Presta????o de contas ordin??ria anual: relat??rio de gest??o do exerc??cio de 2010

Relat??rio de Gest??o do exerc??cio de 2010 apresentado aos ??rg??os de controle interno e externo como presta????o de contas anual que a ENAP est?? obrigada nos termos do art. 70 da Constitui????o Federal, elaborado de acordo com as disposi????es da IN TCU n?? 63/2010, da DN TCU n?? 107/2010, da Portaria TCU n?? 277/2010 e das orienta????es do ??rg??o de controle interno (Portaria CGU n?? 2546/2010)

Relat??rio de Gest??o 2011

Relat??rio de Gest??o do exerc??cio de 2011 apresentado aos ??rg??os de controle interno e externo como presta????o de contas anual a que esta Unidade est?? obrigada nos termos do art. 70 da Constitui????o Federal, elaborado de acordo com as disposi????es da IN TCU n?? 63/2010, da DN TCU n?? 108/2010, da Portaria TCU n?? 123/2011 e das orienta????es do ??rg??o de controle interno (Portaria CGU n?? 2546/2010)

Relat??rio de gest??o do exerc??cio de 2012

Relat??rio de Gest??o do exerc??cio de 2012 apresentado aos ??rg??os de controle interno e externo como presta????o de contas anual a que esta Unidade est?? obrigada nos termos do art. 70 da Constitui????o Federal, elaborado de acordo com as disposi????es da IN TCU n?? 63/2010, da DN TCU n?? 119/2012, da Portaria TCU n?? 150/2012 e das orienta????es do ??rg??o de controle interno (Portaria CGU n?? 133/2013)

Central de orienta????o do cliente: cliente consulta

A partir do processo de mudan??a organizacional que estabeleceu o direcionamento estrat??gico do Banco do Nordeste foram definidas as seguintes diretrizes: priorizar as a????es com foco no cliente (agente produtivo), assegurar auto-sustentabilidade e ampliar e aprimorar as rela????es s??cio-pol??tico-institucionais. Entre os instrumentos criados dentro da vis??o "focar as a????es no cliente" foi implantado o Servi??o de Orienta????o ao Cliente - Cliente Consulta, um canal gratuito de comunica????o entre o Banco e a comunidade que tem car??ter consultivo sobre os ramos de neg??cio do Banco: cr??dito, capacita????o, capta????o e servi??os. No Servi??o de Orienta????o ao Cliente os clientes atuais e potenciais recebem atendimento remoto e personalizado por equipe qualificada que propicia orienta????o adequada, criando novas possibilidades de atua????o do Banco a partir das necessidades e expectativas dos clientes ou ajustando-se a essas. O servi??o tem entre seus objetivos otimizar o tempo dos clientes e dos gerentes nas diversas unidades, com ganhos de ambas as partes, al??m de refor??ar a imagem do Banco do Nordeste e seu compromisso com o desenvolvimento sustentado do Nordeste

Semin??rio compras estrat??gicas compartilhadas

Compras compartilhadas, conceitos. Vantagens das compras centralizadas. O estudo de caso do Instituto Benjamin Constant.

Programa agentes de desenvolvimento

No seu processo de moderniza????o, o Banco do Nordeste realizou reflex??es sobre a sua atua????o na Regi??o, concebendo o Programa Agentes de Desenvolvimento como uma estrat??gia de ampliar sua a????o atrav??s da presen??a dos agentes de desenvolvimento nos 1.873 munic??pios do Nordeste e Norte de Minas. O agente de desenvolvimento age como facilitador do processo de transforma????o das comunidades, articulando parcerias para viabiliza????o das a????es de desenvolvimento local e interagindo com os agentes produtivos na busca de alternativas econ??micas e empresariais dentro de crit??rios de sustentabilidade. Todo o seu esfor??o est?? voltado para a comunidade assumir o papel de sujeito no processo de desenvolvimento, tra??ando seus pr??prios caminhos na busca da melhoria da qualidade de vida de seus habitantes. Munido de informa????o e tecnologia, esse profissional trabalha junto ??s comunidades de uma forma bem diferente de um banco tradicional, conscientizando os agentes produtivos sobre o real papel do cr??dito e sobre o valor que lhe agrega a capacita????o na viabiliza????o dos projetos econ??micos

