Asiakasräätälöityjen ratkaisujen toimintamalli

Yhteistyö yli organisaatiorajojen, huolellinen lähtötietojen selvittäminen, täsmällinen tehtävien suorittaminen sekä organisaatiossa olevan tiedon laaja hyödyntäminen ovat projektin onnistumisen kulmakiviä. Usein kuitenkin projekti hautautuu omaan arkeensa keskittyen liikaa tehtävien suorittamiseen, eikä luo katseita ympäristöönsä. Tässä työssä tavoitteena on ollut projekti- ja päätöksentekomallin luominen, joka ohjaa projektia heti alkumetreistä jo ennen kuin päätöstä sen toteuttamisesta on tehty. Tarkoituksena on myös ohjata yhteistyöhön yli organisaatiorajojen ja kaikkien näkökulmien huomioonottamiseen ennen projektin aloituspäätöstä. Malli luotiin konstruktiivisena tapaustutkimuksena ja se nojaa kirjallisuuteen melko laaja-alaisesti. Koska malli tulee ohjaamaan asiakasräätälöintejä toteuttavan organisaation projekteja, viitekehystä rajaavat räätälöinti, tuotehallinta ja ennen kaikkia projektin johtaminen. Tutkimusta varten on tutustuttu kohdeyrityksen prosesseihin ja liitetty konstruktio osaksi näitä prosesseja. Teorian pohjalle luotu konstruktio ratkaisee tutkimusongelman määrittämällä toimintamallin räätälöintiprojektien arvonmääritykseen ja toteutukseen. Se tuo järjestelmällisyyttä projektiehdokkaiden arvon määrittämiseen sekä johdonmukaistaa päätöksentekoprosessia ja projektin toteutusta ottaen huomioon suorien hyötyjen lisäksi epäsuorat hyödyt ja vaikutukset tuotetarjoomaan.

IT-innovaatioiden käyttöönoton johtaminen Suomessa: tapausesimerkkinä big data

Teknologian nopea kehitys ja toimintaympäristön muutokset kannustavat organisaatioita omaksumaan innovatiivisia ratkaisuja, pysyäkseen kilpailukykyisinä ja kehityksessä mukana. Perinteisen kustannussäästöjen ja toiminnan tehostamisen tavoittelun onkin syrjäyttänyt halu vahvistaa ja kasvattaa kilpailuetua. Näistä kannusteista huolimatta tutkimukset osoittavat, että suurin osa Suomessa toimivista organisaatioista ei johda eri teknologioihin pohjautuvia innovaatioita kovinkaan kokonaisvaltaisesti, vaan IT:n käyttö on enemmänkin reaktiivista. Tutkimuksessa tutkimmekin, miten Suomessa johdetaan IT-innovaatioiden, ja näistä erityisesti big datan, käyttöönottoa sekä madollisia poikkeavuuksia näiden välillä. Tutkimus on tehty kvalitatiivisin tutkimusmenetelmin, hyödyntämällä fokusryhmätutkimusmetodia empiirisen aineiston keruussa. Tutkimus esittää IT-innovaatioiden käyttöönoton johtamisen prosessina, joka lähtee liikkeelle viestintäkanavista saatavasta ärsykkeesta. Tietämystä vahvistetaan suostutteluvaiheessa, joka laukaisee arviointivaiheen. Prosessi etenee lopulta IT-innovaatioiden hyötyjen ja kustannusten arvioinnin myötä käyttöönotosta tehtävään päätökseen. Käyttöönottoon vaikuttavat myös erilaiset taustatekijät, jotka voivat edistää tai estää IT-innovaation omaksumista. Päätöksentekovaiheessa organisaation tietohallintojohdolla ja liiketoimintajohdolla on omat roolinsa, jotka muotoutuvat organisaation työnjaon ja investoinnin suuruuden mukaan. Tutkimuskohteiden käyttöönoton johtamistavoista kertovat, miten organisaatioiden käyttöönottoprosessin ja päätöksentekoprosessin vaiheet etenevät, mitkä taustatekijät vaikuttavat käyttöönottopäätökseen ja millaisia hyötyjä tavoitellaan. Big datan johtamistapojen selvittämiseen vaikuttaa myös se, onko organisaatiolla strategiaa tai toimintasuunnitelmaa sen hyödyntämiseksi. Tutkielman johtopäätöksenä toteamme, että yleistä IT-innovaatioiden käyttöönottoa johdetaan kolmella tavalla: strategisesti, reaktiivisesti ja muutoksen pakottamana. Johtamistapojen erot tulevat esiin investoinnin suuruuden, käyttöönottoon johtavan päätöksenteon sekä käyttöönoton taustalla vaikuttavien syiden kautta. Yleisesti IT-innovaatioita näytettäisiin johdettavan melko samassa suhteessa strategisesti, reaktiivisesti ja muutoksen pakottamana. Big datan käyttöönoton johtamisessa havaitsimme piirteitä vain strategisesta ja reaktiivisesta johtamisesta. Yleinen IT-innovaatioiden ja big datan käyttöönoton johtaminen eroavat toisistaan sen suhteen, että big dataa näytettäisiin johdettavan vielä vähemmän strategisesti ja sen päätöksentekovastuut ovat hajanaisempia. Yleisesti voidaan sanoa, että tutkimuskohteilla esiintyi heikosti selkeitä ja kokonaisvaltaisia strategioita tai toimintasuunnitelmia IT-innovaatioiden käyttöönoton johtamiseksi.

