Perdurabilidad empresarial caso grupo empresarial Oikos S.A.

En Colombia se puede ver un alto n��mero de creaci��n de medianas y peque��as empresas, pero un alto porcentaje de ��stas no logran perdurar en el tiempo y cierran, mostrando as�� un grado significativo de morbilidad de las empresas colombianas. Seg��n el Global Entrepreneurship Monitor ��� GEM , el 10,52% de las empresas que nacen en Colombia no son perdurables, por esta raz��n el estudio de la perdurabilidad de empresas del pa��s ayuda a identificar cu��les son los componentes claves que han tenido durante sus a��os de vida y de igual forma c��mo estos han ayudado a que perduren, logrando as�� ayudar a la correcta constituci��n de PYMES y a su vez se traduzca en la disminuci��n de las tasas de desempleo que tiene el pa��s. El Grupo de Investigaci��n de Perdurabilidad de la Universidad del Rosario, ha identificado los siguientes trece componentes: Identidad Organizacional, Formalizaci��n para el Gobierno, Cohesi��n Social para la Acci��n, Reconocimiento por el Entorno y el Sector, diferenciaci��n, Din��mica Social de los Empleados, Factores que aportan a la Eficiencia, Consolidaci��n, Gesti��n Integral, Conocimiento de Entorno y Mercado, Eficiencia en Procesos y Gesti��n Financiera. Con la informaci��n recolectada y las encuestas realizadas, se obtuvo informaci��n de los empleados del Grupo Empresarial Oikos S.A., para determinar cu��les componentes se encontraban en la empresa y cu��les ten��an mayor relevancia, corroborando de este modo si estos trece componentes contribuyen a la medici��n de la perdurabilidad empresarial.

Indicador de perdurabilidad empresarial

En la b��squeda de respuestas a preocupaciones permanentes de los directores y gerentes de empresas la medici��n de la perdurabilidad es un tema permanente de discusi��n y debate en sus organizaciones. En muchos casos la permanencia en el tiempo y la consecuci��n de resultados financieros se alcanza sin lograr identificar con claridad las razones para lograrlo, o en caso contrario la desaparici��n de muchas empresas no ha sido explicada completamente. El presente documento de investigaci��n presenta una alternativa para la medici��n de la perdurabilidad empresarial y utiliza reflexiones estrat��gicas apoyadas en conceptos financieros. Lo presentado complementa la propuesta denominada ���An��lisis estructural de sectores estrat��gicos��� desarrollada por el grupo de investigaci��n en perdurabilidad empresarial de la Facultad de Administraci��n de la Universidad del Rosario de Bogot��.

Turbulencia empresarial en Colombia : el caso de sector de autopartes

Este documento contiene una descripci��n del sector de las autopartes en Colombia. Hace unos a��os, este sector experiment�� una contracci��n de la demanda como resultado de la recesi��n mundial, las altas tasas de desempleo y la d��bil motivaci��n para el consumo; sin embargo, actualmente es un sector din��mico, que incluye la forja, la fundici��n, el mecanizado, la tapicer��a, los sistemas el��ctricos, el caucho y el vidrio, entre otros servicios y productos. Las piezas que m��s se comercian en Colombia son los amortiguadores, los frenos, las luces direccionales, las llantas, las bater��as y las partes el��ctricas, entre otras. Su demanda es elevada debido al desgaste que padecen algunas de estas piezas, que por seguridad y por fuerza de la normatividad deben ser reemplazadas. Adem��s, las ventas de autos presentaron cifras r��cord el a��o pasado. Cabe mencionar que con la entrada en vigor en el a��o 2012 del tratado de libre comercio (TLC) entre Colombia y Estados Unidos han surgido mitos y expectativas entre los consumidores, quienes se est��n absteniendo de comprar carros para esperar a que, supuestamente, los precios disminuyan. Angie Baquero, Paola Piza, Sergio Tovar, Hugo Alberto Rivera 6 Este documento, realizado de manera conjunta por estudiantes de la Especializaci��n en Gerencia de Negocios Internacionales de la Facultad de Administraci��n y el profesor Hugo Alberto Rivera, pretende contribuir al trabajo de la l��nea de investigaci��n en Perdurabilidad Empresarial de la Facultad de Administraci��n en la forma como las empresas colombianas de este sector enfrentan la turbulencia. Para ello se emplea la metodolog��a del an��lisis estructural de sectores estrat��gicos (AESE), que tiene como finalidad contribuir a los tomadores de decisiones de las organizaciones a percibir acertadamente lo que ocurre en su entorno, en lo relativo a sus competidores, clientes, productos, supuestos, etc. Para realizar el an��lisis inicialmente se hizo una recolecci��n de informaci��n cuantitativa, en particular sobre los estados financieros de las empresas, para realizar un an��lisis de hacinamiento cuantitativo. Luego se desarroll�� un estudio de imitaci��n de las pr��cticas de las empresas y se contrast�� con el panorama competitivo. Este contraste permite reconocer las manchas blancas presentes en el sector estrat��gico, observar las oportunidades con que cuentan sus estrategas y determinar la concentraci��n del sector, los problemas que puede afrontar y sus oportunidades de crecimiento. Posteriormente se realiz�� un an��lisis de las fuerzas del mercado con la metodolog��a de an��lisis sectorial, que ha sido utilizada por un gran n��mero de empresarios para hacer diagn��sticos internacionales de ventaja competitiva sostenible. Con este panorama las empresas pueden definir el modelo de negocio que deben seguir: por segmentaci��n, por diferenciaci��n o por costo. El modelo de las fuerzas permite crear el modelo de negocio de la empresa. Por ��ltimo, se hizo un an��lisis de los competidores por medio de la prueba de crecimiento potencial sostenible