Sistema de or??amenta????o de projetos e obras

Companhia de Desenvolvimento do Vale do S??o Francisco (Codevasf) tem como fun????o executar a compet??ncia federal na gest??o compartilhada do uso sustent??vel dos recursos h??dricos da Bacia do Rio S??o Francisco, bem como promover o aproveitamento hidroagr??cola desses recursos. Para cumprir suas atribui????es, a Codevasf desenvolve uma s??rie de projetos. Freq??entemente os or??amentos dos projetos t??m-se revelado falhos quando da etapa das obras de implanta????o, devido ?? forma heterog??nea e pouco cuidadosa com que as empresas de projetos e consultoria calculam os custos. A solu????o do problema foi o desenvolvimento e implanta????o de um sistema informatizado ??? o Sistema de Or??amenta????o de Projetos e Obras (SPO) ??? que articula as a????es da Codevasf, projetistas e concorrentes, no que se refere ao custo de implanta????o dos projetos, atrav??s de dois m??dulos. A iniciativa possibilitou a padroniza????o de uma estrutura de or??amento de projetos de engenharia, especialmente de irriga????o e drenagem, a defini????o precisa do conjunto de servi??os utilizados pela Codevasf na implanta????o dos seus projetos, maior confiabilidade dos or??amentos, com facilidade de revis??es e simula????es de pre??os e de comparabilidade, gera????o de pre??os unit??rios, permitindo a atualiza????o dos or??amentos e obten????o de par??metros para cada um dos diversos componentes dos projetos de irriga????o, em termos de custo por hectare irrigado e percentual

Relat??rio de gest??o do exerc??cio de 2013

Relat??rio de Gest??o do exerc??cio de 2013 apresentado aos ??rg??os de controle interno e externo como presta????o de contas anual a que esta Unidade est?? obrigada nos termos do art. 70 da Constitui????o Federal, elaborado de acordo com as disposi????es da IN TCU n?? 63/2010, da DN TCU n?? 127/2013, da Portaria TCU n?? 175/2013 e das orienta????es do ??rg??o de controle interno (Portaria CGU n?? 133/2013)

A participa????o dos benefici??rios em estrat??gias de redu????o da pobreza: an??lise de suas contribui????es

O tamanho e a complexidade do desafio de combater a pobreza t??m criado a necessidade de se identificar novas maneiras de atacar o problema. Um importante elemento da atual discuss??o ?? o envolvimento dos stakeholders prim??rios nas atividades da interven????o de desenvolvimento. O presente trabalho revisa e sintetiza a literatura especializada para analisar as contribui????es da participa????o para a redu????o da pobreza. Ele identificou que participa????o aumenta o impacto das estrat??gias de redu????o da pobreza, por meio do empoderamento dos stakeholders prim??rios e de melhorias na efetividade, na efici??ncia e na sustentabilidade das interven????es. Os estudos de caso indicam, tamb??m, que altos n??veis de participa????o tendem a contribuir mais para o sucesso da estrat??gia. Contudo, garantir uma ???real??? participa????o dos benefici??rios n??o ?? f??cil. Como resultado desse estudo, s??o dadas algumas recomenda????es para futuras pol??ticas de combate ?? pobreza. Se adotadas, elas podem ajudar a vencer as dificuldades e desafios apontados e a maximizar as contribui????es da participa????o.

Desenvolvimento sustent??vel: o desafio da admininstra????o p??blica brasileira nas dimens??es da relev??ncia social, da prud??ncia ecol??gica e da viabilidade econ??mica

Partindo do conceito de bem-estar social, definido em lei como de responsabilidade da administra????o p??blica, especialmente no que diz respeito ?? preserva????o dos recursos naturais para a manuten????o da decente qualidade de vida dos cidad??os, o artigo foi estruturado a partir do relat??rio de pesquisa de inicia????o cient??fica financiada pela Funda????o de Amparo ?? Pesquisa do Estado de S??o Paulo (Fapesp) e desenvolvido na Universidade Estadual de S??o Paulo (Unesp). Tal relat??rio objetivou investigar os par??metros de regularidade da administra????o p??blica, analisando-se a jurisprud??ncia dos tribunais. Foram evidenciadas irregularidades na atua????o da administra????o p??blica, constatando a desarticula????o da gest??o p??blica ao gerir as tr??s dimens??es que definem o desenvolvimento sustent??vel: a relev??ncia social, a viabilidade econ??mica e a prud??ncia ecol??gica. Foi poss??vel constatar com esta pesquisa que a administra????o p??blica brasileira d?? mais import??ncia para a quest??o econ??mica que ??s quest??es sociais e ambientais. Pudemos perceber que enquanto o meio ambiente ?? degradado e a sociedade prejudicada com a piora da qualidade de vida, o econ??mico vem sendo privilegiado constantemente. Sendo assim, evidenciaremos esse descaso propondo algumas mudan??as para a melhora da gest??o das tr??s dimens??es do desenvolvimento sustent??vel; por??m, em contrapartida, mostraremos a seriedade na atua????o dos ??rg??os colegiados ambientais e institui????es do poder p??blico, tais como o Minist??rio P??blico, que hoje atuam em parceria com a popula????o, crescentemente envolvida no processo mediante a pr??tica de den??ncias e reclama????es.

