Vakuutusyhtiön myyntiorganisaation toimintaprosessien muutos ja muutoksen johtaminen

Yhtiössä on tehty vuoden 2005 aikana strategiaprosessi, jonka tuloksena on päätetty alueiden vähentämisestä seitsemästä neljään sekä konttoriverkoston supistamisesta. Osa yhteyspäälliköistä tulee siirtymään työpisteisiin tai kotikonttoreihin, jolloin esimiestyön haasteet kasvavat maantieteellisistä etäisyyksistä johtuen. Työn keskeisenä sisältönä ovat operatiivisen johdon toimintamallit muutosten toteuttamiseksi ja johtajiston ja esimiesten vastuunkanto yhteisistä päätöksistä. Pitkään jatkuneen stabiilin tilan jälkeen muutosten toteuttaminen on aiheuttanut paljon muutosvastarintaa, joten esimiesten toimintaa ja osaamista pyritään kehittämään muutosta tukevaksi. Työn keskeisenä tuloksena ovat muutoksen perusteet: selkeän vision, yrityskulttuurin ja asenteiden kääntäminen muutosta tukevaksi, viestinnän merkitys ja esimiesten yhteinen linja henkilöstöjohtamisessa. Aluejohdon ajankäytön muutos ja oman toiminnan muuttaminen ovat työn keskeisiä tuloksia, joilla uusia toimintamalleja voidaan viedä organisaatiossa eteenpäin.

Suorituskyvyn mittaaminen ja johtaminen henkilöstön näkökulmasta

Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää niitä tekijöitä, joihin yrityksen johdon tulisi kiinnittää huomiota suorituskykyä mitattaessa. Työssä tarkasteltiin tietämystä yrityksen suorituskyvystä, tavoitteista ja niiden mittaamisesta. Lisäksi tutkittiin yritysten sisäistä viestintää, päätöksentekoon vaikuttamista ja palkitsemista. Asioita tarkasteltiin eri ammattiasemissa olevien näkökulmista sekä esimiesaseman ja koulutustason suhteen. Tutkimuksen empiirinen aineisto kerättiin kyselylomakkeella kahdeksasta yrityksestä, vastauksia saatiin 210 kappaletta. Aineiston analysoinnissa käytettiin ristiintaulukointia ja -2- riippumattomuustestiä. Tutkimuksen tuloksena selvisi, että tieto omasta työstä ja sen tavoitteista on hyvällä tasolla. Henkilökohtaiseen kanssakäymiseen perustuvaa viestintää pidettiin parhaimpana. Omaan työhön ja tiimiin liittyvät päätökset olivat niitä, joihin haluttaisiin tulevaisuudessa vaikuttaa eniten. Palkitsemiskeinoista rahaa pidettiin parhaana, myös vapaa-aika ja kiitokset esimieheltä sekä työkaverilta miellyttivät vastaajia.

Uudistumista tukeva johtaminen ja organisaation uudistumiskyvyn mittaaminen

Tämän työn tavoitteena on tarkastella sitä mitä tarkoitetaan organisaation uudistumiskyvyllä sekä mikä tämän yhteys on organisaation kilpailuetuun ja suorituskykyyn. Tarkimmin keskitytään siihen, millaista on uudistumista tukeva johtajuus. Samoin kerrotaan lyhyesti millaisin mittarein uudistumiskykyä voidaan mitata. Tutkielman empiirinen osuus keskittyy erään Suomessa toimivan palvelualan yrityksen uudistumiskyvyn mittaamiseen. Erityishuomiossa ovat johtajuus, ajan hyödyntäminen sekä oppiminen. Tutkimus suoritettiin strukturoituna teemahaastatteluina ORCI¿-uudistumiskykymittarin perusteella lokakuussa 2007. Tutkitun organisaation uudistumiskyvystä voidaan sanoa, että se on hyvä. Tutkittujen ORCI¿-uudistumiskykymittariston kriteerien mukaan sekä muiden kirjallisuudessa havaittujen uudistumiskyvyn näkemysten mukaan, tutkittu organisaatio kykenee toimimaan tavalla, jolla sen voidaan katsoa olevan uudistumiskykyinen organisaatio. Ennen kaikkea organisaatio kykenee oppimaan ja kehittämään toimintaansa sekä tekemään havaintoja näistä asioista. Haastatteluiden perusteella tutkitusta organisaatiosta nousi esiin päätöksenteon vapaus ja helppous, luottamus sekä valtuuttaminen. Tämä tutkimus ei tuonut uusia näkökulmia uudistumiskykyyn, mutta empiirinen tutkimus vahvisti niitä aspekteja, joita kirjallisuudessa oltiin jo havaittu.

