ERP- järjestelmän tukiprosessin nykytilan analyysi ja prosessin kehittäminen

Diplomityön tavoitteena oli tunnistaa kohdeyrityksessä kehitysmahdollisuuksia. Kehitysmahdollisuuksien etsiminen käyttäjätukiprosessin aloitettiin prosessin nykytilan analysoinnilla, jolla pyrittiin tunnistamaan prosessin ominaisuuksia sekä ongelma-alueita, joita korjaamalla prosessia voitiin tehostaa. Tutkimus on jaettu teoria ja empiria osaan.Teorian alussa käsitellään tietotekniikkapalveluiden organisointia, jotta ymmärretään toiminnanohjausjärjestelmien ja niihin liittyvien tukiprosessien merkitys yrityksissä. Tämän jälkeen perehdytään prosessijohtamiseen ja sen keinoihin liiketoimintaprosessien kehittämiseen. Tuloksena voidaan sanoa, että prosessien virtaviivaistaminen on nopea ja edullinen tapa tehostaa prosessin toimintaa ja päivittää vanha prosessi vastaamaan yrityksen nykyisiä tarpeita. Prosessien virtaviivaistamisella ei saada suuria kustannussäästöjä, vaan hyödyt liittyvät prosessin tehostumiseen. Virtaviivaistetusta prosessista on poistettu turhat toiminnot ja se on suunniteltu vastaamaan tarkoitustaan parhaalla mahdollisella tavalla. Näin prosessin virtaviivaistaminen lisää myös asiakkaan kokemaa arvoa.

Developing Processes and Learning in a Project-based Firm

Tämän diplomityön tavoitteena on kuvata tiedonkulkua projektiliiketoimintaa harjoittavassa yrityksessä sekä analysoida kuvausta määrittäen mahdolliset kehityskohdat. Työssätuotetut kuvaukset ja kehityskohtien määrittäminen toimivat pohjana yrityksen kehittäessä projektien hallintaansa tulevaisuudessa. Työssä valitaan tietojohtamisen näkökulma sopivaksi lähestymistavaksi yrityksen toiminnananalysointiin. Haastatteluin kerätyn tutkimusmateriaalin perusteella luodaan prosessikuvaukset jotka mallintavat tietovirtoja yrityksen projektien aikana tapahtuvien prosessien välillä. Kuvausta peilataan tietämyksen luomisen sekä projektien tietojohtamisen teoriaan ja määritetään kehityskohteita. Kehityskohteiden määrittämisen lisäksi ehdotetaan mahdollisia toimenpiteitä tiedon ja tietämyksen hallinnan kehittämiseksi. Kokemusten ja opittujen asioiden sekäpalautteen kerääminen projektien aikana sekä niiden jälkeen havaittiin tärkeimmäksi kehityskohdaksi. Näiden keräämisen voidaan todeta vaativan järjestelmällisyyttä jotta projektien onnistumiset sekä niissä saavutetut parannukset voidaan toistaa jatkossa ja virheet sekä epäonnistumiset sitä vastoin välttää.

Implementing theLean Manufacturing System

Tuottavuuden ja tehokkuuden parantaminen on keskeisimpiä menestystekijöitä glo-baaleilla markkinoilla. Yksi kehittämisen toimintamalli on lean manufacturing -ajattelutapa, joka perustuu imuohjaukseen. Sen lähtökohtana on asiakasarvo ja keskit-tyminen arvoa lisäävien toimintojen maksimointiin. Tutkimuksen tavoitteena oli parantaa Strömfors Electric Oy:n materiaalivirtauksia yhdellä tuotantolinjalla. Projektin oli tarkoitus olla pilotti lean-implementointiin koko tehtaalla. Projektissa otettiin käyttöön kanban-imuohjausjärjestelmä, jota varten teh-tiin analyysejä ja laskelmia arvovirtoihin, varastoihin ja ohjaukseen. Lean-ajattelutapaan ja -työkaluihin perustuvaa kirjallisuutta käytettiin pohjatietona pilotti-projektissa sekätulevien kehitysprojektien suunnittelussa. Pilottiprojektin tuloksena materiaalinohjaus tehostui ja keskeneräisen tuotannon va-rasto tasoittui käyttötarpeen mukaiseksi. Työntekijät ja työnjohtajat tutustuivat leanin perusteisiin osallistuessaan pilottiprojektiin. Pidemmän aikavälin suunnitelmissa ontoimitusvarmuuden ja laadun parantuminen ensin pilottiprojektia koskevalla linjalla ja myöhemmin koko tehtaalla imuohjauksen kokonaisvaltaisen käyttöönoton myötä.

