Gestão de recursos humanos na indústria do turismo em Portugal: tendências futuras do capital humano: um estudo exploratório em unidades hoteleiras no Distrito de Coimbra

No setor do turismo, devido a evolução social e tecnológica, surgiram exigências relativamente ao conhecimento, inovação, informação e qualidade, que resultaram numa maior procura de perfis profissionais adaptados às necessidades a médio prazo (Eurico, 2012). Assim, as unidades hoteleiras têm sentido uma forte necessidade de recrutar e reter pessoas qualificadas e capazes de antecipar múltiplos fatores decisivos na satisfação do cliente. Neste sentido, o presente estudo procura explorar e compreender as tendências futuras ao nível do Capital Humano na indústria do Turismo, mais especificamente no que respeita as unidades hoteleiras, tendo como amostra unidades localizadas no distrito de Coimbra. A análise incidiu nas competências específicas requeridas no setor, qualificações, formação profissional, recrutamento e seleção, sistema de remuneração e recompensa e do sistema de progressão na carreira. Assim, foi escolhido para o presente estudo a metodologia qualitativa, em que os dados foram recolhidos a partir do inquérito por entrevista realizado a sete Diretores e um assistente de direção de oito unidades hoteleiras no Distrito de Coimbra. Para o tratamento dos dados foi aplicada a análise do conteúdo através do processo de preparação das entrevistas transcritas, que, após uma leitura exaustiva, foram transformados em unidades de análise que permitiram a criação de categorias dessas unidades. Após a criação de categorias de análise foi possível realizar a descrição através de uma síntese dos dados fazendo uso de citações diretas dos dados recolhidos. Por fim, foi realizada a interpretação dos dados que traduz-se na relação das categorias das unidades de análise e a fundamentação teórica presente neste estudo (Santos, 2012). Os resultados obtidos a partir deste estudo revelam que os requisitos exigidos para os colaboradores e para determinadas práticas de gestão de recursos humanos nas unidades hoteleiras atualmente e num futuro próximo serão essencialmente os mesmos. Todavia, foi possível estabelecer o perfil ideal dos futuros colaboradores das unidades hoteleiras e tendências de práticas de gestão de recursos humanos como formação e desenvolvimento, recrutamento e seleção, planos de progressão na carreira e sistemas de remuneração e recompensa. Foi igualmente possível verificar que a maioria das unidades hoteleiras analisadas é de pequena e média dimensão não dispõe de um departamento de Recursos Humanos, sendo aplicada pelos gestores de topo.

Metodologia de desenvolvimento de competências para os técnicos do setor elétrico

A solFORM é uma empresa de Consultoria e Formação Profissional nas áreas da Energia e Eletricidade, Higiene e Segurança no Trabalho e Comportamental. O seu foco de atuação é a oferta de formação profissional especializada a empresas que trabalham na rede de distribuição de energia elétrica. O diagnóstico realizado permitiu identificar como potencialidade de intervenção os serviços de recursos humanos prestados pela empresa, mais especificamente conceber uma metodologia de avaliação de competências e de identificação de necessidades de desenvolvimento para os técnicos do setor elétrico. A aplicação deste projeto permite adequar as competências dos colaboradores dos clientes da solFORM, empresas do setor elétrico, aos perfis profissionais exigidos pela agência reguladora da formação do setor, a AQTSE - Associação para a Qualificação Técnica do Setor Energético. Assim, o objetivo final será que a solFORM possa propor planos de desenvolvimento adequados às necessidades específicas dos colaboradores das suas empresas clientes. Depois de definido o planeamento estratégico e operacional da nova metodologia foi implementada num grupo piloto. Ao longo da implementação e no final foram avaliados os indicadores que demonstram o cumprimento dos objetivos estabelecidos, assim como a finalidade do projeto.

