Tämän tutkimuksen mukaan tietojohtamisen keinoilla on mahdollisuus tehostaa muutosjohtamista. Organisaation hiljaisen tiedon saattaminen yhteiseen käyttöön edistää sekä muutostarpeiden tunnistamista että muutoshankkeiden läpivientiä. Muutosjohtamiskoulutuksella ja tiedon tehokkaalla jakamisella parannetaan henkilöstön muutosvalmiuksia ja pienennetään muutosvastarintaa. Yhtenäisellä muutosprosessilla tehostetaan muutosten läpivientiä. Muutosmyönteisen organisaatiokulttuurin luomisella on keskeinen rooli muutosvalmiuksien kehittämisessä. Muutosvision luomisella sekä laadukkaalla ja muutosviestinnällä luodaan turvallisuuden tunnetta ja varmistetaan huomion pysyminen muutoksen tavoitteiden kannalta oikeissa asioissa.

Toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönotto varastojen ja työkalujen hallintaan

Tämä diplomityö käsittelee toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprojektia varastojen ja työkalujen hallintaan TeollisuusSepät Oy:ssä. Tämän työn käyttöönottoprojektissa laajennetaan yrityksessä jo olemassa olevan toiminnanohjausjärjestelmän käyttöä, ottamalla se käyttöön myös yrityksen varastojen ja työkalujen hallintaan. Käyttöönottoprojektin tavoitteena on lyhentää tuotteiden kiertoaikaa varastossa ja pienentää varastoon sitoutuvaa pääomaa sekä saada työkalujen tiedot yhteen tietokantaan. Työn teoriaosuudessa käsitellään toiminnanohjausjärjestelmää yleisesti ja sen käyttöönotto liittyviä vaiheita sekä muutosvastarintaa ja onnistuneen muutoksen vaiheita. Empiria osuudessa käydään läpi toiminnanohjausjärjestelmän käyttöönottoprojekti varastojen ja työkalujen hallintaan TeollisuusSepät Oy:ssä ja käyttäjien tyytyväisyyttä toiminnanohjausjärjestelmän käyttöön käyttöönottoprojektin jälkeen. Käyttöönottoprojektin jälkeen havaitaan, että käyttäjät ovat tyytyväisiä toiminnanohjausjärjestelmän käyttöön varastojen ja työkalujen hallintaan. Projektin aikana on myös ilmennyt uusia mahdollisia käyttökohteita toiminnanohjausjärjestelmälle TeollisuusSepät Oy:ssä.

Organisaatiomuutoksen jalkautuminen konepajayritykseen

Tutkimuksessa tarkasteltiin suomalaisen konepajayrityksen muutosprosessia, jossa se siirtyy yksilökeskeisestä tiimimäiseen toimintatapaan. Tavoitteena oli selvittää, missä asioissa organisaatio on onnistunut ja missä epäonnistunut muutosprosessissa. Tulosten pohjalta analysoitiin yrityksen muutosjohtamista ja muutosvastarinnan tekijöitä ja ideoitiin keinoja miten pysyvä muutos voitaisiin aikaansaada. Tutkimus on luokiteltavissa laadulliseksi tapaustutkimukseksi, jonka aineistona hyödynnettiin yrityksessä toteutettuja kyselytutkimuksia sekä niiden tulosten pohjalta muodostettujen puolistrukturoitujen yksilöhaastatteluiden lausumia. Tutkimus tarkasteli organisaatiota muutoksen alkutilanteessa ja noin vuosi muutoksen aloittamisen jälkeen, joten kyseessä oli toimintatutkimus. Vuoden aikana yrityksessä koettu muutos oli hyvin tiimikohtaista: toiset tiimit toimivat jo hyvinkin tiimimäisesti, mutta toiset tiimit olivat toteuttaneet tiimiytymistä lähinnä pakonomaisesti. Merkittävä syy vähäiseen muutokseen oli se, ettei johto ollut selkeästi viestinyt muutoksen välttämättömyydestä eikä kertonut mistä toiminnassa on kyse ja mitä sillä haetaan. Johtamisen olisi pitänyt myös olla selkeämmin ihmisten johtamista huomioiden yksilöiden motivointitekijöitä ja ryhmäkäyttäytymistä. Olennaista olisi myös kiinnittää enemmän huomiota työhyvinvointitekijöihin, jotta henkilöstö saadaan motivoituneeksi toimimaan yhteiseksi hyväksi.

Esimiestyön haasteet liikelaitoksen yhtiöittämisessä

Tämän työn tarkoituksena on tutkia esimiestoiminnan haasteita, joita syntyy liikelaitoksen yhtiöittämisessä. Yhtiöittämisen perusteet kumpuavat juridisesta toimintakentästä, joka muodostaa pakon muutokselle. Työn teoriaosassa käydään läpi lyhyesti liikkeen luovutuksen merkitys työsuhteen sääntelyn kannalta ja perehdytään johtamiseen, esimiestyöhön sekä muutoksen aiheuttamien tunteiden huomioimiseen. Tätä teoriaviitekehystä tutkitaan konkreettisen case-yrityksen avulla. Case-yrityksenä on Helsingin Satama, jonka esimiehiä on haastateltu empiirisen aineiston saamiseksi. Tutkimuskysymyksenä tässä työssä on, miten suurta muutosta tulisi johtaa yksilön tunteet huomioiden. Työssä havaittiin, että vaikka viestintävälineet ovat kunnossa ja vaikka niiden käyttö on vähintäänkin kohtalaisella tasolla, ei viestin omaksuminen silti ole niin helppoa. Syitä tähän löydettiin mm. viestimiskulttuurin epämääräisyydestä ja työntekijätason haluttomuudesta käsitellä muutosta. Muutosvastarinta on yrityksessä erittäin vahvaa, mikä kielii epäonnistumisesta edellisen muutoksen johtamisessa. Onnistuneen muutoksen johtaminen tapahtuu vuorovaikutuksessa henkilöstön kanssa. Yhtiöittämismuutos on pyritty viestimään paremmin kuin edellinen suuri muutos. Yhtiöittämisen koettiin tuovan pääasiassa positiivisia asioita, kuten byrokratian vähenemistä. Positiivisiin asioihin keskittyminen parantaa muutoksen onnistumista.