Innovaation kehittäminen yritysverkostolle, Case: Projektihallinta

Työn tavoitteena on kehittää arvoinnovaatio yritysverkostolle. Arvoinnovaation teoreettisen viitekehyksen konkretisoimiseksi ja arvioimiseksi käytetään työssä kohteena ProPortfolio - ohjelmistotuotetta sekä sen kehittämistyössä saatuja kokemuksia. ProPortfolio on vuosina 2001-2004 kehitetty mobiiliin teknologiaan perustuva ohjelmistosovellus. ProPortfolio ohjelmisto on liikkeenjohdon konsulttiyritys Tuloskunto Oy:n johdolla ja TEKES:n rahoittamassa hankkeessa kehitetty pientaloprojektien toteuttajaverkoston toiminnanohjausjärjestelmä. Pitkäaikaisen kilpailuedun saavuttaminen erottumalla kilpailijoiden massasta on kasvava haaste yrityksille. Tutkijoiden Kimin ja Mauborgnen kehittämän arvoinnovaation ja strategisen suunnittelun prosessin lähtökohtana on kilpailun kiertäminen differoitumalla kilpailijoista ja uusien markkinoiden luominen. Perinteisen strategisen ajattelutavan mukaan yritykset voivat tuottaa korkeampaa arvoaasiakkaille korkeammin kustannuksin tai kohtuullista arvoa pienemmin kustannuksin. Eli strateginen asemointi perustuu valintaan differoitumisen ja kustannusjohtajuuden välillä (Porter,1985). Arvoinnovaatioon perustuvassa asemoinnissa tavoitellaan sekä differoitumista että kustannusjohtajuutta samanaikaisesti. Arvoinnovaation keskeisimmät kriteerit täyttyivät kehityshankkeen lopputuloksena syntyneessä ProPortfolio -ohjelmistotuotteessa. Tämän työn pohjalta voidaan todeta, että Kimin ja Mauborgnen kehittämä strategian suunnitteluprosessi on laaja ja vaativa. Arvoinnovaatio syntyy harvoin hetkellisenä oivalluksena, vaan kehittyy järjestelmällisen työskentelyn tuloksena. ProPortfolio -ohjelmistotuotteen arvoinnovaation muodostuminen perustui kehityshankkeen onnistuneeseen asiakastarpeiden tunnistamiseen ja ennakoimiseen. Selkeän kuvan hahmottuminen ratkaistavista ongelmista auttoi asemoimaan hankkeen jatkokehitystyön oikein ja loi edellytykset arvoinnovaation muodostumiselle. Tutkijat Kim jaMauborgne ovat haastaneet perinteiset strategiatyöskentelyn mallit. Tutkimustuloksiinsa pohjautuen he ovat kehittäneet uuden arvoinnovaatioon perustuvan strategisen suunnittelun teoreettisen viitekehikon ja prosessin. Nämä mallit tulevat varmasti jättämään pysyvän jäljen strategiatyöskentelyn nykykäytäntöihin.

Paineellisten reaktoreiden projektitoimituksen optimointi

Diplomityössä tavoitteena on saada selvitys, jonka avulla yritys löytää toimitusprojekteistaan parannusta ja huomiota vaativat osa-alueet projektimuotoisten toimitusten kustannusrakennetta ja optimointia tarkastelemalla. Näin yritys voi tulevaisuudessa kehittää projektitoimituksen osa-alueita niin että se voi vastata asiakkaiden asettamiin vaatimuksiin sekä haasteisiin entistä nopeammin ja tarkemmin. Tutkimuksen lähtökohtana ovat projektiajattelu sekä siihen liittyvän toimitusketjun prosessit, joiden avulla lähestytään tutkimuksen ongelmaa ja selvitetään koko toimitusprojektin kehitystä vaativat alueet. Tutkimuksessa vaaditut tiedot saavutettiin vapaamuotoisten haastattelujen, yrityksen dokumentteja tutkimalla sekä yhteistyökumppanien avulla. Projektitoimituksen kokonaisvaltainen kehitys vaatii yhteistyötä ja huomiota toimitusketjun jokaisessa osa-alueessa aina raaka-ainelähteiltä loppukäyttäjälle asti. Näin voidaan saavuttaa tietojen avoimuus ja täsmällisyys, jotta päästään parhaaseen lopputulokseen projektitoimituksen osalta. Erityisesti kustannusrakenteen jakauma tuleehuomioida tulevaisuudessa tarkasti tehtäessä projektitoimitukseen liittyviä ratkaisuja. Esivalmistusasteen tarkastelu asetettiin työn alussa yhdeksi tärkeimmäksi tutkimuskohteeksi. Tarkastelussa havaittiin, että valmistusasteen valinnalla voidaan vaikuttaa lähes puoleen reaktorin kustannusrakenteen mukaisista kustannuksista kuten työ-, kuljetus- ja asennuskustannukseen. Myös materiaalikustannukset ovat suuressa roolissa reaktorinkustannusrakenteessa, joten tähän tulee kiinnittää myös huomiota. Muita tutkittavia tekijöitä, jotka pääasiassa vaikuttivat materiaali- ja asennuskustannuksiin työssä olivat paineastiastandardin ja paineluokan sekä valmistuspaikan valinta. Lisäksi huomioitiin toteutuneiden toimitusten eroavaisuuksia teoreettisiin ratkaisuihin ja etsittiin näistä mahdollisia kehitys- ja kustannussäästökohteita.

