O Tableau de Bord e o Balanced Scorecard: Uma Análise Comparativa

As últimas décadas são testemunho de mudanças dramáticas, transformando a concorrência da era industrial na concorrência da era da informação. A tomada de decisões baseada essencialmente em indicadores financeiros de caráter histórico revelou-se insuficiente para responder às necessidades da gestão. Dadas as limitações dos indicadores de gestão tradicionais para avaliar o desempenho das organizações, quer sejam públicas quer sejam privadas, é necessário o desenvolvimento de modelos de indicadores de gestão que traduzam todos os fatores críticos de êxito. Assim, distintos autores sugeriram novos sistemas de avaliação do desempenho e de gestão estratégica das organizações questionando a utilidade dos tradicionais sistemas de gestão. Entre esses modelos destacamos o Tableau de Bord e o Balanced Scorecard, apresentando as suas principais características, semelhanças e diferenças, no sentido de facilitar a sua implementação nas organizações.

Avaliação da performance organizacional Uma análise da utilização do tableau de bord e do balanced scorecard em empresas portuguesas

Esta dissertação investiga a temática da avaliação da performance e dos seus sistemas, concentrando-se no tableau de bord (TB) e no balanced scorecard (BSC). O objectivo é analisar os aspectos que caracterizam e distinguem estes dois instrumentos e verificar de que forma são utilizados em algumas empresas portuguesas. Neste contexto, apresentamos uma breve descrição dos aspectos teóricos destes dois conceitos, fazemos uma sintética incursão nos seus estudos empíricos publicados e analisamos o seu processo de adopção, concepção, implementação e os seus impactos na gestão num conjunto de empresas portuguesas de diferentes sectores. Partindo de uma abordagem qualitativa, fundamentada na metodologia do estudo de caso e baseada em entrevistas, análise documental e observação, verificámos que, em todos os casos estudados e numa ou mais fases da implementação do BSC e do TB, foi possível verificar a “customização” desses sistemas, tendo em conta as características e necessidades individuais das empresas adoptantes. Este facto deu origem a sistemas relativamente híbridos, que apresentam características diferentes (e, nalguns casos, divergentes) daquelas apresentadas na literatura, com destaque para o (des)equilíbrio na quantidade, natureza e análise dos indicadores de performance. Confirmou-se a importância da participação da gestão de topo e intermédia, do processo de comunicação (estratégico, táctico e operacional) entre os diferentes níveis hierárquicos e de elementos internos como a natureza das actividades e a estrutura e a cultura organizacionais na definição das características dos sistemas estudados. Foi possível aferir, também, acerca da relevância que os processos complementares de controlo continuam a exercer, sendo de destacar o papel do orçamento, enquanto fundamento para o planeamento de curto e médio prazos das empresas e como elemento de base para as comparações com os resultados obtidos no âmbito do BSC e do TB. Constatou-se, ainda, a importância da consistência na utilização dos sistemas de avaliação da performance na sua legitimação e na sua aceitação por parte dos utilizadores.

O Balanced Scorecard no contexto das empresas cotadas no mercado de ações da EuroNext Lisboa

Mestrado em Contabilidade e Análise Financeira

Ordered Model Processes, Reference Declaration And The Economic Organization: Implications For A Balanced Scorecard Contextual Framework

Les Tableaux de Bord de la Performance ont été acclamés avec raison depuis leur introduction en 1992, mais les intellectuels continuent encore à étudier leurs aspects pragmatiques. Ce papier contribue à la littérature sur les Tableaux de Bord de la Performance, tout d’abord, en offrant une explication logique quant à leur succès et ensuite, en présentant un cadre de travail contextuel de tableaux de bord de la performance pour une structure de gestion hiérarchisée. Le cadre de travail contextuel réforme la perspective d’apprentissage et de croissance du tableau de bord de la performance (i) en effectuant la transition de référence (subjective/objective), et (ii) en reconnaissant que la Perspective d’Apprentissage et de Croissance implique avant tout une incidence de formulation stratégique d’une extra-entité. Le transfert de l’incidence (intra-entité/extra-entité) réconcilie l’évolution de la position de politique de gestion non ordonnée [Contenu: (Contenu: Contexte): Contexte] qu’est la Perspective d’Apprentissage et de Croissance Concomitante. Le cadre de travail supplante également les Perspectives des Tableaux de Bord de la Performances développés par Kaplan et Norton en ajoutant la perspective de politique sociale qui manquait. La perspective manquante implique une transition de référence objective [(position endogène, perspective exogène): (position exogène, perspective exogène)]. De tels signaux de transition [Contenu: (Contenu: Contexte): Contexte] ordonnent l’évolution de la position de politique de gestion.