Osaamisen johtaminen asiakaspalvelutyön muutoksessa

Yrityksen muuttuva toimintaympäristö asettaa uusia vaatimuksia henkilöstön osaamiselle. Tässä pro gradu tutkielmassa tutkin ICT-yrityksen asiakaspalvelussa tarvittavaa tämän hetken osaamista ja tulevaisuuden osaamistarpeita sekä asiakaspalveluhenkilöstön että heidän esimiestensä näkökulmasta. Tutkimuksen kohderyhmänä on Päijät-Hämeen Puhelin Oyj:n asiakaspalveluhenkilöstö. Tutkimuson tapaustutkimus ja tutkimusaineisto on kerätty kyselytutkimuksella, teemahaastatteluilla ja havainnoilla. Tutkimuksen mukaan tällä hetkellä asiakaspalvelun tärkeimmät osaamisalueet ovat: stressinsietokyky, asiakaspalvelutaidot, myyntitaidot, priorisointitaidot ja tuote- ja palvelutuntemus. Suurimmat osaamistarpeisiin vaikuttaneet tietoliikennealalla tapahtuneet muutokset ovattietoliikennealan merkityksen kasvaminen, kilpailun lisääntyminen, tekniikan jatkuva kehittyminen, asiakaskontaktien lisääntyminen ja kuluttajakäyttäytymisen muutos. Merkittävin muutos alalla seuraavan viiden vuoden aikana tulee olemaan kilpailun edelleen kiristyminen ja työmäärän edelleen kasvaminen. Nämä muutokset tulevat vaikuttamaan tulevaisuuden keskeisimpiin osaamistarpeisiin niin, että tulevaisuuden keskeisimmät osaamistarpeet ovat stressinsietokykyja uusien asioiden omaksumiskyky.

Case-yrityksen vertikaaliratkaisujen toimittajakumppanuuksien johtaminen

IT-toimialan järjestelmätoimittajien liittoutuminen alalla toimivien vertikaalitoimittajien kanssa on tuonut mukanaan tarpeita kumppanuustoiminnan kehittämiselle. Kehittämiseen liittyy läheisesti kumppanuustoiminnan mittaaminen ja kumppanuuksien arviointi, jotta voidaan varmistaa kehittämistoimien tuloksellisuus ja kumppanuustoiminnan tehokkuus. Tutkimuksen tarkoituksena olitutkia case-yrityksen kumppanuusmallin ja kumppanuuteen liittyvän toiminnan tehokkuutta ja kehittymiskykyä. Lähtökohtana oli kumppanuuteen vaikuttavista elementeistä, kuten luottamus, sosiaalinen pääoma ja kumppanuusmekanismit, aikaisemmintuotetun tutkimusaineistojen selvittäminen ja hyväksikäyttö. Kerättyä aineistoapeilattiin case-yrityksen kumppanitoiminnan malliin ja menetelmiin toimittajakumppanuuksissa. Vertailulla pyrittiin selvittämään miten case-yritys toteuttaa kumppanuustoimintaansa ja miten toimintaa voisi parantaa. Lopputuloksena arvioitiin case-yrityksen kumppanuustoimintaa esitettyjen teorioiden näkökulmasta ja muodostettiin case-yritykselle kumppanuustoiminnan mittaamista tukeva mittaristo. Tutkimus on kirjallisuustutkimus ja siinä käytettiin lähteinä keskeisimpiä kumppanuudesta kirjoitettua kirjallisuutta ja kumppanuuden hallinnasta tehtyjä tutkimuksia.