Práticas de gestão de recursos humanos: um estudo na indústria turística em Portugal

O Turismo em Portugal traduz uma das grandes apostas a nível económico e financeiro. Com o aumento da procura no Turismo Português e com a grande competitividade existente é imperativo, que a qualidade e a diferenciação dos produtos e dos serviços seja decisiva para a competitividade de muitos empreendimentos. Tal implica, não só, a prestação de serviços diferenciadores mas também a valorização dos colaboradores no suporte ao crescimento do setor em Portugal, através de um sistema adequado de gestão e desenvolvimento de recursos humanos. Para uma melhoria da performance organizacional, a função recursos humanos tende a assumir nas últimas décadas uma perspetiva estratégica, cujo foco seja no desenvolvimento coerente de práticas de GRH orientadas para a eficácia na performance organizacional e vantagem competitiva, através das pessoas (Bonache, 2010; Esteves, 2009; Guest, 1989; Martins et al., 2013). A Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH), que emerge na última década do século passado distancia-se da visão quantitativa e coletiva da anterior abordagem - perspetiva de Gestão Tradicional de Recursos Humanos (GTRH). A GERH centrada numa visão mais qualitativa e individual define-se pela posse de competências difíceis de imitar, garantindo-lhe a vantagem competitiva de que necessita para se afirmar no contexto de mercado global atual (Martins et al., 2013). Esta diferenciação conceptual entre ambas as dimensões da GRH conduziu à emergência de diversas práticas de GRH destinadas, por um lado, à adequação e às exigências de curto prazo (através do desenvolvimento de Práticas Tradicionais de GRH), herdadas da dimensão tradicional da GRH e, por outro lado, responder às necessidades de médio e longo prazos, com o objetivo de ajudar as organizações a adaptarem-se às mudanças decorrentes da economia global após 1990 (através do desenvolvimento de Práticas Estratégicas de GRH). É sobre esta perspetiva que este estudo se debruça, tendo como principal objetivo caracterizar quais as práticas de gestão de recursos humanos (PGRH), Estratégicas ou Tradicionais, existentes nos empreendimentos turísticos em Portugal. Procuramos, mais especificamente, (a) identificar as PGRH predominantes nos empreendimentos turísticos em Portugal; (b) conhecer o grau de intervenção que o gestor de RH tem no desenvolvimento dessas PGRH existentes nos empreendimentos turísticos e; (c) caracterizar o estado de desenvolvimento da função de GRH nos empreendimentos turísticos. Para o efeito recorremos à metodologia quantitativa, utilizando o inquérito por questionário. Foram inquiridos 87 responsáveis pela função Recursos Humanos do setor hoteleiro e empreendimentos turísticos do contexto português, via on-line e presencialmente. Os resultados demonstram que as PGRH Estratégicas predominantes são (1) a Comunicação e Partilha de Informação, (2) a Melhoria das Condições de Trabalho (3) e a Participação e Envolvimento dos Trabalhadores. Como PGRH mais Tradicionais os resultados apresentam como principais práticas a (1) Higiene e Segurança no Trabalho, (2) a Contratação (3) e a Formação Profissional. A evidência empírica aponta para o predomínio de um padrão mais tradicional de práticas de GRH desenvolvidas neste setor em Portugal atribuindo ao responsável pela função RH um papel meramente administrativo.

A relação entre a gestão da carreira e a expatriação: um estudo quantitativo com repatriados portugueses

A presente investigação tem como objetivo estudar a expatriação, especificamente a gestão da carreira de repatriados portugueses que já experienciaram uma ou mais missões internacionais. Pretende-se averiguar de que modo a realização de missões internacionais pode influenciar a evolução da carreira profissional após o regresso ao país/organização de origem. Para a concretização desta investigação foi utilizada a metodologia quantitativa. A fase de recolha de dados consistiu na aplicação de um inquérito por questionário a 75 repatriados ligados a organizações localizadas em Portugal. Os dados obtidos neste estudo revelam que os repatriados valorizam a experiência da expatriação, independentemente da existência ou não de progressão na carreira, pelo facto de adquirirem e desenvolverem novas competências, alcançarem um âmbito funcional mais rico e abrangente e assumirem funções com maior responsabilidade e autonomia. O facto de planearem a MI como fazendo parte de um processo de desenvolvimento de carreira confirma as perspetivas teóricas do novo contrato psicológico, carreira proteana, boundaryless career e carreiras inteligentes. Os resultados permitiram-nos confirmar as hipóteses de estudo, nomeadamente que a satisfação dos repatriados com a gestão do processo de expatriação está relacionada com a vontade de permanecer na organização de expatriação durante e após a realização da MI e que a implementação de práticas de GRH no âmbito da gestão da carreira dos expatriados está associada a um menor receio dos mesmos em relação à fase da repatriação. Porém, os resultados obtidos mostram que as MI não têm impacto direto no desenvolvimento da carreira dos repatriados, não comprovando assim outra das hipóteses orientadoras desta dissertação. Na parte final do estudo são apresentados os principais contributos teóricos e práticos desta dissertação bem como identificadas algumas limitações a par de sugestões de pesquisa futura.