Process Evaluation and Business Process Reengineering in Forest Industry

Pro gradu -tutkielman tavoitteena oli selvittää millaisia muutoksia uusi SAP-pohjainen järjestelmä aiheuttaa metsäteollisuusyrityksen hankinta-prosesseissa ja ostajien työssä. Tilannetta tarkasteltiin myös liiketoiminta-prosessien uudistamisprojektina. Tutkimus oli kvalitatiivinen case-tutkimus, jonka lähteinä olivat haastattelut ja prosessikuvaukset. Hankintaprosessit on pyritty standardisoimaan ja kuvaamaan tarkasti, koska järjestelmä on tarkoitus ottaa vähitellen käyttöön yrityksen kaikissa toimipisteissä. Teoriaosassa käsiteltiin globaalia hankintaa, erilaisia tilauksia, sähköistä liiketoimintaa ja uudistettujen liiketoimintaprosessien käyttöönottoa sekä siihen liittyviä haasteita. Yritys pyrkii kehittämään hankintatoimintaansa ja hyödyntämään kokonsa tuomia mittakaavaetuja, uusi järjestelmä on merkittävä osa tätä kehitystyötä. Haastattelujen perusteella uusi järjestelmä on toivottu ja siihen kohdistuu paljon odotuksia. Järjestelmän käyttöönotto tulee olemaanhaastava tehtävä, koska järjestelmän käyttäjiä on paljon ja loppukäyttäjät tekevät entistä enemmän tapahtumia järjestelmään tilausaloitteiden ja kotiinkutsujenmuodossa. Tehdasostajien roolissa tapahtuu muutoksia, rutiinitilaamisen vähentyessä he toimivat tietoa molempiin suuntiin jakavina linkkeinä keskitetyn hankinta-organisaation ja tehtaan välissä.

Kustannusten ja ajan sitoutuminen tuotteeseen elintarviketeollisuuden arvoverkostossa

Tämä pro gradu -tutkielma käsitteleekustannusten ja ajan analysointia elintarviketeollisuuden arvoverkostossa. Teoriaosuuden kantavia käsitteitä ovat arvoverkosto, Lean Management -ideologia, Value Stream Mapping ja Supply Chain Time and Cost Mapping. Tutkimus toteutetaan case - tutkimuksena, ja siinä on piirteitä niin kvalitatiivisesta kuin kvantitatiivisesta tutkimusasetelmasta. Teoriaosuuden lähteinä on käytetty tieteellisissä julkaisuissa ilmestyneitä journal -artikkeleita sekä alan kirjallisuutta. Tutkimus liittyy olennaisena osana Elintarviketeollisuuden Uudistuva Liiketoiminta -projektiin ja antaa tätä kautta kontekstin muille tutkimuksille sekä konkreettisenesimerkin kyseisestä arvoverkostosta. Empiirisen osan case-yrityksinä ovat Saarioinen Oy, Tuoretie Oy ja Ruokakesko Oy. Analyysin kohteena onLiha-Saarioisten valmistama karjalanpiirakka-tuoteryhmä. Konkreettisena tutkimustuloksena on karjalanpiirakan prosessikuvaus koko arvoketjun matkalta, kustannuskertymä, aikaperusteinen analyysi ja kustannus-aika-kuvaaja. Lisäksi arvoketjun matkalla tehdyistä haastatteluista on kerätty kehitysehdotuksia sekä samalla etsitty hukkatoimintoja. Tuloksista voi tehdä sen johtopäätöksen, että karjalanpiirakka on tyypillinen elintarvike, jonka kustannuksista suurin osa on raaka-aineita ja tuotannon työtä. Aikaa arvoketjussa kuluu eniten kaupan hyllyllä. Organisaatioidenyhteistyöllä aikaa ja sitä kautta kustannuksia olisi kuitenkin mahdollisuus vielä karsia.