Thanatos empresarial : proleg��menos y causas

Este trabajo de investigaci��n se dise��o con base en una lista de empresas que fue entregada por la Superintendencia de Sociedades, conforme a este listado se filtraron la empresas que pertenec��an al sector de Servicios, Miner��a y los ND que hayan entrado en el proceso de liquidaci��n obligatoria. De esta manera se determino que la muestra serian las empresas pertenecientes a los sectores antes mencionados pero que hayan realizado procesos de exportaci��n o importaci��n; por ultimo en la investigaci��n se analizo el caso en particular de la empresa Refinare S.A. ��nica refiner��a privada del pa��s, donde se podr�� ver detalladamente las implicaciones que tuvo a causa del proceso de Liquidaci��n obligatoria por el que atraves��. Encontraremos una breve descripci��n del sector minero, sector al cual fue enfocada la siguiente investigaci��n; un panorama de como era el patr��n de comportamiento de la empresa a nivel gerencial y de que manera estrat��gicamente este era usado. En segundo lugar, se desplegara la informaci��n detallada sobre la empresa seleccionada de la muestra, datos como procesos y niveles de producci��n, infraestructura, los principales productos y estados financieros.

Liquidaci��n de sociedades comerciales: la contravenci��n y el silencio de las normas sobre capacidad como mecanismo de reactivaci��n empresarial

En este trabajo se demuestra que por medio de continuaci��n de la explotaci��n del objeto social durante un proceso liquidatorio, es posible reactivar las empresas en Colombia. Todo lo anterior a pesar de contravenirse el art��culo 222 del c��digo de comercio, el cual afirma que dentro de una liquidaci��n, las sociedades ��nicamente podr��n ejecutar actos encaminados a la liquidaci��n misma.

Proyecto de investigaci��n: Vida y Muerte Empresarial, estudios emp��ricos de perdurabilidad, empresas perdurables saludables, Premio Empresario Colombiano al A��o, Mariposa Lorenz, Caso: Productos Ramo S.A.

La Universidad del Rosario, junto a la facultad de Administraci��n, anualmente hace entrega del Premio "Mariposa de Lorenz" al empresario m��s destacado del a��o, por su direcci��n estrat��gica, eficiencia operacional, responsabilidad social y ��tica empresarial. Este premio se realiza con el prop��sito de reconocer la perdurabilidad de las empresas colombianas. Para esta investigaci��n se hizo un an��lisis del Caso - Productos Ramo S.A. Empresa que en el a��o 2007 recibi�� este premio - la cual ten��a como fin estudiar el por qu�� la empresa hab��a sido escogida como ganadora tomando 3 disciplinas de la administraci��n: direcci��n, gerencia e internacionalizaci��n, todas llevando un mismo hilo conductor a: la perdurabilidad. Los resultados obtenidos a los largo de toda la investigaci��n llevaron a que la empresa ha sido perdurable gracias a la uni��n interna que ha mantenido a los largo de los a��os, fundamentada en pol��ticas, valores y principios claros que han hecho de Productos Ramo S.A. L��deres en su sector.