Competências transversais: a importância das competências transversais nas missões internacionais

A competitividade contemporânea e a globalização impulsionaram as empresas a explorar novos mercados, e a munir-se de recursos distintivos e de valor acrescentado. Para além da expansão dos mercados, Le Boterf (2006) afirma que a solicitação social de confiança tem aumentado, e as empresas têm de ser capazes de proporcionar e garanti-la. Neste sentido a adequação dos Recursos Humanos é imperativo na estratégia das organizações. Este estudo tem como objetivos compreender qual a importância das competências transversais na missão internacional, compreender quais as competências transversais que são mais valorizadas pelos recrutadores e como é feita a sua avaliação. Para conseguir responder a estas questões, emerge a investigação que se segue, com um cariz qualitativo. O método de recolha de dados utilizado foi a entrevista semiestruturada e foram entrevistados dez recrutadores de expatriados. Os resultados sugerem que as competências transversais são características importantes na missão internacional, uma vez que atuam em fatores que influenciam o sucesso da missão. Das competências mais importantes é enumerado o relacionamento interpessoal, trabalho em equipa, comunicação, capacidade de adaptação e a tolerância à ambiguidade. No final do trabalho são apresentados os resultados da investigação, bem como a sua discussão.

Coordenação e gestão de obras em ambiente empresarial

O estágio foi um complemento da formação académica, disponibilizado pelo Instituto Superior de Engenharia do Porto, permitindo o contacto e a inserção do estagiário no mercado de trabalho. Este relatório retrata o percurso realizado durante o estágio, e representa o culminar do Curso de Mestrado em Engenharia civil no Ramo de Gestão de Obras. O estágio, com duração de 6 meses, realizou-se na empresa Cogedir – Gestão de Projetos S.A. sediada em Vila Nova de Gaia. A integração na empresa permitiu adquirir e desenvolver competências que habilitaram o estagiário a prestar funções de direção e fiscalização de obras, pois durante o período de estágio foram atribuídas diversas funções do ramo de gestão, como a coordenação e gestão de obras, resposta a concursos públicos e privados, orçamentação, entre outras, sendo que o estágio se focalizou sobretudo na coordenação e gestão da execução de um empreendimento destinado a um Hotel e Spa na região de Águeda. Este relatório tenta demonstrar que os conhecimentos obtidos ao longo do curso foram devidamente interiorizados e aplicados em ambiente empresarial e para isso serão abordadas as principais funções, responsabilidades e atividades desempenhadas ao longo da execução do empreendimento em foco tentando dar exemplos de cada atividade. Para além disso haverá lugar a um capítulo inteiramente dedicado à gestão do planeamento a nível de prazos e custos de uma das fases de execução do empreendimento. Essa gestão será realizada com recurso à ferramenta de gestão designada por Método EVM, incorporada no programa Microsoft Project 2013. Este método oferece a possibilidade de cálculo de vários indicadores de um projeto e será explicado de forma intuitiva, simples e completa, possibilitando a sua fácil consulta ao longo da vida profissional.

Agentes de inovação: Intermediação, capacidades e competências para gerir a inovação

Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Estatística e Gestão de Informação.

Ordenamento do Território em Portugal: Planeamento e Gestão Municipal. Aplicação ao município de Serpa

Relatório de Estágio apresentado para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão do Território – Área de Especialização em Planeamento e Ordenamento do Território

A Inserção de Stakeholders nas Estratégias Empresariais de Gestão de Resíduos Sólidos no Brasil. O estudo de caso da Empresa Belcar Caminhões

Dissertação apresentada para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ecologia Humana e Problemas Sociais Contemporâneos

SIG municipais aplicadas à gestão de resíduos sólidos urbanos

Relatório de Estágio apresentado para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão do Território, especialização em Detecção Remota e Sistemas de Informação Geográfica

Desenvolvimento de um guia prático para acompanhamento de Planos Municipais de Ordenamento do Território no âmbito das competências da ARH Tejo – APA, I.P.