Balanced Scorecardin implementointi ja käytön nykytila Suomessa

Lisääntynyt Balanced Scorecardin käyttö herätti kiinnostuksen tutkia, mistä BSC:ssä oli oikein kysymys. Epäonnistumiset BSC-projekteissa vaikuttivat siihen, että haluttiin tutkia, mikä nykyisissä projektimalleissa oli vikana. Kirjallisuudessa on esitetty useita BSC:n käyttöönoton projektimalleja, joista tunnetuin on Kaplanin ja Nortonin kehittämä malli. Alun perin kyseessä oli varsin operatiivinen suoritusmittaristo, jonka tavoitteena oli nostaa ei-taloudelliset mittarit taloudellisten mittareiden rinnalle. Sittemmin lähestymistapa onlaajentunut strategiapohjaiseksi johtamisen järjestelmäksi, mutta mallin rakentamisessa on vielä puutteita. Havaitut puutteet BSC-projektimalleissa loivat tarpeen uuden mallin kehittämiselle. Tutkimuksen tavoitteena oli kehittää suomalaisten yritysjohtajien ja alan asiantuntijoiden avulla BSC-projektimalli, jota käyttämällä yritykset voisivat menestyksekkäämmin toteuttaa BSC-projektinsa. Lisäksi tavoitteena oli selvittää BSC:n käytön nykytila Suomen 500 suurimmassa yrityksessä. Tutkimuksessa haluttiin myös hankkia tietoa siitä, miksi yritykset olivat lähteneet BSC-projektiin, mitkä tekijät vaikuttivat BSC-projektin onnistumiseen jamitä muutoksia yritykset olivat tehneet BSC:n käytännön kokemuksen pohjalta. Tutkimuksen teoriaosassa tarkasteltiin yrityksen strategista suunnittelua ja johtamista, yrityksen johtamisessa käytettyjä ohjausjärjestelmiä, toiminnan kehittämistä ja BSC-projektien toteuttamista. Tutkimuksen empiriisessä osassa kehitettiinkymmenvaiheinen BSC-projektin toteuttamismalli. Se tehtiin tutustumalla 15 konsultointiyrityksen tapaan toteuttaa BSC-projekti ja paneutumalla 50 yrityksen BSC-projektista saamiin kokemuksiin. Kehitettyä mallia testattiin Tulikivi-casessa,ja sitä arvioitiin kyselytutkimuksessa ja työistunnossa. Kyselytutkimuksen mukaan ensimmäiset suomalaiset yritykset aloittivat BSC:n käytön vuonna 1995. Vuonna1996 käyttö yleistyi jonkin verran, ja vuosia 1997 ja 1998 voidaan Suomessa kutsua BSC:n läpimurtovuosiksi. Vastanneista yrityksistä 23,2 % ilmoitti käyttävänsä BSC:tä. Yrityksistä 14,8 % oli ottamassa sitä käyttöön, ja 19,2 % harkitsi käyttöönottamista. Yritykset olivat lähteneet BSC-projektiin mm. paremman ohjausjärjestelmän, toiminnan tehostamisen ja muutoksen aikaansaamisen toivossa. BSC-projektin onnistumisen tärkeimpinä tekijöinä pidettiin johdon sitoutumista hankkeeseen, mittariston kytkeytymistä strategiaan ja mittareiden selkeyttä. BSC:n nähtiin vaikuttaneen yrityksissä eniten liiketoiminnan kokonaisuuden ymmärtämiseen, strategian toteutumiseen ja ei-taloudellisten asioiden seurantaan. Yrityksissä olimuutettu toimintaa mm. niin, että se suuntautuisi enemmän asiakkaisiin ja tulevaisuuteen. Tulevaisuudessa BSC:llä uskottiin olevan suurimmat vaikutukset kokonaisvaltaiseen ja strategiseen johtamiseen sekä strategian toteutumisen seurantaan. Kyselytutkimuksen perusteella voitiin osoittaa, että suuret yritykset käyttävät BSC:tä enemmän kuin pienet yritykset. Myös alueellisia eroja on: pääkaupunkiseudulla BSC:tä käytetään enemmän kuin muualla maassa. Mitä kannattavammaksi kyselyyn vastaaja arvioi yrityksensä, sitä parempana se piti tässä tutkimuksessa kehitettyä BSC-projektimallia verrattuna Kaplanin ja Nortonin kehittämään BSC-projektimalliin. BSC-projekti on niin kokonaisvaltainen, että sen onnistuminen edellyttää koko henkilöstön osallistuvan siihen. Ylimmän johdon aito sitoutuminen on välttämätöntä, jotta BSC-projekti saa riittävästi resursseja. Projektissa visio jastrategiat puretaan käytännön toimiksi, joten ilman ylimmän johdon mukanaoloa projektilla ei ole asiakasta. Keskijohto ja henkilöstö toteuttavat laaditut strategiat, jolloin heidän panoksensa on erittäin merkittävä projektin onnistumiseksi. Henkilöstö pitää saada osallistumaan mittaristotyöhön, jotta he sitoutuisivat asetettuihin tavoitteisiin. Ellei henkilöstöä saada mukaan, mittaristo jää helposti ylimmän johdon työkaluksi. Tällöin strategian toteuttaminen koko organisaatiossa on hyvin työlästä, jopa mahdotonta. Mittariston pitää olla strategialähtöinen, eikä se saa olla liian monimutkainen. Mitä alemmalle tasolle organisaatiossamennään, sitä yksinkertaisempi mittariston pitää olla. Ylimmillä tasoilla mittareita voi olla kahdeksasta kahteentoista, mutta alemmilla tasoilla niitä on oltava hieman vähemmän. Projektin nopea läpivienti yrityksessä ei saa olla itsetarkoitus, mutta nopeasti saadut konkreettiset tulokset auttavat, että projekti saa resursseja ja mahdollistavat palautteen saamisen ja oppimisen. Kerralla ei BSC:täsaada täydellisesti toimivaksi, vaan se on oppimisprosessi, joka mahdollistaa syvällisemmän strategian toteuttamiseen. Tässä tutkimuksessa kehitetty BSC-projektin toteuttamismalli perustuu kymmenien asiantuntijoiden kokemuksiin ja näkemyksiin BSC-projektin toteuttamisesta. Kyselytutkimuksesta, työistunnosta ja Tulikivi-casesta saadut tulokset osoittavat, että kehitetyn mallin avulla yrityksillä on entistä paremmat mahdollisuudet saada BSC-projekti onnistumaan. Näin tutkimuksen päätavoite saavutettiin. Muut tavoitteet saavutettiin kyselytutkimuksen tulosten avulla.