Data-parallel computation in parallel and distributed environments

The past few decades have seen a considerable increase in the number of parallel and distributed systems. With the development of more complex applications, the need for more powerful systems has emerged and various parallel and distributed environments have been designed and implemented. Each of the environments, including hardware and software, has unique strengths and weaknesses. There is no single parallel environment that can be identified as the best environment for all applications with respect to hardware and software properties. The main goal of this thesis is to provide a novel way of performing data-parallel computation in parallel and distributed environments by utilizing the best characteristics of difference aspects of parallel computing. For the purpose of this thesis, three aspects of parallel computing were identified and studied. First, three parallel environments (shared memory, distributed memory, and a network of workstations) are evaluated to quantify theirsuitability for different parallel applications. Due to the parallel and distributed nature of the environments, networks connecting the processors in these environments were investigated with respect to their performance characteristics. Second, scheduling algorithms are studied in order to make them more efficient and effective. A concept of application-specific information scheduling is introduced. The application- specific information is data about the workload extractedfrom an application, which is provided to a scheduling algorithm. Three scheduling algorithms are enhanced to utilize the application-specific information to further refine their scheduling properties. A more accurate description of the workload is especially important in cases where the workunits are heterogeneous and the parallel environment is heterogeneous and/or non-dedicated. The results obtained show that the additional information regarding the workload has a positive impact on the performance of applications. Third, a programming paradigm for networks of symmetric multiprocessor (SMP) workstations is introduced. The MPIT programming paradigm incorporates the Message Passing Interface (MPI) with threads to provide a methodology to write parallel applications that efficiently utilize the available resources and minimize the overhead. The MPIT allows for communication and computation to overlap by deploying a dedicated thread for communication. Furthermore, the programming paradigm implements an application-specific scheduling algorithm. The scheduling algorithm is executed by the communication thread. Thus, the scheduling does not affect the execution of the parallel application. Performance results achieved from the MPIT show that considerable improvements over conventional MPI applications are achieved.