Relatório de Estágio de Mestrado em Gestão do Território, Área de Especialização em Ambiente e Recursos Naturais

Barreiras e facilitadores à implementação de um modelo de gestão de cuidados em Saúde Mental

RESUMO: Enquadramento teórico - Os estudos epidemiológicos demonstram que apesar de todo o progresso científico, muitas pessoas continuam sem acesso aos Serviços de Saúde Mental (SSM) e que, em muitos casos, os cuidados não têm a qualidade suficiente. A experiência de vários países mostra que os processos de implementação de modelos de intervenção terapêutica, como é o da Gestão de Cuidados, são lentos e complexos, não dependendo somente do grau de efectividade ou da complexidade das práticas a implementar. O Modelo de Gestão de Cuidados (MGC), é definido como uma prática baseada na evidência, utilizada para ajudar os doentes nos seus processos de recuperação. As estratégias para implementar práticas baseadas na evidência são críticas para a melhoria dos serviços. Existem, apesar de toda a evidência, muitas barreiras à implementação. Ao constatarmos que as práticas validadas pela ciência estão longe de estar claramente disseminadas nos serviços de saúde mental, fundamentamos a necessidade de utilizar metodologia de implementação que, além da efectividade das práticas, permita uma efectividade da implementação. Para responder às necessidades de formação e no âmbito da implementação do Plano Nacional de Saúde Mental, foram formados, em Portugal, 170 profissionais de saúde mental provenientes de serviços públicos e do sector social, de todas as regiões de Portugal Continental. Considerando que estes profissionais adquiriram competências específicas no MGC, através de um programa de formação nacional idêntico para todos os serviços de saúde mental, investigámos o grau de implementação deste modelo, bem como os facilitadores e as barreiras à sua correcta implementação. Existem vários estudos internacionais sobre as barreiras e os facilitadores à implementação de práticas baseadas na evidência, embora a maior parte desses estudos seja baseado em entrevistas semi-estruturadas a profissionais. Por outro lado, não existem, em Portugal, estudos sobre as barreiras e os facilitadores à implementação de práticas de saúde mental. Objectivos 1. Estimar o grau da implementação do MGC nos serviços de saúde mental portugueses 2. Caracterizar as regiões onde a implementação do MGC tenha ocorrido em maior grau. 3. Identificar os factores facilitadores e as barreiras à implementação do MGC, entre as regiõesde saúde do país. 4. Explorar as relações entre a fidelidade da implementação, as barreiras e os facilitadores da implementação, a cultura organizacional e as características dos serviços de saúde mental. Metodologia Estudo observacional, transversal e descritivo, com características exploratórias. População: profissionais dos serviços de saúde mental públicos e do sector social que frequentaram o Programa Nacional de Formação em Saúde Mental Comunitária no curso “Cuidados Integrados e Recuperação”, da Coordenação Nacional para a Saúde Mental / Ministério da Saúde, entre Outubro de 2008 e Dezembro de 2009, (n=71). Avaliação Fidelidade de implementação do Modelo de Gestão de Cuidados - IMR-S (Illness Management and Recovery Scale); Qualidade das guidelines utilizadas na implementação do Modelo de Gestão de Cuidados - AGREE II-PT (Appraisal of Guidelines, for Research and Evaluation); Avaliação das Barreiras e Facilitadores à implementação do MGC - BaFAI (Barriers and Facilitators Assessment Instrument); Avaliação da Cultura Organizacional dos serviços de saúde mental - CVF-I (Competing Values Framework Instrument). Análise Estatística Para a descrição dos dados foram aplicados métodos de estatística descritiva. Para a comparação de subgrupos foram utilizados os testes de Mann Whitney e Kruskall-Wallis. Para a investigação de associações foram utilizados os métodos de correlação de Spearman e a Regressão Múltipla. O tratamento e análise dos dados foram realizados utilizando o programa estatístico IBM SPSS Statistics® para Mac/Apple® nas versões 19 e 20. Resultados Serviços: A articulação com os cuidados de saúde primários existe na maioria dos serviços (56.34%) e 77.46% dos serviços têm autonomia para definir os cuidados a prestar. A maioria dos serviços (63.38%) realiza duas ou mais reuniões clínicas por mês e a quase totalidade (95.77%) recebe estagiários e/ou internos. A área da investigação tem níveis considerados baixos, quando comparados com outros países da Europa, tanto para a globalidade das áreas de investigação (25.35%), como para as áreas psicossociais (22.54%). Considerando componentes fundamentais para a implementação de modelos de gestão de cuidados, os resultados nacionais indicam que 66.20% dos serviços fazem registos em processo clínico único. As percentagens de utilização de planos individuais de cuidados são globalmente baixas (46.48%). Por seu turno, a utilização de guidelines, nos serviços do país, tem uma percentagem média nacional de 57.75%. Profissionais: São, na sua maioria, do sexo feminino (69.01%), com idades entre os 25 e os 56 anos (média 38.9, ± 7.41). Pertencem, maioritariamente, aos grupos profissionais da enfermagem (23.94%) e da psicologia (49.30%). A formação dos profissionais é de nível superior em todos os grupos, com uma percentagem total de licenciados de 80.3%, tendo os restantes uma formação ao nível do mestrado. Apesar dos valores baixos (17%) de formação prévia em modelos de gestão de cuidados, 39% dos profissionais indicou utilizar algumas vertentes destes modelos na sua prática. Apesar de 97,18% dos profissionais ter participado em dois ou mais encontros científicos, num período de dois anos, apenas 38.03% apresentou alguma comunicação científica no mesmo intervalo. Guideline: Os resultados da avaliação da guideline