Tuotantolinjan suorituskyvyn operatiivinen parantaminen ja ylläpitäminen

Työn tarkoitus on konelinjaan tutustumalla ja kyselyllä selvittää merkittävimmät kehitystä hidastavat ei-tekniset tekijät, jotka vaativat nykyistä enemmän panostusta suorituskyvyn nostamiseksi ja toiminnan tehostamiseksi valitulla konelinjalla. Työn tavoitteena on antaa suositus toimenpiteistä, joilla tehdyt ja tulevaisuudessa tehtävät parannustoimenpiteet viedään nykyistä paremmin käytäntöön. Kyselyn vastausten perusteella lähdetään etsimään haastatteluilla syvällisempiä vastauksia ja toimintaehdotuksia kyselyllä löydettyihin kehitystä vaativiin kohteisiin konelinjalla. Ongelmana eivät ole suorituskyvyn mittarit, vaan parannusten ja uusien toimintatapojen vieminen käytännön toiminnaksi.Nykyään ei-taloudelliset ja ei-tekniset tekijät ovat merkittävässä asemassa suorituskyvyn parantamisessa ja ylläpitämisessä. Henkilöstö on merkittävä voimavara, ja tämän vuoksi esimiesten yksi tärkeimmistä tehtävistä on motivoida työntekijät ja saada sitä kautta piilevät voimavarat tehokkaampaan käyttöön.Konelinjan henkilöstön tehokkaampi työskentely edellyttää läheistä yhteistyötä esimiesten ja työntekijöiden välillä, mitä edesauttaa esimerkiksi toimiva tiedonkulku. On löydettävä uusia toimintamalleja, joilla työntekijöiden osaaminen saadaan paremmin otettua huomioon

