¿Qué dirección es necesaria para promover una organización que aprenda?

Resumen tomado de la revista

Historia de la dirección escolar en España : entre la dependencia ministerial y la presión corporativa.

Resumen tomado de la revista

Acceso a la dirección y renovación del equipo directivo en un IES.

Resumen tomado de la revista

Reflexiones y herramientas para revisar la situación de las mujeres respecto a la dirección.

Dossier

Integración curricular de los métodos informáticos en el centro según distintos modelos de organización : centralizado, sala de informática, y descentralizado, ordenador en las aulas.

El proyecto innova aspectos de la organización escolar para rentabilizar los recursos y atender a la diversidad del alumno. Los objetivos son planificar la organización y el tratamiento de tiempo y espacio de los medios informáticos del centro; establecer las condiciones idóneas para la integración curricular de la informática; implantar los dos modelos de organización de los medios informáticos en el centro indagando su idoneidad a cada nivel y etapa; aumentar el grado de autonomía de los alumnos; y fomentar el uso de la informática entre profesores. El trabajo se organiza de forma centralizada, en la sala de ordenadores por la que una vez por semana pasan todos los cursos; y de forma descentralizada, al introducir el ordenador en el aula de Infantil y Primaria en el área de Audición y Lenguaje, en la biblioteca y conexión a internet en el ordenador de dirección. La evaluación es continua para introducir mejoras y valorar el ajuste de los horarios y el interés de profesor y alumno.

Aprendizaje y tiempos en la escuela : reflexiones desde la dirección de un centro.

Se estudia la dimensión tiempo en el ámbito educativo. Se analizan las teorías, necesidades y problemas relativos al tiempo escolar, los horarios estipulados en las escuelas y centros educativos, el tiempo de aprovechamiento curricular y docente, y la normalización del calendario y la jornada escolar, para adecuar los mismos a las necesidades y ritmo de aprendizaje del alumnado.

La gestión del tiempo y la dirección escolar.

La gestión del tiempo es uno de los aspectos a los que los directivos de los centros escolares deben dar respuesta de cara a una labor directiva eficiente. En este sentido, es necesario gestionar adecuadamente el tiempo, para lo que se propone una serie de actividades que comienzan con la realización de una matriz de la administración del tiempo para determinar en qué invierten su tiempo los directivos escolares. Seguidamente se analiza cuáles son las tareas que más tiempo roban a los directivos a partir de la realización de un cuestionario. Finalmente se ofrecen unas pautas para la gestión del tiempo colectivo en los centros.

De la potencia a los actos : evaluación del proyecto de dirección y del ejercicio directivo.

Monográfico con el título: 'Evaluación de la función directiva'

Evaluación de la dirección escolar : cuestiones y disquisiciones.

Monográfico con el título: 'Evaluación de la función directiva'

Dirección escolar y aprendizaje colectivo.

La 'escuela que aprende' indica que las rutinas y procedimientos con los que funcionan los centros educativos se vuelven disfuncionales con el tiempo y, desde los centros escolares se debe tener capacidad suficiente de adaptación a un entorno cambiante. Para la adaptación a este cambio es necesario disponer de información relativa a las normas de comportamiento colectivo, a las estrategias para lograr los objetivos y al desarrollo de los procesos. Es lo que se da en llamar la gestión del conocimiento y que depende del trabajo colectivo de todos los individuos implicados en el centro escolar. Por otra parte se destaca la importancia de una dirección eficaz como activadora de los aprendizajes colectivos que se propugnan. Para concluir se relacionan las 'escuelas que aprenden' con la redefinición del papel de los equipos directivos que deben ser capaces de liderar y, a la vez, de crear estructuras que favorezcan la reflexión colectiva.

La dirección estratégica universitaria y la eficacia de las herramientas de gestión : el caso de las universidades españolas.

Monográfico con el título: 'La gestión estratégica de la Educación Superior : retos y oportunidades'. Resumen basado en el de la publicación

Una buena dirección para la escuela pública : competencias y transformaciones necesarias.

Monográfico con el título: 'Formar equipos directivos competentes y comprometidos'. Resumen basado en el de la publicación

La situación de la dirección en la actualidad : luces y sombras : comparativa de las distintas comunidades.

Resumen basado en el de la publicación

Competencias básicas : reto para la dirección escolar y excusa para la transformación de las instituciones educativas.

Monográfico con el título: 'Aprendizaje por competencias'

La dirección y el liderazgo de calidad en los centros educativos.

Describir, conocer y explorar la relación entre las tareas directivas, de liderazgo y gestión de los centros y determinar cuáles influyen en la calidad de los mismos desde la perspectiva de profesores y directores. 44 centros de Educación Primaria, 20 de Secundaria y 8 que impartían ambos niveles, tanto del medio rural como del urbano, públicos y privados-concertados. Se ha seguido la metodología cualitativa-interpretativa. Se basa en que el mundo es transformado desde el punto de vista cualitativo y enriquecido cuantitativamente por las novedades fundamentales aportadas por los hechos y teorías. Las aportaciones del modelo cualitativo-interpretativo permiten estudiar al hombre por su capacidad y respuesta a determinadas situaciones, formando parte de un todo integrado. Los intrumentos utilizados para la obtención de los datos necesarios en la investigación de la incidencia de la dirección en la calidad del centro han sido: cuestionario a directores (aceptación, conflicto y calidad), cuestionario a profesores (aceptación, conflicto y calidad) y entrevistas semidirigidas a directores. Las tareas de la dirección y el liderazgo han reconocidas mayoritariamente por la dirección. En el 84,4 por ciento de los casos se comparte y delegan tareas con los miembros del claustro. Las más conflictivas son las tareas de implicación del profesorado y la toma de decisiones. Los procesos de formación (en los que el director promueve procesos de formación para el personal y se preocupa por la formación del personal en gestión de calidad) son menos aceptados en la práctica, de menor incidencia en la calidad y con poca conflictividad. El intento de la dirección de valorar las ideas o acciones de los demás procurando no acaparar todo el éxito de lo que se hace en el centro, es el de mayor aceptación y calidad, así como el menor generador de conflictos. Un ítem muy conflictivo es cuando el director discute abiertamente con los profesores los temas controvertidos. El 75 por ciento respeta las decisiones de carácter curricular adoptadas por los departamentos. La función directiva no es algo gratificante sino más bien problemática. Los profesores son conscientes de la complejidad de las tareas directivas, incluso más que los propios directivos. Esta percepción se atribuye a que los profesores no se sientes preparados para ejercer la función directiva, sobre todo en temas de organización y gestión. Se plantea la necesidad de desarrollar una nueva cultura profesional que rompa el aislamiento o trabajo individualista existente entre los profesores y entre éstos y la comunidad escolar. Es notable la poca preocupación del director por establecer una cultura organizacional en el centro. La actual dinámica de la enseñanza, de cambios acelerados y envuelta por innovaciones tecnológicas requiere el continuo desarrollo de acciones de adaptación y mejora. El profesorado está lleno de contradicciones, por un lado pide a la dirección que asuma su papel de liderazgo y, por otro, perciben esta tarea como conflictiva.