do MGC indicaram percentagens mais altas, quanto à qualidade do seu desenvolvimento, nos Domínios 1 (Objectivo e finalidade, com 72.2%) e 4 (Clareza de Apresentação, 77.7%). O Domínio 5 (Aplicabilidade) foi pontuado no limite inferior do desenvolvimento com qualidade suficiente (54.1%), ao passo que a guideline obteve uma pontuação negativa nos Domínios 2 (Envolvimento das partes interessadas, com 41.6%) e 3 (Rigor do Desenvolvimento, com 28.1%). Adicionalmente não foi possível às avaliadoras cotar o Domínio 6 (Independência editorial), por ausência de referências neste contexto. A guideline teve uma avaliação global positiva (66%), com recomendação de aceitação com modificações. Cultura Organizacional: O perfil de liderança com maior frequência nos serviços de saúde mental portugueses foi o de Mentor (45.61%). As percentagens mais baixas pertenceram aos perfis Monitor e Inovador (3.51%). Na perspectiva da cultura organizacional dos serviços, apontuação mais alta foi a da Cultura das Relações Humanas (74.07%). A estratégia de liderança, com predomínio em todas as regiões, foi a estratégia de Flexibilidade (66.10%). Os resultados mostram que a única associação positivamente significativa com o grau da implementação do MGC é a do perfil Produtor, com um peso específico de 14.55% na prevalência dos perfis de liderança nos serviços de saúde mental portugueses. Barreiras: As barreiras à implementação da prática do MGC, identificadas pelos profissionais dos serviços de saúde mental, com percentagens mais altas nos totais do país, foram: o tempo (57.7%), o conhecimento sobre o modelo e a motivação (40.8%), a colaboração dos outros profissionais (33.7%), o número de contactos reduzidos com os doentes (35.2%), as insuficiências do ponto de vista dos espaços (70.4%) e dos instrumentos disponíveis (69%) para implementar o MGC. Existiu uma variação entre as regiões de saúde do país. Os resultados mostram que houve uma correlação negativa, de forma significativa, entre a implementação do MGC e as barreiras: da resistência à utilização de protocolos, do formato da prática, da necessidade de mais treino e da não cooperação dos profissionais. Foram encontradas diferenças estatisticamente significativas entre as barreiras à implementação e as características dos serviços, dos profissionais e da cultura organizacional. Implementação: A média nacional da fidelidade de implementação do MGC (41.48) teve valores aproximados aos de estudos similares. Na pontuação por regiões, a implementação com maior fidelidade ocorreu no Alentejo. Se considerarmos a implementação com fidelidade esta ocorreu em 57.75% dos serviços e uma boa implementação em 15.49%. Os métodos de regressão permitiram confirmar a capacidade preditiva das barreiras e da cultura organizacional quanto à fidelidade da implementação do MGC. Discussão: No universo das hipóteses inicialmente colocadas foi possível verificar a variação da implementação do MGC entre as regiões do país. O estudo permitiu, adicionalmente, concluir pela existência de denominadores comuns de maior sucesso da implementação do MGC. Foi ainda possível verificar uma relação significativa, existente entre o grau de implementação e as dimensões das barreiras, a cultura organizacional e os recursos dos SSM (aqui definidos pelas características dos serviços e dos profissionais). De uma forma mais conclusiva podemos afirmar que existem outros factores, que não estão relacionados com a avaliação restrita dos recursos financeiros ou humanos, associados à qualidade da implementação de práticas baseadas na evidência, como o MGC. Exemplo disso são os achados referentes à região de saúde do Alentejo, onde a distância dos grandes centros urbanos e as conhecidas dificuldades de acessibilidade, combinadas com os problemas conhecidos da falta de recursos, não impediram que fosse a região com os valores mais altos da fidelidade de implementação. Conclusões: Foram encontradas inúmeras barreiras à implementação do MGC. Existem barreiras diferentes entre regiões, que resultam das características dos serviços, dos profissionais e da cultura organizacional. Para existir implementação é necessária a consideração de metodologias próprias que vão para além dos tradicionais programas de formação. As práticas baseadas na evidência, amplamente defendidas, exigem implementações baseadas na evidência.-------------ABSTRACT: Introduction - Several epidemiological studies show that, despite all scientific progress, many people still continue to have no access to mental health services and in many situations the quality of care is poor. The experiences of several countries show that progress towards case management implementation is slow and complex, depending not only from the degree of effectiveness or the complexity of the practice. Case management is defined as an evidence-based practice used to help patients in the recovery process. Strategies to implement evidence-based practices are critical to services improvement. There are many barriers to their implementation, despite all available evidence. Realising that practices of proved scientific value are far from being clearly implemented, justifies the need to use implementation methodologies that, beyond practice effectiveness, allow implementation effectiveness. To answer training needs and in the framework of the National Mental Health Plan implementation, 170 mental health (MH) professionals from portuguese public and private sectors were trained. Considering that case management skills were acquired, as a result of this training programme, we decided to study the degree of implementation in the services.Barriers and facilitators to the implementation were studied as well. There are several studies related with barriers and facilitators to the implementation of evidence-based practices, but most of them use semi-structured interviews with professionals. Additionally, there are no studies in Portugal related with barriers and facilitators to the implementation of mental health practices. Objectives1. Estimate the degree of case management implementation in Portuguese MH Services. 