Muutos- ja oppimisprosessin johtaminen teollisuusyrityksessä

Kilpailukeinojen muuttuessa teollisuusyritysten muutostarve nopeutuu. Tämä aiheuttaa yritysten henkilökunnalle uusia haasteita ja lisää paineita elinikäiseen oppimiseen. Samalla se aiheuttaa koko yrityksen organisaatiolle yhteisen oppimisen tarpeen eli muuttumisen oppivaksi organisaatioksi. työssä on tutkittu oppivan organisaation käsitettä, valmiuksia muutosjohtamiseen sekä tarvittavaa asennetta muutosten tehokkaaseen läpivientiin. Muutoksen johtamiseen on esitetty muutosmallia, jonka sovellettavuutta on arvioitu case-yrityksen avulla. Muutosasenteen lisäksi on kiinnitetty huomiota mittaamiseen ja muutosten jatkumiseen päättymättöminä prosesseina. Työn tulokseksi saatiin mm. seuraavia toimenpide-ehdotuksia: Koulutusta tulisi lisätä ylimmälle johdole ja mielipidevaikuttajille. Organisaatiota pitäisi muuttaa tiedonkulkua suosivaksi ja saattaa tietojärjestelmät joustaviksi ja muutoksia tukeviksi järjestelmmiksi.

Osaavan henkilöstön pysyvyyden johtaminen

Työn tavoitteena oli selvittää UPM-Kymmenen henkilöstön pysyvyyteen ja siirtohalukkuu- teen vaikuttavia tekijöitä. Kaikki tekijät kulminoituivat johtamiseen. Johtaminen käsitti tässä tutkimuksessa yhtiön rekrytointiprosessin, esimiestyön, työyhteisön toiminnan sekä yhtiön yleisiä toimintatapoja. Erityisesti pyrittiin etsimään johtamisen epäkohtia, jotka ilmenevät henkilöstön siirtohalukkuutena. Osaavan henkilöstön pysyvyys on näinä aikoina erityisen tärkeää, koska henkilöstön vaihtuvuuden määrä tulee olemaan lähivuosina korkea suurten ikäluokkien poistuessa työelämästä. Tutkimus toteutettiin sähköisesti kyselytutkimuksena. Yli 600 vastaajan antamat vastaukset kerättiin yhtiön tietokantaan. Vastaukset analysoitiin keskiarvojen ja frekvenssijakaumien perusteella. Analysoinnissa keskityttiin etsimään niiden vastaajien joukkoa, jotka ilmaisivat tyytymättömyytensä kysyttävään asiaan. Kysymykset, joissa tyytymättömien vastaajien määrä oli suuri, edustivat etsittyjä epäkohtia johtamisessa. Etenemis- ja kehittymismahdollisuuksien puute paljastui merkittävimmäksi syyksi UPM-Kymmenen työntekijöiden siirtohalukkuuteen. Käytännössä asia ilmenee tehtäväkierto-mahdollisuuksien vähäisyytenä.

EPC-projektin hallinta ja johtaminen

Tämän diplomityön tavoitteena oli tutkia erään projektiliiketoimintaa harjoittavan yrityksen toimintajärjestelmää. Työn lähtökohtana oli yrityksen toimittamien projektien laajuuden nopea kasvu lähivuosien aikana. Työssä tutkittiin yrityksen nykyistä toimintajärjestelmää ja sen ohjeistusta nimen omaan EPC (engineering procurement construction) projekteissa. Toimintajärjestelmän ohjeistusta tutkittiin yrityksessä tehdyillä henkilöhaastatteluilla sekä vertaamalla olemassa olevia ohjeita ja kuvauksia projektin hallinnan ja johtamisen teorioihin. Teoriat, joihin yrityksen toimintajärjestelmää työssä verrattiin olivat Project Management Institute:n, Project Management Body of Knowledge ja International standard ISO 10006, Quality Management guidelines to quality in project management. Työn teoriaosassa käsiteltiin projektin hallintaa ja johtamista, projektin eri vaiheita, projektin organisointia ja ositusta sekä projektikulttuuria. Työn tuloksena luotiin käsitys siitä, mitä osaprosesseja EPC-projektin hallintaan ja johtamiseen kohdeyrityksessä liittyy. Prosesseja tutkimalla muodostettiin käsitys yrityksen toimintajärjestelmän ohjeistuksen tasosta ja esitettiin tältä pohjalta mahdollisuuksia toimintajärjestelmän kehittämiseksi. Yhtenä työn keskeisimmistä tuloksista esitettiin EPC-projektin projektikuvaus.