Balanced scorecard (BSC): uma vis??o metodol??gica para o acompanhamento de sua implementa????o

A Embrapa, na inten????o de operacionalizar a gest??o dos seus planos estrat??gicos (Plano Diretor da Embrapa ??? PDE e Planos Diretores das Unidades ??? PDUs) desenvolveu a metodologia Mogest para a implementa????o do seu Modelo de Gest??o Estrat??gica (MGE), no ??mbito corporativo e de suas 40 unidades de neg??cio, com base na modifica????o do m??todo Balanced Scorecard ??? BSC, de Kaplan. Posteriormente, ap??s a implementa????o dos MGEs, no per??odo de 1999 at?? os dias atuais, inicia-se e desenvolve-se a fase de acompanhamento por meio da elabora????o do m??todo MGE/Acompanha. Este trabalho aborda, de forma modificada, o uso do diagrama elaborado por Norton, apud Coutinho (2002), para acompanhar/avaliar a implementa????o do BSC para uma organiza????o orientada ?? estrat??gia, inserido no m??todo MGE/Acompanha (2000), elaborado pela Equipe MGE e aplicado em uma das unidades de neg??cio da Embrapa. Os resultados mostraram a efici??ncia do m??todo e proporcionaram a internaliza????o do conceito ???painel de bordo???, desenvolvido no software Oracle BSC (OBSC).

Balanced Scorecard: adequa????o para a gest??o estrat??gica nas organiza????es p??blicas

Os ??rg??os da Administra????o P??blica Federal (APF) ter??o maior ??xito no alcance de seus objetivos estrat??gicos, investindo na implanta????o de um modelo de gest??o estrat??gica, adaptado para o ambiente de governo, mantendo o alinhamento estrat??gico com os ??rg??os normativos e de controle. Este artigo tem como objetivo apresentar um modelo de gest??o estrat??gica, adaptado a partir das perspectivas do Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992, para ser utilizado pelos ??rg??os da APF; tal modelo mant??m um alinhamento estrat??gico organizacional com as recomenda????es do Tribunal de Contas da Uni??o (TCU). O modelo ir?? permitir a gest??o estrat??gica a partir da identifica????o dos objetivos estrat??gicos, metas, indicadores e a????es referentes ??s perspectivas do Balanced Scorecard, o que permitir?? o equil??brio entre os indicadores de efici??ncia no acompanhamento das metas de cada ??rg??o da APF, colaborando para uma gest??o estrat??gica integrada, que venha a modernizar a gest??o p??blica, agilizando as tomadas de decis??es e a troca de informa????es.

O balanced scorecard e a gestão ambiental: um estudo no sector público e privado português

Os aspectos sociais e ambientais são reconhecidos cada vez mais como estratégicos na organização, na medida que constituem novas oportunidades de criação de valor mediante o desenvolvimento de vantagens competitivas capazes de diferenciar as empresas dos seus concorrentes actuais e potenciais. A adopção e o desenvolvimento de novas tecnologias, estratégias e instrumentos de gestão das questões sociais e ambientais parece ser hoje uma matéria indiscutível. No entanto, são várias as dificuldades encontradas na quantificação económica e financeira das políticas de desenvolvimento sustentável, levando ao desenvolvimento ou adaptação de ferramentas de gestão, como é o caso do Balanced Scorecard (BSC). Assim, no sentido de averiguarmos se as organizações públicas e privadas portuguesas incluem nos seus scorecards indicadores sociais e ambientais e se existe relação entre a utilização do BSC e os sistemas de certificação ambiental enviamos um questionário a 591 organizações públicas e 549 organizações privadas portuguesas, com uma taxa de resposta de 31,3%. Os resultados obtidos permitem concluir que a maioria dos inquiridos inclui indicadores sociais e ambientais nos seus scorecards e que as empresas certificadas em termos ambientais utilizam mais o BSC do que as não certificadas.