2.Describe regions where implementation occurred with higher fidelity degree. 3. Identify barriers and facilitators to case management implementation across country regions. 4. Explore the relationships between implementation, barriers and facilitators, organisational culture and services characteristics. Methodology - Cross sectional, descriptive study. Assessments - Implementation fidelity - IMR-S (Illness Management and Recovery Scale); Guideline quality - AGREE II-PT (Appraisal of Guidelines, for Research and Evaluation); Barriers and facilitators assessment - BaFAI (Barriers and Facilitators Assessment Instrument); Organisational culture assessment - CVF-I (Competing Values Framework Instrument). Statistical analysis - Descriptives and cross-tabs. Subgroups comparison: Mann-Witney and Kruskall-Wallis. Associations between variables were calculated using Spearman correlation's and Multiple Regression. Results - Services: Liaison with primary care is done in most services (56.34%) and 77.46% have autonomy to determine care. Most services have regular clinical meetings and almost all give internship training (95.77%). Research activity is low compared with other European countries, for both general and psychosocial research. Considering key components for the case management implementation, 66.20% of all services use single clinical records. The use of individual care plans is globally low (46.48%) and there is a use of guidelines in 57.75% of services. Human Resources: most are women (69.01%), with age ranging from 25-56 (average 39.9, SD 7.41). The majority are psychologists (49.30%) and nurses (23.94%). All have a university degree, 19.7% have a masters degree and 83% didn’t have any case management training before the above mentioned national training. Despite the low levels of preceding case management training, 39% have used model components in day-to-day practice and although 97.18% of the workforce have attended scientific meetings in the last 2 years, only 38.03% presented communications in the same period. Guideline: Results show that higher scores were obtained in Domain 1. Scope and Purpose (72.2.%),and Domain 4. Clarity of presentation (77.7%). Domain 5. pplicability scored near low boundary (54.1%) and negative scores were found in Domain 2. Stakeholder Involvement (41.6%) and Domain 3. Rigour of Development (28.1%). Global score was 66% and the guideline was recommended with modifications. Organisational Culture: The most frequent leadership profile was the Mentor profile (45.61%). Lower scores belonged to Innovator and Monitor profiles (3.51%). On the organisational culture overall, higher scores were found in the Human Relations culture (74.07%). The higher leadership strategy was the strategy of flexibility (66.10%). The results additionally showed that the only leadership profile associated with case management implementation was the Producer profile, representing 14.55% of all leadership profiles in the country.Barriers: The barriers identified by MH professionals, with high percentages, were: lack of time (57.7%), knowledge and motivation (40.8%), other colleagues cooperation (33.7%), low number of contacts with patients (35.2%), lack of facilities (70.4%) and lack of instruments (69%) to implement case management, varying across regions. Results show that there was a negative correlation between implementation and the following barriers: using protocols, practice format, need for more training and lack of cooperation from colleagues. Additionally, statistical differences were found between barriers to implementation and: services characteristics, workforce characteristics, organisational culture. Implementation: The national average results of case management implementation fidelity was (41.48), close to values found in similar studies. In the regional scores South Region Alentejo had the highest implementation score. If we look at minimum scores to assume implementation fidelity, these occurred in 57.75% of services and a good implementation occurred in 15.49% of these. Regression methods allowed to confirm that implementation score prediction was possible using the combination of barriers and organisational culture scores. Discussion - Considering the initial study hypotheses, it was possible to confirm the variation of case management implementation across country regions. Additionally, we could conclude that common denominators exist when successful implementation occurred. It was possible to observe a significant relationship between implementation degree and the dimensions of barriers, organisational culture and services resources (defined as professionals and services characteristics). In a more conclusive way, we can say that there are factors, other than financial and human resources, that are associated with evidence based practices implementation like case management. An example is the Alentejo region, were the distance from urban centres, and the known difficulties associated with accessibility, plus the lack of financial and human resources, have not impeded the regional higher score on implementation. Conclusions: Case management implementation had several barriers to implementation. There are different barriers across country regions, resulting from organisational culture, services and professionals characteristics. To reach implementation it is necessary to consider specific methodologies that go beyond traditional training programs and evident practices, widely promoted. Evidence-based practices require evidence-based implementations.

