El desarrollo profesional del docente de educaci??n secundaria a partir del an??lisis de la cultura docente compartida

Resumen basado en el de la publicaci??n

Los departamentos didácticos en el modelo de gestión de los centros de secundaria.

Resumen basado en el de la publicación

La edición electrónica y la gestión de trabajos académicos con Open Conference Systems (OCS).

Monográfico con el título: 'Nuevos desafíos en la formación del profesorado'

La dirección estratégica universitaria y la eficacia de las herramientas de gestión : el caso de las universidades españolas.

Monográfico con el título: 'La gestión estratégica de la Educación Superior : retos y oportunidades'. Resumen basado en el de la publicación

Nuevos enfoques para la gestión estratégica de I+D e innovación en las universidades.

Monográfico con el título: 'La gestión estratégica de la Educación Superior : retos y oportunidades'. Resumen basado en el de la publicación

La responsabilidad social universitaria como desafío para la gestión estratégica de la Educación Superior : el caso de España.

Monográfico con el título: 'La gestión estratégica de la Educación Superior : retos y oportunidades'. Resumen basado en el de la publicación

Gestión y dominio del tiempo.

Resumen basado en el de la publicación

Gestión de la participación para la transformación y el éxito en el colegio La Paz.

Monográfico con el título: 'Prácticas de éxito para la prevención de la violencia de género desde la educación'

Modelo europeo de gestión de calidad.

Se estudian las características de un conjunto de materiales y de una documentación complementaria, elaborados por el Ministerio de Educación y Cultura (MEC) pero que siguen las ideas esenciales en que se basa el modelo europeo de gestión de calidad-EFQM, y cuya finalidad es mejorar la calidad educativa a partir de la mejora continua en la gestión de los centros docentes y ayudar en el proceso de implantación de este modelo. Estos materiales son: Guía para la autoevaluación, es el documento base; Materiales para el diagnóstico; Cuestionario para la autoevaluación; Formulario de autoevaluación; Caso práctico: exposición del caso, y Caso práctico: valoración del caso; así como el Seminario de formación para los centros y la documentación sobre herramientas como técnica sencilla de solución de problemas. También, se recoge la aplicación del modelo referenciado, durante el presente curso escolar, en once centros públicos del Ministerio de Educación y Cultura.

Un administrador para la gestión del cambio en el sistema educativo español.

En esta artículo se analiza la posición y figura del administrador educativo y de la necesidad que se plantea en torno a su cambio para que influya en la gestión del nuevo sistema educativo español. Hasta mediados de los años setenta se observa que el cambio en el sistema educativo existe cuantitativamente. A partir de aquel momento se exige que el cambio sea cualitativo, empezando por la administración del propio sistema, estableciendo nuevos objetivos, nuevos métodos para la articulación de tales objetivos, la adopción de las correspondientes decisiones y la introducción de cambios en la gestión de la administración educativa. La educación de calidad exige una planificación cualitativa que vendrá definida por la concurrencia de: la calidad y claridad de los objetivos; la cualidad profesional de los planificadores; la cualidad de las técnicas de planificación y el grado de participación con la planificación que se realice. Los planificadores precisarán: un conocimiento integrado de lo que es el sistema educativo en su conjunto; comprender mejor el sistema educativo y administrarlo eficazmente; debe ser experto en técnicas de gestión; debe actuar inspirado en los principios de legalidad, eficacia utilizando recursos, rapidez en la gestión, con espíritu de iniciativa para la búsqueda de soluciones a problemas complejos de la gestión y aceptar al administrado como partícipe en la elaboración de las decisiones y como factor estable e importante en el proceso de decisión.

Análisis del uso y la gestión de los recursos pedagógicos en el marco organizativo y funcional de los centros de Primaria.