O balanced scorecard como ferramenta de gestão estratégica no setor hoteleiro

O setor hoteleiro opera num mercado com transformações acentuadas, ressaltando a necessidade de utilização de técnicas de gestão mais sofisticadas para medir, avaliar e melhorar o seu desempenho. O Balanced Scorecard (BSC) tem sido destacado na literatura como uma poderosa ferramenta de gestão estratégica para enfrentar a forte concorrência sentida nos distintos setores de atividade. A adoção desta ferramenta ainda está relativamente pouco documentada no setor hoteleiro, pelo que se impõe a necessidade de desenvolver investigação sobre esta temática. Assim, este artigo tem como objetivo proporcionar algumas ideias sobre a importância e necessidade da implementação de metodologias de avaliação de desempenho e de gestão estratégica no setor hoteleiro, destacando o caso particular da ferramenta BSC.

O Balanced Scorecard como Ferramenta de Gestão Estratégica da Qualidade

A melhoria do desempenho organizacional tem sido um dos principais objetivos das organizações. A procura da racionalização na gestão dos recursos e a necessidade de melhorar a qualidade dos produtos e serviços prestados motivaram a aplicação nas organizações públicas e privadas da ferramenta de Contabilidade de Gestão Balanced Scorecard (BSC) e do modelo de excelência EFQM (European Foundation for Quality Management). O EFQM e o BSC são dois modelos de gestão amplamente aceitos na gestão empresarial atual para alcançar a inovação, a aprendizagem e a melhoria contínua. Assim, este artigo tem como objetivo proporcionar algumas ideias acerca da importância do desenvolvimento de programas de gestão da qualidade total (TQM), destacando as principais características, as semelhanças e as diferenças entre os modelos BSC e EFQM, bem como apresentar um modelo de integração das duas filosofias de gestão.

Factores Determinantes na Implementação do Balanced Scorecard em Portugal

O Balanced Scorecard (BSC) é reconhecido, quer no mundo académico quer no mundo empresarial, como uma das mais poderosas ferramentas de Contabilidade de Gestão Estratégica. Neste sentido, desenvolvemos um estudo empírico, consubstanciado num questionário, em Outubro de 2004, aplicado às 250 maiores empresas portuguesas, com o objectivo de averiguar qual o nível de conhecimento, utilização e características das empresas que adoptam este instrumento de gestão. As principais conclusões retiradas foram que apesar da maioria dos inquiridos conhecer o BSC e de o considerar mais como uma ferramenta de gestão estratégica do que como um sistema de avaliação do desempenho, a sua utilização em Portugal ainda é reduzida e recente. À semelhança do registado em outros países, o BSC em Portugal ainda está numa fase inicial. O estudo revelou também são essencialmente as empresas pertencentes ao sector secundário que mais utilizam o BSC. Não obstante, ao contrário de outros estudos, não obtivemos evidência empírica sobre a influência de variáveis como a localização geográfica, dimensão e internacionalização na utilização e conhecimento do BSC em Portugal.

O Contributo do Balanced Scorecard para a Gestão Estratégica de Custos

O presente artigo pretende chamar a atenção para a importância do Balanced Scorecard (BSC) na Gestão Estratégica de Custos e o seu papel no aumento das hipóteses de sucesso e de sobrevivência num ambiente muito competitivo, não apenas das grandes empresas, como também das pequenas e médias empresas. O BSC irá permitir a medição do desempenho destas empresas, possibilitando o desenvolvimento de um conjunto equilibrado de indicadores distribuídos em perspectivas básicas (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento) baseadas na estratégia definida para a empresa. Hoje em dia, é cada vez mais evidente a necessidade sentida pelas empresas na gestão estratégica do seu desempenho, nomeadamente dos seus custos. Tentar relacionar o BSC com aquela gestão, constitui a principal contribuição deste artigo.

O Contributo do Balanced Scorecard para a Gestão Estratégica de Custos: Uma Análise Empírica às Grandes Empresas Portuguesas