Osaamisen johtaminen ja kehittäminen asiantuntijaorganisaatiossa

Tämän pro gradu –tutkielman tavoitteena on tutkia osaamisen johtamista asiantuntijaorganisaatiossa. Kohdeyrityksenä tässä tutkimuksessa on Nordea Pankki Suomi Oyj:n pääkaupunkiseudun Private Banking yksikön sijoitusjohtajat ja heidän lähiesimiehet. Tutkimuksessa selvitetään miten osaaminen ymmärretään organisaatiossa ja kenellä on vastuu asiantuntijan osaamisesta ja sen kehittämisestä. Teoreettinen tarkastelu pohjautuu kolmeen keskeiseen käsitteeseen: osaamiseen, osaamisen johtamiseen ja osaamisen kehittämiseen. Tutkimuksen empiirinen osa toteutettiin kvalitatiivisena tapaustutkimuksena. Empiirinen aineisto kerättiin henkilöhaastatteluiden avulla. Asiantuntijan osaaminen on laajojen kokonaisuuksien hallintaa ja kykyä sopeutua vallitseviin tilanteisiin. Osaaminen voidaan määritelmällisesti jakaa substanssi-osaamiseen ja asiakasosaamiseen sekä kykyyn hallita suhdeverkostoa. Osaamisen johtaminen nähdään keskeisenä osana esimiehen työtä. Esimiesten pitäisi pystyä kartoittamaan asiantuntijoidensa osaamistaso ja mahdolliset puutteet sekä luomaan kehityssuunnitelma yhdessä asiantuntijan kanssa. Vastuu osaamista on asiantuntijalla itsellään. Osaamista ja oppimista tuetaan yrityksessä monin eri tavoin. Kursseja ja koulutusta järjestetään riittävästi. Organisaation ulkopuolisia koulutusmahdollisuuksia toivottiin enemmän. Organisaation kilpailukyvyn kannalta on oleellista ymmärtää millaista osaamista organisaatioissa tarvitaan tulevaisuudessa. Osaamiskartoituksen ja kehityskeskusteluiden jälkeen yrityksen johdon ja muiden esimiesten tulisi pohtia millaista koulutusta organisaation työntekijöille tulisi tarjota, että tulevaisuuden osaamisvaateet saadaan täytettyä.

Tiedon jakamiseen vaikuttavat tekijät asiantuntijatyössä

Yhteiskunnan muuttuessa entistä tietovaltaisemmaksi, tiedon jakaminen nähdään kaikkein merkittävimpänä tietoprosessina organisaation kehittymisen kannalta. Tässä pro gradu -tutkielmassa selvitettiin, mitkä tekijät vaikuttavat tiedon jakamiseen asiantuntijatyössä. Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena ja aineisto analysoitiin teorialähtöisen sisällönanalyysin avulla. Tutkimuksen tulosten perusteella asiantuntijatyötä tekevien tiedon jakamiseen vaikuttavat tekjiät ovat sisäinen motivaatio, yksilöiden välinen luottamus sekä organisaation rakenne ja kulttuuri. Tutkimuksen mukaan työ itsessään palkitsee ja motivoi tiedon jakamiseen, mutta yksilöiden välillä tulee olla hyväntahtoisuuteen ja pätevyyteen liittyvää luottamusta. Organisaation hierarkkisuus, käytettävissä olevan ajan, yhteisöllisyyden ja arvostuksen puute heikentävät tiedon jakamista. Sitä vastoin organisaation avoin kulttuuri tukee tiedon jakamista. Rahallisen palkitsemisen ei nähty vaikuttavan tiedon jakamiseen.