Analizar la influencia de los equipos tecnológicos como recursos pedagógicos en la estructura organizativa y funcional de los centros de Educación Primaria. 45 centros de Educación Primaria, de ámbito rural, urbano y urbano periférico, de la Comunidad Valenciana. Tras realizar una introducción teórica sobre los recursos didácticos en los centros, se aplican sendos cuestionarios al profesorado y a miembros del equipo directivo de los centros de Primaria. Se realizan entrevistas semiestructuradas y abiertas a miembros de la administración educativa, a miembros del equipo directivo de los centros, a responsables de las aulas de informática, al profesorado, a los-las padres-madres y a técnicos municipales de educación. Se crean dos grupos de discusión y se realizan tres estudios de casos: centro de zona rural bien equipado, centro de zona rural escasamente equipado pero con buena dotación tecnológica y centro urbano mal equipado. El análisis de los resultados obtenidos se realiza empleando el programa StatView. Se obseva que los centros de Educación Primaria están, en general, bien equipados, contando con más recursos de últimas generaciones (vídeo, informática, CD-ROM) que con los de las primeras (cine, fotografía, retropoyector). Las diferencias entre centros en cuanto al equipamiento se deben a variables internas del propio centro y a la descoordinación política de la administración educativa en la adquisición de equipos. Se afirma que el empleo de los recursos tecnológicos en los centros es marginal y casi anecdótico, prefiriéndose el uso de nuevas tecnologías como el vídeo o la informática a otros tradicionales como retroproyectores o diapositivas. Se observa una falta de coordinación en la formación del profesorado en activo en el área de nuevas tecnologías, señalando la necesidad de establecer una formación permanente en la materia, interesada en el valor didáctico de las nuenas tecnologías y en las posibilidades de uso para el desarrollo curricular.

Comprender la gestión de la autonomía de los centros escolares.

Comprender la problemática de la autonomía escolar y su vinculación práctica, especialmente, con la calidad de la enseñanza. Por una parte, agentes internos (dirección y equipo directivo, docentes, coordinadores de ciclo y jefes de departamentos, padres y madres y el psicopedagogo) y, por otra, agentes externos (inspección, asesores del CEP y equipos de orientación educativa). Todos ellos de centros educativos de Primaria y Secundaria situados en las provincias de Cádiz, Sevilla y Málaga. Se realizó un total de 85 entrevistas semi-estructuradas a los diversos agentes y se organizaron seis grupos de discusión, tres compuestos por agentes externos e internos y otros tres formados por alumnado de Secundaria. 1. La autonomía escolar debe ser concebida teniendo en cuenta los contextos sociales, culturales y económicos de los centros. Aunque no se puede afirmar que tenga una relación causal con la calidad de la enseñanza, sí que es una pieza clave de la misma. 2. Para el desarrollo de la autonomía, la forma más adecuada es el liderazgo entendido como dinamización y como dinámica del grupo, donde se conjuguen elementos tales como la confianza y la responsabilidad, la flexibilidad, la conjunción sistemática y la transparencia. 3. En cuanto a la percepción del papel de la Administración, se entiende que es una institución ausente, intransigente, desconfiada y controladora. Los centros se sienten dominados por la burocracia, y las acciones de la Administración no parecen potenciar su autonomía. 4. La cultura individualista está muy asentada entre el profesorado, aunque comienzan a extenderse prácticas relacionadas con una cultura participativa centrada en la colaboración, la coordinación y el trabajo en grupo. 5. La autonomía exige mejores recursos y una adecuada administración de los mismos, lo que no supone aumentar considerablemente los gastos y presupuestos, sino alcanzar los mínimos desde los cuales y con los cuales los centros pueden plantearse orientar sus acciones hasta la autonomía. Esta investigación no está cerrada, sino que permanece abierta. Se podría indagar, a través de Estudios de Casos, la presencia del liderazgo en los centros, la presencia de diversas culturas individualistas, la aparición de rasgos de la cultura de la colegialidad, y a través de Cuestionarios, opiniones sobre la escolaridad, sobre el papel de la administración, y sobre los recursos escolares.

Instrumentos para la coordinación en los ámbitos de la gestión, tutoría y currículum en centros de Enseñanza Primaria y Secundaria con el objetivo de asegurar la línea pedagógica.