Balanced Scorecardin implementointi ja käytön nykytila Suomessa

Lisääntynyt Balanced Scorecardin käyttö herätti kiinnostuksen tutkia, mistä BSC:ssä oli oikein kysymys. Epäonnistumiset BSC-projekteissa vaikuttivat siihen, että haluttiin tutkia, mikä nykyisissä projektimalleissa oli vikana. Kirjallisuudessa on esitetty useita BSC:n käyttöönoton projektimalleja, joista tunnetuin on Kaplanin ja Nortonin kehittämä malli. Alun perin kyseessä oli varsin operatiivinen suoritusmittaristo, jonka tavoitteena oli nostaa ei-taloudelliset mittarit taloudellisten mittareiden rinnalle. Sittemmin lähestymistapa onlaajentunut strategiapohjaiseksi johtamisen järjestelmäksi, mutta mallin rakentamisessa on vielä puutteita. Havaitut puutteet BSC-projektimalleissa loivat tarpeen uuden mallin kehittämiselle. Tutkimuksen tavoitteena oli kehittää suomalaisten yritysjohtajien ja alan asiantuntijoiden avulla BSC-projektimalli, jota käyttämällä yritykset voisivat menestyksekkäämmin toteuttaa BSC-projektinsa. Lisäksi tavoitteena oli selvittää BSC:n käytön nykytila Suomen 500 suurimmassa yrityksessä. Tutkimuksessa haluttiin myös hankkia tietoa siitä, miksi yritykset olivat lähteneet BSC-projektiin, mitkä tekijät vaikuttivat BSC-projektin onnistumiseen jamitä muutoksia yritykset olivat tehneet BSC:n käytännön kokemuksen pohjalta. Tutkimuksen teoriaosassa tarkasteltiin yrityksen strategista suunnittelua ja johtamista, yrityksen johtamisessa käytettyjä ohjausjärjestelmiä, toiminnan kehittämistä ja BSC-projektien toteuttamista. Tutkimuksen empiriisessä osassa kehitettiinkymmenvaiheinen BSC-projektin toteuttamismalli. Se tehtiin tutustumalla 15 konsultointiyrityksen tapaan toteuttaa BSC-projekti ja paneutumalla 50 yrityksen BSC-projektista saamiin kokemuksiin. Kehitettyä mallia testattiin Tulikivi-casessa,ja sitä arvioitiin kyselytutkimuksessa ja työistunnossa. Kyselytutkimuksen mukaan ensimmäiset suomalaiset yritykset aloittivat BSC:n käytön vuonna 1995. Vuonna1996 käyttö yleistyi jonkin verran, ja vuosia 1997 ja 1998 voidaan Suomessa kutsua BSC:n läpimurtovuosiksi. Vastanneista yrityksistä 23,2 % ilmoitti käyttävänsä BSC:tä. Yrityksistä 14,8 % oli ottamassa sitä käyttöön, ja 19,2 % harkitsi käyttöönottamista. Yritykset olivat lähteneet BSC-projektiin mm. paremman ohjausjärjestelmän, toiminnan tehostamisen ja muutoksen aikaansaamisen toivossa. BSC-projektin onnistumisen tärkeimpinä tekijöinä pidettiin johdon sitoutumista hankkeeseen, mittariston kytkeytymistä strategiaan ja mittareiden selkeyttä. BSC:n nähtiin vaikuttaneen yrityksissä eniten liiketoiminnan kokonaisuuden ymmärtämiseen, strategian toteutumiseen ja ei-taloudellisten asioiden seurantaan. Yrityksissä olimuutettu toimintaa mm. niin, että se suuntautuisi enemmän asiakkaisiin ja tulevaisuuteen. Tulevaisuudessa BSC:llä uskottiin olevan suurimmat vaikutukset kokonaisvaltaiseen ja strategiseen johtamiseen sekä strategian toteutumisen seurantaan. Kyselytutkimuksen perusteella voitiin osoittaa, että suuret yritykset käyttävät BSC:tä enemmän kuin pienet yritykset. Myös alueellisia eroja on: pääkaupunkiseudulla BSC:tä käytetään enemmän kuin muualla maassa. Mitä kannattavammaksi kyselyyn vastaaja arvioi yrityksensä, sitä parempana se piti tässä tutkimuksessa kehitettyä BSC-projektimallia verrattuna Kaplanin ja Nortonin kehittämään BSC-projektimalliin. BSC-projekti on niin kokonaisvaltainen, että sen onnistuminen edellyttää koko henkilöstön osallistuvan siihen. Ylimmän johdon aito sitoutuminen on välttämätöntä, jotta BSC-projekti saa riittävästi resursseja. Projektissa visio jastrategiat puretaan käytännön toimiksi, joten ilman ylimmän johdon mukanaoloa projektilla ei ole asiakasta. Keskijohto ja henkilöstö toteuttavat laaditut strategiat, jolloin heidän panoksensa on erittäin merkittävä projektin onnistumiseksi. Henkilöstö pitää saada osallistumaan mittaristotyöhön, jotta he sitoutuisivat asetettuihin tavoitteisiin. Ellei henkilöstöä saada mukaan, mittaristo jää helposti ylimmän johdon työkaluksi. Tällöin strategian toteuttaminen koko organisaatiossa on hyvin työlästä, jopa mahdotonta. Mittariston pitää olla strategialähtöinen, eikä se saa olla liian monimutkainen. Mitä alemmalle tasolle organisaatiossamennään, sitä yksinkertaisempi mittariston pitää olla. Ylimmillä tasoilla mittareita voi olla kahdeksasta kahteentoista, mutta alemmilla tasoilla niitä on oltava hieman vähemmän. Projektin nopea läpivienti yrityksessä ei saa olla itsetarkoitus, mutta nopeasti saadut konkreettiset tulokset auttavat, että projekti saa resursseja ja mahdollistavat palautteen saamisen ja oppimisen. Kerralla ei BSC:täsaada täydellisesti toimivaksi, vaan se on oppimisprosessi, joka mahdollistaa syvällisemmän strategian toteuttamiseen. Tässä tutkimuksessa kehitetty BSC-projektin toteuttamismalli perustuu kymmenien asiantuntijoiden kokemuksiin ja näkemyksiin BSC-projektin toteuttamisesta. Kyselytutkimuksesta, työistunnosta ja Tulikivi-casesta saadut tulokset osoittavat, että kehitetyn mallin avulla yrityksillä on entistä paremmat mahdollisuudet saada BSC-projekti onnistumaan. Näin tutkimuksen päätavoite saavutettiin. Muut tavoitteet saavutettiin kyselytutkimuksen tulosten avulla.