Strategisen muutoksen johtaminen ongelmayrityksessä - case Osuuskauppa Hämeenmaa

Tavoitteet Tutkielman tavoitteena on selvittää ne tekijät, jotka ratkaisivat lähes konkurssissa olleen vähittäiskaupan yrityksen nostamisen todelliseksi menestystarinaksi. Aineisto ja tutkimusmenetelmä Teoreettinen viitekehys tutkielmassa muodostui keskeisten käsitteiden ympärille liittyneiden artikkeleiden sekä kirjallisuuden tarkastelusta tämän tutkielman kannalta. Empiirinen osa sisälsi tutkimuksen toteuttamisen case-yrityksessä, jossa tutkin strategisen muutoksen johtamista teoreettista viitekehystä hyväksikäyttäen. Tutkimusote tutkielmassa oli kvalitatiivinen ja informaation keräämisen metodina oli teemahaastattelu, mikä mahdollisti runsaan ja monipuolisen aineiston keräämisen case-yrityksestä. Tulokset Tutkimus vahvisti aikaisempia käsityksiä arvojen, vision ja strategian merkityksistä muutoksenjohtamisessa. Arvojen osalta tutkimustuloksessa korostuivat johdon oman esimerkin ja voimakkaan tahtotilan merkitykset arvojen sisäistämisessä. Menestyvän vähittäiskaupan yrityksen strategiaprosessi näyttää olevan monia aikaisempia teorioita suoraviivaisempi prosessi. Myös tietojärjestelmien tuen merkitys tuli esille vahvasti.

Yrityksen sisäisen kilpailun ja yhteistyön innovaatiovaikutus ja johtaminen t&k-toiminnassa

Tiedon luomiseen ja hyödyntämiseen perustuvassa liiketoiminnassa yrityksen kyky luoda tietoa ja käyttää hallussaan olevaa tietoa muodostaa perustan kilpailukyvylle ja kilpailueduille. Tutkielmassa rakennetaan konstruktiivista tutkimusotetta käyttäen innovaatioiden synnyn johtamiseen soveltuva toimintamalli Teecen tietoprosesseihin, Nonakan tiedonkonversioprosesseihin ja Ståhlen tietoympäristöihin perustuen. Tietoa syntyy esimerkiksi innovaatioissa. Innovaatioiden voidaan katsoa syntyvän vastakkaisten voimien jatkuvassa vuorovaikutuksessa. Tämä innovaatioita tuottava mekanismi rakentuu tietoa lisäävistä ja tietoa järjestävistä prosesseista, joita voidaan kuvata sekä seci-prosessin että kolmitasoisen tietoympäristön avulla. Sisäinen kilpailu ja yhteistyö vaikuttavat tämän mekanismin toimintaan. Yhteistyö lisää tiedon jakamista ja mahdollistaa radikaalien innovaatioiden ja tuoteinnovaatioiden synnyn. Kilpailun lisääminen vähentää keskinäistä tiedon jakamista ja siirtää innovaatioita fokuksen mukaisiin prosessi-innovaatioihin. Kilpailun ja yhteistyön määrään ja keskinäiseen suhteeseen voidaan vaikuttaa kolmitasoisesta tietoympäristömallista johdettujen kolmen erillisen, joskin toisiinsa vaikuttavan, johtamistavoitteen avulla. Mahdollistava johtaminen rakentaa luottamuksen ja yrityksen toiminnan perustaa. Valtuuttava johtaminen houkuttaa yhteistyöhön mahdollistaen tiedon lisääntymisen. Ohjaavan johtamisen prosessit vievät yritystä strategian mukaiseen suuntaan hyödyntäen sisäistä kilpailua.