Tiedon omaksumiskyky projekteissa

Julkisten organisaatioiden toimintaympäristöt muuttuvat ja monimutkaistuvat. Julkisen sektorin organisaatiot joutuvat myös omaksumaan uusia tapoja toimia yhä nopeammin. Julkiset organisaatiot tekevät kehittämistyötä paljon projektien kautta, jolloin projektijohtamisen osaamisesta on muodostumassa myös julkisen sektorin organisaatiolle tärkeä strateginen kyky. Julkisen sektorin projektijohtamiseen liittyy luonnollisesti samoja vaikuttavia ominaispiirteitä ja taustavaikuttajia, kuin julkisen sektorin johtamisessa yleensä. Kaikissa projekteissa on yksi yhteinen tekijä – tieto. Organisaation kyky omaksua tietoa on tärkeä ominaisuus, jonka kehittämiseen organisaation tulisi kiinnittää huomiota. Projekteissa erityisesti, jossa toteutetaan nopeasti usean henkilön ja organisaation osaamisesta ja tiedosta koostuvia kompleksisia ja monimutkaisia kokonaisuuksia, on omaksumiskyvyllä erityinen merkitys. Omaksumiskyky on dynaaminen prosessi, johon vaikuttaa niin yksilön kyky tunnistaa arvokasta tietoa, yhdistää ja omaksua sitä sekä organisaation kyky muuttaa omaksuttu tieto sellaiseen muotoon, että siitä on hyötyä organisaatiotasolla. Tämän tutkimuksen aiheena on tieto ja tiedon omaksuminen projekteissa. Tavoitteena on tutkia julkisen kuntaorganisaation projektijohtamisessa olevaa tietoa ja organisaatioon liittyviä tekijöitä, jotka vaikuttavat tiedon omaksumiseen projekteissa. Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisena tutkimuksena, jonka empiirinen osuus suoritettiin tapaustutkimuksena kunnallisessa organisaatiossa. Tutkimusaineisto hankittiin haastattelemalla seitsemää organisaation projekteissa toimivaa projektipäällikköä tai projekteihin osallistunutta henkilöä. Tutkimuksen mukaan organisaation projekteissa syntyvän tiedon on useimmiten tunnistettu, mutta välttämättä sen omaksumista edellyttäviin ja tukeviin mekanismeihin ei vielä ole riittävästi kiinnitetty huomiota eikä kehitetty, joten projekteissa syntyvän tiedon hyödyntäminen ei välttämättä toteudu organisaatiotasolla. Projekteissa oleva tieto on organisaation kehittämiseen ja projektien kehittämiseen liittyvää tietoa, jota tulisi hyödyntää niin yksilö-, projekti- kuin myös organisaatiotasolla.

Strategisen osaamisen johtaminen, casetutkimus energia-alan yrityksestä

Strateginen osaaminen on yrityksen strategian toteutumisen kannalta olennaista osaamista. Sen tunnistamista voidaan pitää koko strategisen osaamisen johtami-sen tärkeimpänä – ja vaikeimpana - vaiheena. Vasta sen jälkeen, kun strategiset osaamisalueet on tunnistettu, voidaan niitä menestyksekkäästi johtaa. Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, mitkä tekijät vaikuttavat strategisen osaamisen tunnistamiseen ja johtamiseen. Tutkimus suoritettiin laadullisena tapaustutkimuksena energia-alan yrityksessä ja empiirinen aineisto kerättiin haastattelemalla konsernin johtoryhmän jäseniä. Tutkimustulos osoittaa, että strategisen osaamisen tunnistamisen ja johtamisen kannalta ratkaisevaa on yrityksen strategisten linjausten vieminen riittävän konk-reettiselle tasolle. Mitä turbulenssisempi toimintaympäristö on, sitä tiheämmin strategisen osaamisen kehittämisen suuntaa tulee tarkastella.