Project Success through Effective Decisions: Case Studies on Project Goal Setting, Success Evaluation and Managerial Decision Making

The objective of the thesis is to structure and model the factors that contribute to and can be used in evaluating project success. The purpose of this thesis is to enhance the understanding of three research topics. The goal setting process, success evaluation and decision-making process are studied in the context of a project, business unitand its business environment. To achieve the objective three research questionsare posed. These are 1) how to set measurable project goals, 2) how to evaluateproject success and 3) how to affect project success with managerial decisions.The main theoretical contribution comes from deriving a synthesis of these research topics which have mostly been discussed apart from each other in prior research. The research strategy of the study has features from at least the constructive, nomothetical, and decision-oriented research approaches. This strategy guides the theoretical and empirical part of the study. Relevant concepts and a framework are composed on the basis of the prior research contributions within the problem area. A literature review is used to derive constructs of factors withinthe framework. They are related to project goal setting, success evaluation, and decision making. On the basis of this, the case study method is applied to complement the framework. The empirical data includes one product development program, three construction projects, as well as one organization development, hardware/software, and marketing project in their contexts. In two of the case studiesthe analytic hierarchy process is used to formulate a hierarchical model that returns a numerical evaluation of the degree of project success. It has its origin in the solution idea which in turn has its foundation in the notion of projectsuccess. The achieved results are condensed in the form of a process model thatintegrates project goal setting, success evaluation and decision making. The process of project goal setting is analysed as a part of an open system that includes a project, the business unit and its competitive environment. Four main constructs of factors are suggested. First, the project characteristics and requirements are clarified. The second and the third construct comprise the components of client/market segment attractiveness and sources of competitive advantage. Together they determine the competitive position of a business unit. Fourth, the relevant goals and the situation of a business unit are clarified to stress their contribution to the project goals. Empirical evidence is gained on the exploitation of increased knowledge and on the reaction to changes in the business environment during a project to ensure project success. The relevance of a successful project to a company or a business unit tends to increase the higher the reference level of project goals is set. However, normal performance or sometimes performance below this normal level is intentionally accepted. Success measures make project success quantifiable. There are result-oriented, process-oriented and resource-oriented success measures. The study also links result measurements to enablers that portray the key processes. The success measures can be classified into success domains determining the areas on which success is assessed. Empiricalevidence is gained on six success domains: strategy, project implementation, product, stakeholder relationships, learning situation and company functions. However, some project goals, like safety, can be assessed using success measures that belong to two success domains. For example a safety index is used for assessing occupational safety during a project, which is related to project implementation. Product safety requirements, in turn, are connected to the product characteristics and thus to the product-related success domain. Strategic success measures can be used to weave the project phases together. Empirical evidence on their static nature is gained. In order-oriented projects the project phases are oftencontractually divided into different suppliers or contractors. A project from the supplier's perspective can represent only a part of the ¿whole project¿ viewed from the client's perspective. Therefore static success measures are mostly used within the contractually agreed project scope and duration. Proof is also acquired on the dynamic use of operational success measures. They help to focus on the key issues during each project phase. Furthermore, it is shown that the original success domains and success measures, their weights and target values can change dynamically. New success measures can replace the old ones to correspond better with the emphasis of the particular project phase. This adjustment concentrates on the key decision milestones. As a conclusion, the study suggests a combination of static and dynamic success measures. Their linkage to an incentive system can make the project management proactive, enable fast feedback and enhancethe motivation of the personnel. It is argued that the sequence of effective decisions is closely linked to the dynamic control of project success. According to the used definition, effective decisions aim at adequate decision quality and decision implementation. The findings support that project managers construct and use a chain of key decision milestones to evaluate and affect success during aproject. These milestones can be seen as a part of the business processes. Different managers prioritise the key decision milestones to a varying degree. Divergent managerial perspectives, power, responsibilities and involvement during a project offer some explanation for this. Finally, the study introduces the use ofHard Gate and Soft Gate decision milestones. The managers may use the former milestones to provide decision support on result measurements and ad hoc critical conditions. In the latter milestones they may make intermediate success evaluation also on the basis of other types of success measures, like process and resource measures.