Favorecer la implicación de todo el profesorado en el ciclo de recogida de datos y retroalimentación; elaborar colectivamente propuestas de mejora y evaluarlas; discutir las consecuencias prácticas que se derivan para la educación de los pasos metodológicos seguidos; valorar la contribución de las fuentes de experiencia relacional y las técnicas de recogida de información com instrumentos de coordinación pedagógica entre las etapas. La hipótesis principal es que la coordinación pedagógica entre las etapas puede ser fomentada y tratada incidiendo, mediante la utilización de instrumentos técnicos y relacionales, en la gestión del contexto organizacional y comunicativo del centro desde tres ángulos complementarios: la gestión de las reuniones, la gestión de la relación tutorial y la gestión del currículum lenguaje-comunicación. 1 Centro Público de Barcelona que acoge las etapas educativas de la educación infantil, la enseñanza obligatoria y la postobligatoria. Se ha optado por un modelo de investigación-acción, con una primera fase diagnóstica y una segunda fase de experimentación de los instrumentos y su validación. Instrumentos relacionales. Como resultado, puede decirse que la experimentación ha provocado un intercambio constante entre profesores y etapas en la elaboración, aplicación y revisión de los instrumentos. El centro ha incorporado actividades e instrumentos utilizados durante el proceso del proyecto en su programación anual ordinaria. Los elementos elaborados pueden servir de pauta para impulsar la coordinación entre centros, ya que recogen temas relevantes y permiten analizar la práctica educativa y plantear medidas para la coordinación.

Estudio de reorganización administrativa y proceso de informatización de la gestión universitaria.

1. Conocer la estructura global administrativa de la Universidad de Valencia. 2. Proponer, a partir de su estudio, un modelo de automatización de los procesos administrativos identificados, con el objeto de agilizar la gestión universitaria. En primer lugar, se analiza la estructura orgánico-funcional de los medios administrativos de los servicios centrales de la Universidad. A continuación, se configuran los objetivos de reorganización informáticos, delimitando las distintas áreas de estudio. Se procede a inventariar la información recogida, se estudian los circuitos y procesos administrativos y se valora la estructura administrativa desde el punto de vista informático. Por último, se presenta el modelo informático para la automatización. El resultado final consiste en el desarrollo del modelo informático para la automatización de las distintas áreas de gestión: área académica, área de personal, gestión económica y bibliotecas. En la tercera fase se describen las técnicas de programación para la implementación de un sistema de consulta oral a una base de datos bibliográfica.

Modelo económico administrativo como instrumento de gestión y evaluación de centros docentes : aplicación a una muestra representativa de centros docentes en España.

El objetivo final es diseñar y construir un modelo económico administrativo que, como resultado de un análisis sistemático de las variables que constituyen fundamentalmente los medios de los centros docentes, facilite la clasificación de su interdependencia funcional y facilitar con ello el proceso de gestión y control de los centros docentes. En concreto, se pretende: realizar un análisis sistemático de los centros docentes españoles de Preescolar, EGB, BUP, COU y FP, desde un punto de vista económico-administrativo; Determinar las variables endógenas de la organización escolar y sus interrelaciones funcionales; Estimar los parámetros económicos a base de la información estadística recogida para cualificar el modelo; Verificación y contratación del modelo con la realidad; Prever para uno varios valores futuros de cualquier variable interviniente los cambios que se establecerán en el campo económico administrativo y de gestión; 6. Simular cambios en distintos parámetros para las posibles repercusiones en el sistema de relaciones causa-efecto que el modelo permita establecer. Mediante muestreo por cuotas se eligieron 100 centros educativos de los 3939 existentes en España en el curso 1974-75. Tras un estudio de los diversos modelos de gestión existentes (CAMPUS, RRPM, HIS, TAUSS y MSHR) se construye un Modelo de Gestión de Centros (MGCD) que permita el análisis de sus componentes educativos y sus costos. Mediante una encuesta elaborada ad hoc se recoge información sobre variables de personal, estructura, bienes de producción, costos de enseñanza, gastos de mantenimiento y servicios, etc., hasta totalizar 350 datos de cada centro docente. Cuestionario elaborado ad hoc. Porcentajes. El modelo construido (MGCD), como instrumento de medida y de cuantificación de los costes educativos ha operado con notable fiabilidad y validez de forma que puede defenderse su utilidad y valor para todos aquellas evaluaciones que necesiten del conocimiento de los gastos que conlleva la educación. En la muestra de centros utilizada, el coste más fuerte que reincide sobre el coste de la educación es el de personal, 71,03 por ciento, frente a un solo 2,9 por ciento de recursos pedagógicos. A partir del estudio de correlación entre el coste total y las distintas variables se ha llegado a la conclusión que tienen una influencia muy alta en el coste total: el número de alumnos, el número de secciones, el número de profesores, el número de horas contratadas y el número de trienios.