Brändipääoman johtaminen suomalaisessa muodin vähittäiskaupassa

Tutkimuksen tarkoituksena on tarkastella Suomessa toimivien muotibrändien tapaa johtaa brändipääomaansa. Aihealue jaettiin neljään tutkimuskysymykseen: •Mitä on asiakaslähtöinen brändipääoma ja mistä se koostuu? •Mistä brändipääoman johtaminen koostuu yleensä ja erityisesti muodin vähittäiskaupassa? •Miten brändipääoma ja sen johtamistoiminta hahmotetaan kahden merkittävän Suomessa toimivan brändijohdoissa? Mitkä ovat hahmotusnäkökulmien ja johtamistoiminnan keskeisimmät erot ketjujen välillä ja miten nämä näkökulmat heijastavat ketjujen nykyistä asemaa Suomen muotimarkkinoilla? Teoriatausta rakentuu ensisijassa David Aakerin ja Kevin Kellerin näkemyksiin asiakaslähtöisestä brändipääomasta. Aakerin (1991) mukaan brändipääoma koostuu neljästä komponentista: Bränditietoisuudesta, brändi-imagosta, kuluttajan kokemasta laadusta brändiä kohtaan sekä brändiuskollisuudesta. Kellerin (2003) mukaan brändipääoman johtaminen on brändiposition rakentamista luomalla brändille puhutteleva ja kilpailijoita parempaa arvoa tarjoava identiteetti, johon kuluttaja voi samaistua ja luoda suhteen. Tutkimuksen empiirinen osio toteutettiin kvalitatiivisena case-tutkimuksena. Case yrityksiksi valikoituivat kotimainen Seppälä ja norjalainen Carlings, joista molemmista valittiin haastateltaviksi yhdet henkilöt, jotka molemmat ovat olleet keskeisesti mukana brändien johtamistyössä tahoillaan lähes koko 2000-luvun. Tutkimuksen tuloksena voitiin havaita, että onnistuneella brändipääoman johtamisella on taloudellisia vaikutuksia. Carlings on onnistunut positioitumisessaan, eli puhuttelemaan valitsemaansa kohderyhmää sitouttavalla ja brändiuskollisuutta aikaansaavalla tavalla ja on siten onnistunut muodin kokonaismarkkinan supistumisesta huolimatta kasvamaan kannattavasti koko Suomessa olonsa ajan. Seppälä taas on kilpailun kiristyttyä Suomen muotimarkkinoilla 2000-luvulla radikaalisti epäonnistunut positionsa löytämisessä eikä se ole onnistunut puhuttelemaan mitään kuluttajaryhmää erityisen hyvin. Brändin imagoa on vaivannut ainutlaatuisuuden puute ja se on ilmentynyt myös ketjun viime vuosien raskaiden tappioiden muodossa.

Sähköposti johtamisvälineenä, käyttö ja esimieheltä vaadittavat kompetenssit hajautuneessa työssä