Liiketoimintasovelluksen integraatioratkaisu J2EE:n ja XML:n avulla

Työssä esitellään sovellusintegraation osia ja merkitystä sähköisessä liiketoiminnassa sekä toteutetaan toiminnanohjausjärjestelmän tietoja yrityksen asiakkaalle välittävä palvelu. Yritykset yhdistävät järjestelmänsä asiakkaiden ja liiketoimintakumppanien kanssa integroimalla. Työn teoriaosassa määritellään verkkoliiketoiminta, integraatioratkaisun osa-alueet ja integroinnin merkitys yrityksen kannalta sekä esitellään integrointiin käytettäviä perusteknologioita. Soveltavassa osassa toteutetaan paperiteollisuusyrityksen tilaus- ja toimitustietoja XML:n avulla lähettävä Java-pohjainen järjestelmä. Työssä tarkastellaan integraation merkitystä perusteknologian yrityksille ja integraation käytännön toteutusta. Tarkastelun tuloksena todetaan, että liiketoimintajärjestelmien integrointi on välttämätöntä yritysten kannattavuuden ja tehokkuuden kannalta. Integraatioprosessi on monimutkainen, joten sen toteutus vaatii tarkkaa suunnittelua, hallintaa ja aikaa.

Reklamaatioprosessin kehittäminen tavarataloketjussa

Tämän työn tavoitteena oli selvittää Sokoksen reklamaatioprosessin kehittämisessä saavutettavia etuja. Reklamaatiokäytäntö muuttui tämän työn aikana paperiversiosta sähköiseen muotoon, ja tässä on pyritty selvittämään muutosten vaikutuksia seurantaan ja ja toimintaan. Tavoitteena oli myös rakentaa prosessin seurannan kannalta tärkeitä mittareita kehityksen seurantaa varten.Sokos-ketjussa tehtiin vuonna 1999 yli 20 000 virheilmoitusta hankintayhtiöön. Näistä osa oli toimitusvirheitä ja osa tuotevirheitä. Reklamaatioiden arvoksi muodostui ostohinnoin lähes seitsemän miljoonaa markkaa. Reklamaatioiden suuresta määrästä johtuen Sokoksella katsottiin järkeväksi tehostaa reklamointia siirtymällä tekemään virheilmoitukset suoraan tietojärjestelmään ja välittämään ne sitä kautta automaattisesti hankintayhtiöön. Uuteen toimintamalliin siirryttiin 1.5.2000. Prosessissa saavutettuja etuja mitattiin tässä työssä järjestämällä henkilöstölle kysely, sekä mittaamalla ja arvioimalla ajansäästöjä. Investoinnin kannattavuutta tutkittiin erilaisten tulevaisuusnäkymien perusteella. Tutkimuksen perusteella uusi prosessi on helpottanut tekijöiden työtä, seuranta/mittaaminen on huomattavasti aiempaa tehokkaampaa, ja investointi muodostuu melko suurella todennäköisyydellä kannattavaksi tiettyjen hyvityssummiin liittyvien ehtojen täyttyessä.

Lipeäkierron kemiallisesti parhaat käytännöt

Diplomityön tavoitteena oli kartoittaa kemiallisesti parhaita käytäntöjä sellutehtaiden kemikaalien talteenottoprosessissa. Kirjallisuudesta ei löytynyt lipeäkiertoon liittyvää kemiallista tietoutta. Laiteteknisten ratkaisujen kautta yritettiin saada selville parhaat käytännöt. Teoriaosassa on myös käsitelty lipeäkierrossa esiintyvien vierasaineiden lähteitä, rikastumista ja poistumista prosessista. Työ tehtiin Stora Enson Suomessa sijaitseville tehtaille. Kokeellisessa osassa on suoritettu tehtailta saadun materiaalin perusteella tunnuslukujen laskentaa sekä PCA-analyysin teko. Työssä tarkastelualueena on lipeäkierto liuottajasta meesauuniin. Kaukopäässä on käytössä lipeäkierrossa kaksi lipeälinjaa ja muilla tehtailla vain yksi. Saatujen tunnuslukujen perusteella tehtaille on annettu pisteitä nollasta viiteen. Viisi pistettä on saanut parhaan arvon saanut tehdas ja nolla pistettä kaukana parhaasta arvosta olevat. Tunnuslukuja on valittu 14 ja edellä esitetyllä tavalla pisteytettynä on parhaaksi tehtaaksi saatu Kaukopään 1-lipeälinja ja huonoin on Kemijärvi. Huomioitavaa on Kaukopään 2-lipeälinjan sijoittuminen vasta neljänneksi, vaikka lipeälinjoilla on valkolipeän ja meesan käsittelyssä yhteiset syöttösäiliöt. PCA-analyysin perusteella havaittiin, että kuukausikeskiarvoja käytettäessä tulokset tasoittuvat verrattuna päiväarvoilla tehtyyn analyysiin. Analyysi osoittaa, että tehtailla lipeäkierto ei ole täysin hallinnassa. Tämä ilmenee suurina objektien liikkeinä kuvissa. Päiväarvoilla analyysi tehtiin vain Oulun tehtaalle. Tarkastelussa valittiin kuukauden mittainen ajanjakso niin hyvää kuin huonoakin jaksoa. Mallien selitysasteista voidaan nähdä eroja hyvän ja huonon jakson välillä. Tämä ilmenee niin, että hyvän jakson mallin selitysaste on korkeampi kuin huonon jakson. Objektien sijoittuminen kuvissa on myös erilainen. Hyvän jakson aikana objektit ovat pieninä ryhminä, kun huonon jakson objektit ovat hajonneet yksittäisiksi arvoiksi ja päivien väliset erot ovat suuret.