A reforma do Estado, a emerg??ncia da descentraliza????o e as pol??ticas ambientais

No contexto da reforma do Estado brasileiro, a descentraliza????o das compet??ncias pol??ticas e administrativas na arena ambiental tem se mostrado um processo din??mico. Muitas inst??ncias locais j?? respondem pela quest??o ambiental. No entanto, isso n??o significa mais compet??ncia administrativa, sustentabilidade institucional, tampouco participa????o democr??tica. Dois casos de pol??tica ambiental s??o retratados no texto: o licenciamento industrial pelos munic??pios brasileiros e o a gest??o florestal pelo Estado do Mato Grosso. A descentraliza????o do licenciamento ambiental para o ??mbito municipal ainda parece fr??gil em munic??pios menores, em um processo que parece ser induzido pelo Estado e n??o pelo controle social local. Em rela????o ?? pol??tica florestal, o caso do Mato Grosso ?? emblem??tico. Ele mostra que a coopera????o com o poder p??blico federal e, em determinados momentos, sua coordena????o s??o de suma import??ncia para que as pol??ticas p??blicas ambientais n??o fiquem ?? merc?? de governos estaduais, que podem envies??-las em favor do ???desenvolvimentismo???, nem percam a legitimidade adiante da fragilidade financeira e institucional dos ??rg??os ambientais locais.

Implementa????o de uma pol??tica ambiental no ??mbito do Plano de Desenvolvimento Sustent??vel do Rio Grande do Norte

Num contexto marcado pela difus??o e consolida????o do conceito de desenvolvimento sustent??vel e como desdobramento do Projeto ??ridas ??? estrat??gia de desenvolvimento sustent??vel para o Nordeste brasileiro ???, ?? promulgado, em 1997, o Plano de Desenvolvimento Sustent??vel do Rio Grande do Norte ??? P.D.S./R.N. Constatado o insatisfat??rio grau de cumprimento de suas a????es, este trabalho busca identificar e analisar os fatores que dificultam a implementa????o do P.D.S./R.N., fazendo recorte de uma de suas pol??ticas ??? a pol??tica ambiental. O pressuposto assumido pelo presente trabalho ?? o de que a dificuldade de implementa????o da pol??tica ambiental, contida no P.D.S./R.N., deve-se, de um lado, ?? inefici??ncia do Estado e, de outro, ?? baixa capacidade de articula????o dos atores sociais. Em contraposi????o aos fatores identificados como dificultadores do processo de implementa????o da pol??tica ambiental, s??o sugeridos aspectos pass??veis de aumentar as possibilidades de sucesso de uma pol??tica dessa natureza.

Pr??-equidade de g??nero: incorporando pol??ticas de a????o afirmativa no mundo do trabalho

A institui????o do Programa Pr??-equidade de G??nero ?? o reconhecimento p??blico da desigualdade de tratamento e de oportunidades, que ainda permanece entre mulheres e homens. A implementa????o ?? consolidada com a coloca????o em pr??tica dos planos de a????es firmados entre a Secretaria Especial de Pol??ticas para as Mulheres (SPM) e as organiza????es aderentes. A pesquisa explorat??ria teve como objetivo apresentar o programa e discuti-lo com base no modelo "policy cycle como aprendizado", de Silva e Melo (2000). Os resultados subsidiar??o pesquisa futura sobre a avalia????o do programa. Dentro da estrat??gia adotada, a coleta de dados ocorreu em documentos institucionais e dados bibliogr??ficos em mar??o de 2009, com o seguinte resultado: a avalia????o n??o trata de forma clara da efetividade e da sustentabilidade do programa. Este trabalho est?? dividido em seis partes: descri????o do m??todo utilizado; apresenta????o do Programa Pro-equidade de G??nero; avalia????o de suas duas primeiras edi????es; breve contextualiza????o das pol??ticas p??blicas no Brasil e o modelo "policy cicle como aprendizado"; rela????es entre o programa e o modelo; e considera????es finais.