Tiedon strateginen johtaminen viranomaisessa. Case: Rahoitustarkastu

Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää tiedon strategista johtamista Rahoitustarkastuksessa. Tavoitteena oli muodostaa käsitys siitä, mitkä ovat ne kriittiset tekijät ja näkökohdat, jotka ovat hyvän tietojohtamisen edellytyksiä. Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisena tapaustutkimuksena, ja siinä perehdyttiin mm. Rahoitustarkastuksen johdon dokumentoituihin tietojohtamisen linjauksiin. Tutkimus osoitti, että tiedon strategisessa johtamisessa on tärkeää, että tietostrategia on kytketty tiiviisti toimintastrategiaan. Lisäksi organisaation tulisi määritellä tietojohtamisen prosessinsa ja tukea näitä mm. tarjoamalla oikeat olosuhteet, resurssit ja tekniikat ja infrastruktuuri. Kumppanuuksien ja verkostojen hallitsemiseksi tulisi olla selkeät periaatteet. Tutkimuksen tuloksena kehitettiin Rahoitustarkastukselle ennakoivan tietojohtamisen malli. Tutkimustuloksista tehtiin myös se johtopäätös, että tietostrategian voisi koostaa eräänlaiseksi kokoomastrategiaksi tai sateenvarjoksi organisaation johtamiskäytännöille. Kokoomastrategia kytkisi nykyisin irrallaan olevat tietojohtamiseenkin vaikuttavat alastrategiat yhdeksi kokonaisuudeksi ja pakottaisi tarkastelemaan näitä alastrategioita myös tietojohtamisen näkökulmasta.

Julkisen asiantuntijaorganisaation johtaminen. Case: Lappeenrannan Seudun Elinkeino ja Matkailu Oy

Tutkimuksen päätavoitteena on selvittää kyselytutkimuksen avulla julkisen asiantuntijaorganisaation kohtaamia johtamisen haasteita. Johtamistyötä tarkastellaan organisaation henkilöstön, julkisen omistajuuden ja paikallisten yhteistyöverkostojen näkökulmasta. Teoriaosuudessa tarkastellaan asiantuntijaorganisaatiota yleisesti sekä julkisen asiantuntijaorganisaation ominaispiirteitä, asiantuntijoiden johtamista ja johtamisen työkaluista tulosjohtamista sekä tasapainotetun mittariston mallia. Empiirisessä osuudessa teoriaa sovelletaan käytäntöön case-organisaation kautta. Tutkimuksen tuloksena todetaan, että julkinen omistajuus tuo yhtiön toimintaan vakauden ja uskottavuuden lisäksi päätöksentekoa hidastavaa byrokratiaa. Alueellisen yhteistyön kautta voidaan parantaa alueen painoarvoa, projektityöskentelyä ja rahoituksen saantia, sekä tuottaa palveluja kustannustehokkaasti. Henkilöstö odottaa johtajaltaan riittävää palautetta, kuuntelemisen taitoa, sekä vapautta itsenäiseen työskentelyyn oman tehtäväkentän alueella.

Omistajalähtöinen johtaminen ja ylimmän johdon palkitseminen - näkökohtia hallitustyöskentelyyn

Tutkielman tavoitteena on selvittää miten hallituksen tulisi johtaa ja valvoa yritystä ja palkita sen ylintä johtoa, jotta yritykselle asetetut tavoitteet saavutetaan ja omistajien edut varmistetaan. Tutkimus on käsiteanalyyttinen ja perustuu olemassa olevaan doktriiniin. Omistajien aktivoituminen ilmenee heidän lisääntyneenä kiinnostuksena hallitustyöskentelystä. Hallituksissa on yhä enemmän omistajien edustajia, jotka johtavat yritystä siten, että sen omistaja-arvo nousee ja omistajat vaurastuvat. Corporate governance -suositukset antavat ohjeita yrityksen hallituksen kokoonpanosta, jäsenten ominaisuuksista ja hallituksen tehtävistä. Hallituksen jäsenillä tulee olla taitoa ja kokemusta ajaa omistajien etuja. Hallituksen alaisuuteen suositellaan perustettavaksi palkitsemiskomitea ulkopuolisista hallituksen jäsenistä. Palkitsemiskomitean tehtävänä on määrittää palkitsemisjärjestelmät, joilla yrityksen johto saadaan työskentelemään omistajien etujen mukaisesti.