Viestintä- ja tietoteknologian kehittyminen on muuttanut työnteon perinteisiä muotoja. Hajautettu työ on lisääntynyt organisaatioissa. Sähköpostin käyttö on kasvattanut esimiesten mahdollisuuksia liikkuvan työn ja etätyön tekemiselle. Sähköisen viestintävälineen, kuten sähköpostin välityksellä tapahtuva johtaminen on yleistynyt jatkuvasti ja esimies pystyy hoitamaan esimiestehtäviään usein myös sähköpostin välityksellä. Sähköpostijohtamista käytetään, vaikka työskennellään samassa toimitilassa. Johtaminen sähköpostin välityksellä vaatii esimieheltä erilaisia kompetensseja ja osaamista sekä taitoja kuin perinteinen työ. Tämän tutkielman tavoitteena on selvittää sähköisten viestintävälineiden välityksellä tapahtuvaa johtamista. Tutkielman viitekehyksessä perehdytään ensin sähköpostiin viestintävälineenä. Toiseksi kuvataan hajautettua työtä, esimiehen kompetensseja ja sähköpostijohtamista. Päätutkimuskysymys on: Miten sähköpostia käytetään johtamisvälineenä hajautuneessa työssä? Tutkimuksen alakysymykset ovat: Millaisiin johtamistilanteisiin sähköpostin käyttö liittyy? ja Millaisia johtamiskompetensseja sähköposti vaatii esimieheltä? Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisena tutkimuksena ja analyysimenetelmänä käytettiin teoriaohjaavaa sisällönanalyysia. Tutkimuksen empiirinen aineisto koostuu teemahaastatteluista, joissa haastateltiin sähköpostia esimiestehtävissään käyttäviä esimiehiä. Tutkimustulosten perusteella sähköpostia pidettiin tehokkaana, helppokäyttöisenä ja nopeana viestintävälineenä. Sähköpostijohtamista käytetään tiedon jakamisessa ja työtehtävien täsmentämisessä. Sähköposti koettiin välitöntä reagointia vaativissa tilanteissa kuitenkin hitaaksi viestintävälineeksi. Näissä tilanteissa esimiehet käyttivät ennemmin pikaviestinsovelluksia. Esimiesten kompetensseista korostui kiinnostus sekä teknologian käyttöä että osaamisenkehittämistä kohtaan. Sähköisten viestintävälineiden rinnalle esimiehet kokivat tarvitsevansa myös kasvokkain tapahtuvaa johtamista. Tämän tutkimuksen mukaan sähköpostijohtamisella, ei täysin voida korvata kasvokkain tapahtuvaa johtamista. Tutkimustulosten joukosta nousi esille havainto, jossa esimiehet eivät aina kokeneet sähköisten viestintävälineiden välityksellä tapahtuvaa vuorovaikutusta johtamiseksi.

Suorituskyvyn johtaminen metalliteollisuuden yrityksessä

Tutkimuksen tavoitteena on selvittää, mitkä tekijät ovat tärkeimpiä yrityksen suorituskyvyn johtamisessa metalliteollisuusyrityksessä. Tavoitteena on myös löytää tekijät, joilla henkilökunta saadaan motivoitua ja sitoutettua yrityksen toimintaan. Lisäksi tavoitteena on saada selvitettyä kohdeyrityksen suorituskyvyn johtamisen nykytila. Tutkimus on empiirinen tutkimus, jossa käytetään kvantitatiivista eli määrällistä analyysia. Tutkimuksen teoreettisessa osuudessa tarkastellaan tutkimuksen aihetta perehtymällä aikaisempiin tutkimuksiin ja kirjallisuuteen. Kohdeyrityksen nykytilan kartoituksessa käytettiin valmista SUMO-kartoitusta, joka mittaa työmotivaation ja toiminnan tehostumisen taustalla vaikuttavia tekijöitä. Suorituskyvyn menestyksellinen johtaminen metalliteollisuusyrityksessä vaatii toimivaa suorituskyvyn mittaamisjärjestelmää, jota analysoimalla pystytään tekemään päätöksiä tulevaisuuden toimenpiteistä. Suorituskyvyn mittaaminen pitäisi lisäksi kytkeä palkitsemiseen. Työntekijöiden työmotivaatioon ja sitoutumiseen voidaan vaikuttaa monella tapaa. Työmotivaatioon ja sitoutumiseen vaikuttavat työntekijöiden vaikutus- ja koulutusmahdollisuudet sekä palkitseminen, viestintä ja tavoitteet. Näiden tekijöiden luomisessa johtaminen on avainasemassa.