Construção de Sistemas Integrados de Gestão para Micro e Pequenas Empresas

As Micro e Pequenas Empresas (MPE) possuem na sua essência recursos limitados. Raramente possuem um Sistema Integrado de Gestão (SIG) que lhes permita gerir o seu negócio de forma transversal e que mapeie todos os processos da empresa. Devido ao número reduzido de colaboradores, não dispõem internamente alguns serviços. O seu espaço de mercado é em geral limitado. As suas competências específicas raramente permitem apresentar uma oferta global. Por serem pequenas, não têm força negocial perante os seus fornecedores e eventuais parceiros estratégicos. A Arquitetura de Sistemas de Informação (ASI) permite representar e mapear os diversos aspetos da gestão das empresas e alinhar as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) com as necessidades destas empresas. Este trabalho pretende apresentar e descrever uma Macro Arquitetura para a construção de SIG, orientados para as MPE, e que inclua um conjunto de serviços integrados numa única plataforma.

Gestão de crises de âmbito policial

The issues concerning Crisis Situations under the scope of police activity, raised after incidents considered critical, has emerged with greater intensity during the most recent decades, posing a major challenge for police forces around the world. These are situations or events of crucial importance, involving hostage taken or barricaded individuals, in which inevitably human lives are at risk, requiring from law enforcement agencies a specific response capability, i.e., a type of intervention not framed under the parameters considered as routine, in order to obtain solutions to minimize the possibility of casualties. Because this is about impacting situations of extreme gravity, where the preservation of human lives is concerned and, in many cases, the very Rule of Law as well, we understand the need for police forces to adapt to new procedures and working methods. Such procedures are an enormously complex task that requires the coordination and articulation of several components, including not infrequently the performance of different police forces, as well as organizations and entities with varied powers and duties, which implies the need for effective management. This explains the emergence of Crisis Management Structures, imposing to determine which are their fundamental components, their importance, how they interconnect, and their major goal. The intrinsic features will also be analyzed in the aspect that we consider to be the fundamental groundwork of a Crisis Management Structure, i.e., Negotiation itself, considering it as a kind of police intervention, where a wide range of procedures feeds a channel of dialogue, aiming at minimizing the damage resultant from an extreme action, in particular, to prevent the death of any of those involved. This is in essence the path we have chosen to develop this study, trying to find out an answer to the fundamental question: What model of Crisis Management Structure should be adopted to manage a critical event involving hostage negotiation?

Aplicação de ferramentas Lean e gestão da manutenção numa metalomecânica

Dissertação de mestrado em Engenharia e Gestão da Qualidade