The New Era of Value Creation. Case: Sonera Zed

Tutkielman tavoitteena on selvittää kuinka arvonluonti-ideologia on muuttunut arvoketjuajattelusta arvoverkkomalliin ja mitä tekijöitä tarvitaan toimivan arvoverkon rakentamiseen. Teoriaosuus käsittelee arvonmuodostuksen muutosta kokonaisvaltaisesti. Tuloksena saavutetaan arvoverkko. Tutkielman empiirisessä osassa käytetään hyväksi laadullista case-tutkimusta. Teemahaastattelut ovat pääasiallinen empiirisen tiedon lähde. Tuloksena saatuja empiirisen osan tietoja verrataan teoriakappaleen vastaaviin tuloksiin. Case-yritys, Sonera zed, on suomalainen mobiiliportaaliyritys, joka tarjoaa matkapuhelimien lisäarvopalveluita loppuasiakkaille. Case-yrityksen operaatiomalli on rakentaa näitä palveluita yhteistyössä muiden yritysten kanssa. Empiirisen osan tavoite on selvittää toimiiko teoreettinen arvoverkkomalli myös tosielämässä. Arvoverkkomallia hyödynnetään case-yrityksessä vain osittain. Mallia käytetään hyväksi osa-alueilla missä yrityksellä ei ole omia kompetensseja. Sen sijaan alueilla joilla yritys omaa ydinosaamista, ei arvoverkkomallia hyödynnetä tarpeeksi. Tästä huolimatta uskotaan, että oikein hyödynnettynä arvoverkko kykenisi tarjoamaan merkittävää kilpailuetua kilpailijoihin nähden, mikäli mallia hyödynnettäisiin matkapuhelimien lisäarvopalvelutuotannon joka vaiheessa.

Tasapainotettu tuloskortti energiayhtiön strategisena työvälineenä

Tutkimuksen tavoitteena oli suunnitella ja toteuttaa tasapainotetun mittariston rakentamisprojekti Kotkan Energia Oy:ssä. Mittaristosta oli tarkoitus luoda ylimmän johdon käyttöön työväline, jota voidaan hyödyntää suorituskyvyn seuraamisen lisäksi myös organisaation strategisessa ohjauksessa. Rakennetun mittariston perustana käytettiin Kaplanin ja Nortonin kehittämää Balanced Scorecardia, jossa strategista suorituskykyä tarkastellaan talouden, asiakkaiden, sisäisten prosessien sekä innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulmista. Tutkimusmetodologiana käytettiin konstruktiivista lähestymistapaa. Mittaristoprojektin tuloksena Kotkan Energia Oy:lle luotiin tasapainotettu tuloskortti, joka pohjautuu yhtiön missioon, visioon ja strategiaan. Tuloskortin näkökulmiin määritettiin kriittisten menestystekijöiden perusteella mittarit, jotka jaoteltiin varsinaisiin mittareihin, seurantamittareihin ja valmisteilla oleviin mittareihin. Varsinaisille mittareille asetettiin sekä lyhyen että pitkän tähtäimen tavoitteet. Mittaristoa ja mittareita analysoitiin useista näkökulmista projektin eri vaiheissa. Mittareihin liittyvät tiedot dokumentoitiin mittarikuvauksiin. Mittareille määritettiin raportointitaajuudet ja –ajankohdat. Lisäksi tutkittiin mittaritietojen vertailtavuutta muihin organisaatioihin. Projektin osana yhtiön intranet-sivuille luotiin käyttöliittymä, jonka avulla yhtiön koko henkilöstö pystyy hyödyntämään mittariston tietoja. Mittariston viimeistelyyn ja kehittämiseen liittyvät ideat muotoiltiin jatkosuunnitelmiksi.