Kulmakivet hyvään johtamiseen – Johtaminen UNIFIL-kriisinhallintaoperaatiossa

Tutkimuksen tavoitteena oli tarkastella toimintaympäristön vaikutusta johtamiskäyttäytymi-seen syväjohtamisen kulmakiviin eli luottamuksen rakentamiseen, inspiroivaan tapaan motivoida, älylliseen stimulointiin ja ihmisen yksilölliseen kohtaamiseen perustuen. Tutkimuksen toimintaympäristönä on Libanonissa käytävä kriisinhallintaoperaatio. Tutkimuksessa pyrittiin saamaan vastaus kysymykseen ”Millaista on joukkueenjohtajan johtamiskäyttäytyminen kriisinhallintaoperaation toimintaympäristössä?”. Pääkysymystä tukevat vielä alakysymykset ”Millä tavalla joukkueenjohtajana palvelleet kokivat oman johta-miskäyttäytymisensä?” sekä ”Mitkä syväjohtamisen ulottuvuuksista esiintyivät eniten johtamisessa kriisinhallintaoperaatiossa?”. Tutkimuksessa tarkasteltava joukko rajattiin UNIFIL – operaatiossa palvelleisiin joukkueenjohtajiin. Kaikkien henkilöiden tuli kuulua puolustusvoimien palkattuun henkilökuntaan. Tutkimus on kvantitatiivinen eli määrällinen tutkimus. Tutkimusaineisto on kerätty siihen liittyvästä kirjallisuudesta kirjallisuusanalyysin avulla sekä suorittamalla webropol-kysely. Kysely suoritettiin 12 henkilölle, jotka olivat toimineet UNIFIL-operaatiossa joukkueenjohtajina. Vastauksia tuli 8 henkilöltä. Tuloksia käsiteltiin tilastollisesti kuvaamalla sekä analysoitiin taulukon sanallisen tulkinnan kirjoittamisen avulla. Tutkimuksessa havaittiin, että selviä suuria eroja eri syväjohtamisen osa-alueissa ei ollut vaan kaikki niistä esiintyivät tulosten valossa tasapuolisella tavalla. Voidaan siis sanoa, että johtamiskäyttäytymisessä kriisinhallinnan toimintaympäristössä esiintyvät monipuolisesti kaikki ulottuvuudet (luottamuksen rakentaminen, inspiroiva tapa motivoida, älyllinen stimulointi, ihmisen yksilöllinen kohtaaminen, kontrolloiva ja passiivinen johtaminen) eikä sieltä voi nostaa selvästi yhtä asiaa jalustalle eikä yhtä laskea selvästi muiden alapuolelle.

Maavoimien yhtymän suunnittelu- ja päätöksentekoprosessin johtaminen

Puolustusvoimissa tapahtuva operaatioiden suunnittelu on viimeisen kymmenen vuoden aikana kokenut suuren muutoksen Suomessa käyttöön otetun länsimaisittain yhteensopivan suunnitteluprosessin (FINGOP) myötä. Maavoimat on laatinut siitä yhtymätasolle soveltamisohjeeksi Maavoimien yhtymän suunnittelun ja päätöksenteon perusteet (MAAVYHTSUPE) -ohjeen. Uusi suunnitteluprosessi tuntuu hitaalta ja kankealta vanhaan verrattuna ja se tuottaa vaikeasti omaksuttavissa olevia monisivuisia suunnitelmia. Muutosten tekeminen tilanteen tai ympäristön muuttumisen vuoksi voi olla vaikeaa tai jopa mahdotonta. Onko syynä uuden suunnitteluprosessin heikkous vai voisiko osasyynä olla puutteellinen suunnitteluprosessin johtaminen? Tutkimuksen tarkoituksena oli tutkia suunnitteluprosessin johtamista. Tutkimuksen pääongelma oli selvittää, mitä suunnitteluprosessin johtaminen on jatkuvasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Tutkimus käsittelee maavoimien yhtymän normaaliolojen ennakoivaa suunnittelua. Tutkimuksen teoria luotiin selvittämällä suunnitteluprosessista ja sen johtamisesta annettu ohjeistus, sekä tarkastelemalla organisaatioiden toimintaa jatkuvan muutoksen keskellä. Jatkuva muutos on korostunut nykyisin ja se vaikuttaa johtamiseen sekä ulkoisesti toimintaympäristön muuttumisen kautta, että sisäisesti omien toimintatapojen ja työskentelytapojen muuttumisen kautta. Tutkimus on luonteeltaan laadullinen tutkimus, joka toteutettiin pääasiassa etnografisella tutkimusotteella. Etnografisen tutkimuksen tarkoituksena on havainnoida tutkimuskohdetta toiminnan keskellä. Tutkimus perustuu siis tutkijan omiin havaintoihin yleisesikuntaupseerikurssin aikana pidetyistä operaatiotaidon ja taktiikan harjoituksista sekä niissä toteutetuista suunnittelutilaisuuksista. Henkilökohtaisen havainnoinnin lisäksi tutkimuksessa on huomioitu muiden osallistujien käsitykset toiminnasta ja siihen johtavista syistä. Havainnointia on täydennetty muiden kurssilaisten haastatteluilla. Tutkimuksen perusteella suunnitteluprosessista annettu ohjeistus on kattavaa ja ajantasaista, mutta siinä olevat epäjohdonmukaisuudet voivat vaikeuttaa yhteisen ymmärryksen muodostumista. Esikuntapalvelusta annettu ohjeistus sen sijaan on vanhentunutta ja sen vakiintumaton tilanne johtaa siihen, että yhteistä pohjaa ei ole suunnittelun johtamiseksi. Tällöin jokainensuunnitteluprosessin johtaja muokkaa työskentelytavat itselleen soveltuvimmiksi, joka voi aiheuttaa epävarmuutta suunnitteluun osallistuvissa henkilössä. Normaaliolojen ennakoivan suunnittelun aikana otetaan tutkimuksen mukaan huonosti huomioon jatkuvasti muuttuva toimintaympäristö. Laadittavat tuotteet laaditaan yleensä juuri tiettyyn oletettuun tilanteeseen, eikä niiden päivittäminen myöhemmin ole helppoa. Sen sijaan henkilöstö pystyy hyvin sopeutumaan sisäisiin muutoksiin, kuten työskentelytapojen muutoksiin ja aikavaatimusten muuttumiseen. Suunnitteluprosessin johtamisen kannalta tärkeimpiä havaintoja ovat riittävä ennakointi sekä yhteisen ymmärryksen muodostaminen.