Hoje em dia, é cada vez mais evidente a necessidade sentida pelas empresas na gestão estratégica do seu desempenho, nomeadamente dos seus custos. Para isso, para além de conhecimentos, habilidades, competências e de uma visão estratégica, tornam-se ainda necessários métodos que apoiem o processo de tomada de decisão. Como tal, de entre as várias técnicas e métodos que têm sido desenvolvidos, a Gestão Estratégica de Custos (GEC) e o Balanced Scorecard (BSC) têm sido considerados pela literatura como o ponto de partida para o aumento das hipóteses de sucesso e de sobrevivência. O BSC possibilita a construção de um conjunto de indicadores estratégicos, distribuídos em perspectivas básicas (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento), permitindo considerar a crescente importância de aspectos intangíveis frente aos tradicionais aspectos tangíveis. Por sua vez, a GEC através dos seus factores (cadeia de valor, posicionamento estratégico e cost drivers) irá apoiar o processo de tomada de decisões, explicitando os elementos estratégicos fundamentais para o alcance de vantagens competitivas sustentáveis. O forte reconhecimento do BSC no mundo académico e no mundo empresarial, permite-nos classificá-lo como uma das mais poderosas ferramentas de Contabilidade de Gestão Estratégica e, por conseguinte, de GEC. Neste sentido, desenvolvemos um estudo empírico, consubstanciado num questionário, aplicado às 250 maiores empresas portuguesas, com o objectivo de averiguar qual o nível de conhecimento e utilização do BSC em Portugal, bem como sobre a forma como as empresas estão a gerir os seus custos. As principais conclusões retiradas foram que apesar da maioria dos inquiridos conhecer o BSC e de o considerar mais como uma ferramenta de gestão estratégica do que como um sistema de avaliação do desempenho, a sua utilização em Portugal ainda é reduzida e recente. À semelhança do registado em outros países, o BSC em Portugal ainda está numa fase inicial. O estudo revelou também que embora nem todas as empresas integrem o seu sistema de cálculo de custos com o BSC, preocupam-se em gerir estrategicamente os seus custos, classificando o BSC como um pilar fundamental da GEC. Constatamos, ainda, que são essencialmente as empresas pertencentes ao sector secundário que mais utilizam o BSC. Não obstante, ao contrário de outros estudos, não obtivemos evidência empírica sobre a influência de variáveis como a localização geográfica, dimensão e internacionalização na utilização e conhecimento do BSC em Portugal.

O Balanced Scorecard como Ferramenta de Gestão Estratégica no Sector Hoteleiro

O sector hoteleiro opera num mercado com transformações acentuadas, em que ressalta a necessidade de utilização de técnicas de gestão mais sofisticadas para melhorar o seu desempenho. O Balanced Scorecard (BSC) assume-se como uma poderosa ferramenta de Gestão Estratégica para enfrentar a forte concorrência. Esta comunicação tem como objectivo proporcionar algumas ideias sobre a importância e necessidade da implementação de metodologias de avaliação de desempenho no sector hoteleiro, em concreto da ferramenta de contabilidade de gestão, o BSC. Constatamos que a adopção desta ferramenta ainda está pouco documentada no sector hoteleiro, o que impõe a necessidade de desenvolver investigação sobre esta temática.

O Balanced Scorecard em Portugal: Evidência Empírica em Organizações Públicas e Privadas

Nas últimas décadas desenvolveram-se novos modelos e ferramentas de controlo de gestão que combinam medidas financeiras e não financeiras de desempenho com o objectivo de melhorar a vinculação entre a estratégia e a medição do desempenho como é o caso do Balanced Scorecard (BSC). A popularidade desta ferramenta é indiscutível, tanto no mundo académico como no mundo dos negócios, tanto em organizações privadas como em organizações públicas. Tal constatação coloca a questão de sabermos se as organizações públicas e privadas portuguesas estão a acompanhar esta evolução. Assim, no sentido de averiguarmos se conhecem e estão a adoptar o BSC enviamos um questionário a 591 organizações públicas e 549 organizações privadas portuguesas, com uma taxa de resposta de 31,3%. Os resultados obtidos permitem concluir que embora a maioria dos inquiridos conheça o BSC, a sua utilização em Portugal é reduzida e muito recente, principalmente no caso das organizações pertencentes ao sector público.

Conhecimento e Utilização do Balanced Scorecard em Organizações Públicas e Privadas Portuguesas

Nas últimas décadas desenvolveram-se novos modelos e ferramentas de controlo de gestão que combinam medidas financeiras e não financeiras de desempenho com o objectivo de melhorar a vinculação entre a estratégia e a medição do desempenho como é o caso do Balanced Scorecard (BSC). A popularidade desta ferramenta é indiscutível, tanto no mundo académico como no mundo dos negócios, tanto em organizações privadas como em organizações públicas. Tal constatação coloca a questão de sabermos se as organizações públicas e privadas portuguesas estão a acompanhar esta evolução. Assim, no sentido de averiguarmos se conhecem e estão a adoptar o BSC, quais as principais motivações para a sua aplicação e como está a ser implementado, enviamos um questionário a 591 organizações públicas e 549 organizações privadas portuguesas, com uma taxa de resposta de 31,3%. Os resultados obtidos permitem concluir que embora a maioria dos inquiridos conheça o BSC, a sua utilização em Portugal é reduzida e muito recente, principalmente no caso das organizações pertencentes ao sector público.