Portaria n?? 88, de 13 de junho de 2014: recomp??e a Comiss??o Gestora do Plano de Gest??o de Log??stica Sustent??vel da ENAP

Recomp??e a Comiss??o Gestora do Plano de Gest??o de Log??stica Sustent??vel da ENAP, criada pela Portaria n?? 259, de 20 de dezembro de 2012, com o intuito de elaborar, monitorar, avaliar e revisar o Plano de Gest??o de Log??stica Sustent??vel ??? PLS da ENAP, conforme determina o ?? 2?? do art. 6?? da Instru????o Normativa SLTI/MPOG n?? 10, de 12 de novembro de 2012. Esta Comiss??o homologa e acompanha o atendimento das metas pactuadas pela ENAP junto ?? Secretaria Executiva do Minist??rio do Planejamento, Or??amento e Gest??o, com vistas ?? utiliza????o racional de recursos combatendo o desperd??cio, promovendo a redu????o do consumo e a melhoria do gasto.

Fatores intervenientes na implementação de ações estratégicas para a promoção do selo de indicação geográfica das panelas de barro de goiabeiras

Visando a proteção da propriedade industrial advinda de uma região demarcada, surgiu a Indicação Geográfica (IG). O registro da IG é conferido aos produtos ou serviços característicos de seu local de origem, apresentando qualidades únicas em função dos recursos naturais. Além disso, a IG é responsável por distinguir estes produtos em relação aos disponíveis no mercado. Neste contexto, entidades como Sebrae, MAPA e INPI, têm promovido ações estratégicas com o objetivo de apoiar a proteção do saber fazer e consequentemente, os produtos tradicionais das regiões. Tais entidades são responsáveis por promover a sustentabilidade do processo juntos aos produtores, assim como disseminar o selo para os consumidores. Assim, iniciativas como esta precisam ser apoiadas a fim de entregar resultados significativos para o desenvolvimento das regiões e seus respectivos produtos com o selo de IG. O Plano de Apoio à Gestão da Indicação Geográfica desenvolvido pelo Sebrae/ES tem três pilares: melhoria do processo de produção, promoção do produto e a sustentabilidade do processo. A presente pesquisa, baseando-se nas teorias sobre estratégia e implementação de estratégias, analisa os fatores intervenientes que contribuem para o sucesso da implementação do Plano de Apoio à Gestão da indicação geográfica das Panelas de Barro de Goiabeiras, bairro do município de Vitória, capital do Espírito Santo. A pesquisa é um estudo de caso de natureza qualitativa, exploratória e descritiva ex-post-facto. Os dados foram coletados nos documentos (plano de ação do Sebrae/ES, Livro dos Saberes e relatórios desenvolvidos por consultores especializados) e por meio de entrevistas com seis agentes de políticas públicas e cinco paneleiras, envolvidos na elaboração e implementação do plano de ação. Para a análise dos dados, adotou-se a metodologia de análise de conteúdo com index definido a posteriori. Do Plano de Apoio à Gestão da IG das Paneleiras de Goiabeiras, foram agrupadas três ações estratégicas buscando identificar em que medida os fatores intervenientes afetaram a implementação de cada ação estudada: Ação1: fortalecimento dos aspectos culturais do produto, Ação 2: fortalecimento dos aspectos sociais do produto e Ação 3: fortalecimento dos aspectos econômicos associados à diferenciação por IG. Os resultados mostraram que na Ação 1 o fator interveniente liderança superou as expectativas na implementação das estratégias. Já os aspectos políticos, o acompanhamento de resultados e a estrutura organizacional desenvolveram as ações conforme o planejado, enquanto os fatores intervenientes cultura e clareza nas estratégias apresentaram oportunidades de melhorias. Na Ação 2 somente os fatores intervenientes recursos, cultura e clareza nas estratégias apresentaram-se de acordo com o proposto, enquanto a liderança e a estrutura organizacional mostraram-se como pontos de oportunidades de melhoria. Por fim, na Ação 3 nenhum fator interveniente foi destaque como uma oportunidade de melhoria. A estrutura organizacional e os aspectos políticos apresentaram-se de acordo, enquanto os recursos e a liderança superaram as expectativas.