Monibrändisen arkkitehtuurin johtaminen

Työ käsittelee brändiportfolion hallintaa monibrändisessä arkkitehtuurissa. Työn painopiste on erityisesti erillisbrändi -strategioissa.Tutkimuksen keskeisin ongelma voidaan muotoilla kysymykseen: Miten erityispiirteitä monibrändisen arkkitehtuurin johtaminen sisältää? Alaongelmia kuuluvat seuraavat kysymykset: Mitä brändiportfolion rakentamisessa tulee ottaa huomioon? Mitä etuja monibrändisellä arkkitehtuurilla tavoitellaan? Mitä haasteita monibrändisen arkkitehtuurin johtaminen pitää sisällään? Miten monibrändisen strategian onnistumista arvioidaan ja mitataan?

Asiakassuhteen johtaminen ja kehityspotentiaalit arvoketjussa

Tämän tutkimuksen tavoitteena oli tehdä ymmärrettäväksi kvalitatiivisen tutkimus-menetelmää käyttäen tutkimuskohteena olevan case -yrityksen myynnin edustaji-en asiakassuhteen johtamisesta sekä sen hoitamisesta tapahtuvia toimia sekä niiden vaikutusta yrityksen arvoketjutoimintoihin ja prosesseihin sekä yrityksen asiakkaisiin. Tutkimuksella haluttiin löytää ne tekijät ja toimet, mitkä vaikuttavat prosessien toimimiseen sekä aiheuttavat suoraan tai välillisesti kustannuksia tai prosessihidasteita yritykselle. Lisäksi halutaan saada käsitys siitä osataanko nämä kohdat tällä hetkellä tiedostaa myynnin ja arvoketju toimesta. Tutkimuksen asiaa tarkastellaan case -yrityksen kolmen liiketoiminta-alueen kannalta. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys rakentuu asiakassuhteen johtamisen, asia-kaspalvelun, asiakaspalvelun laadun sekä sisäisen asiakaspalvelun teorioiden ympärille. Lisäksi viitekehyksessä aihetta tarkastellaan kannattavuuden ja proses-sitehokkuuden näkökulmasta. Tutkimus empiirinen osuus toteutettiin puoli strukturoituina teemahaastatteluina valituille myynnin sekä arvoketjun edustajille. Tutkimusosiossa haluttiin saada selvyys sekä näkemys siihen, miten asiakassuhteen johtaminen tällä hetkellä tapahtuu case -yrityksessä sekä mitä tämä vaikuttaa yrityksen arvoketjun prosesseihin kun palveluprossien volyymimäärä on suuri. Tutkimustulokset vahvistavat sen, että yrityksen hyvällä ja sujuvalla yrityksen si-säisellä asiakaspalvelulla oli iso vaikutus yrityksen sisäisiin prosesseihin sekä asiakkaalle tuotettavaan asiakaspalvelun laatuun. Lisäksi toimiva ja sujuva sisäinen asiakaspalvelu vaikuttaa yritykseen myyntiin ja sitä kautta syntyvään tulokseen.