Transformaci��n cultural en redes de cooperaci��n empresarial

Ante la globalizaci��n y las nuevas tendencias de consumo que se han venido desarrollando a trav��s de los a��os, las diferentes firmas en el mundo se han visto en la necesidad de buscar estrategias que les permita ser productivas generando m��s valor a los consumidores. En este sentido, ha surgido la necesidad de trabajar de manera conjunta y a su vez crear lazos de cooperaci��n entre las diferentes organizaciones para el logro de mejores resultados. Las redes empresariales son una opci��n de integraci��n de procesos y recursos para las organizaciones, sin embargo durante la creaci��n de esta se generan cambios organizacionales que impactan en factores como la cultura organizacional. El cambio en la cultura organizacional se produce de manera gradual o abrupta seg��n la forma de cooperaci��n que ejecuten las empresas o por el contexto externo al cual pertenezca la organizaci��n. As�� mismo, el l��der es el encargado de gestionar el cambio en los valores (n��cleo de la cultura), pr��cticas o la filosof��a de las organizaciones; sin el apoyo de los l��deres el fracaso de una cultura organizacional en una empresa, red, cl��ster o alianza ser�� incuestionable.

Perdurabilidad empresarial : El caso del sector de insumos audiol��gicos

A trav��s de la historia, la comunicaci��n ha jugado un papel importante en el desarrollo social, religioso, cultural y pol��tico del ser humano, permiti��ndole expresar sus pensamientos, sentimientos y emociones por medio de la utilizaci��n de diferentes signos y s��mbolos, los cuales se han ido transformando y evolucionando de acuerdo a sus necesidades. Serra (2009) entiende la comunicaci��n como un fen��meno social y grupal, el cual es analizado como un proceso particular e individual, pues requiere de funciones, procesos y recursos que se ponen en marcha cada vez que se despliega una actividad comunicativa. Sin embargo, esta comunicaci��n puede verse alterada por diversos factores que impiden que el individuo interact��e eficientemente dentro de un contexto social, gener��ndole dificultades de tipo comunicativo.

Perdurabilidad empresarial : caso cooperativas de trabajo asociado en el sector salud

���El cooperativismo es una noci��n estrechamente ligada a la vida humana, que surge como respuesta a la insuficiencia del hombre para solucionar aisladamente sus necesidades y que encuentra en la uni��n de esfuerzos el camino para superar los escollos que plantea la vida en comunidad���.1 En esta b��squeda de satisfacer las necesidades de los seres humanos se han conformado las cooperativas de trabajo asociado (CTA) del sector Salud, las cuales han buscado la uni��n de un grupo de personas para proveerse asociativamente de mecanismos que generen bienestar y servicios. El modelo cooperativo est�� fundamentado en los siguientes valores: ayuda mutua, colaboraci��n, solidaridad, responsabilidad y uni��n de esfuerzos, los cuales buscan satisfacer las necesidades de sus asociados, sus familias y la comunidad en general. Es un modelo de empresa, ya que permite una unidad de explotaci��n econ��mica, debido a que realiza cualquier tipo de actividad, como lo son las agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios. En Colombia, el art��culo 4 de la Ley 79 de 1988 define a la cooperativa como ���[���] la empresa asociativa sin ��nimo de lucro en la cual los trabajadores o los usuarios, seg��n el caso, son simult��neamente los aportantes y los gestores de la empresa, creada con el objeto de producir o distribuir conjunta y eficientemente bienes o servicios para satisfacer las necesidades de sus asociados y de la comunidad en general���.2 Esto quiere decir que los excedentes obtenidos en el desarrollo de su objeto social se reinvierten y fortalecen su misma organizaci��n, es decir, su propio patrimonio. Esta norma se complementa y actualiza con la Ley 1233 de 2008 (Art��culo 12. Objeto social de las Cooperativas y Precooperativas de Trabajo Asociado), la cual define a las cooperativas de trabajado asociado como aquellas que vinculan el trabajo personal de sus asociados para la producci��n de bienes, la ejecuci��n de obras o la prestaci��n de servicios; adem��s, aclara que el objeto social de estas organizaciones solidarias es el de generar y mantener trabajo para los asociados de manera autogestionaria, con autonom��a, autodeterminaci��n y autogobierno; por esta raz��n, los asociados a��nan sus esfuerzos mediante aportes y su fuerza de trabajo en la producci��n de bienes y/o la prestaci��n de servicios a terceros. El par��grafo de este art��culo se��ala que se requiere que las cooperativas se especialicen en un sector espec��fico, como salud, transporte, vigilancia y seguridad privada, o educaci��n. En el proceso de contrataci��n con las CTA puede afirmarse que existen dos empresas totalmente independientes: una que contrata los servicios y otra que ofrece una fuerza laboral. Esta se constituye en una atractiva herramienta de mano de obra para algunos empleadores, que han utilizado esta figura para contratar servicios con ex-empleados cuando se reducen las plantas de personal, disminuyendo de esta manera las cargas prestacionales. En el caso espec��fico del sector Salud, algunas han surgido como apoyo a las empresas prestadoras de servicios de salud (EPS) o instituciones prestadoras de servicios (IPS); este es el caso de Talentum, que es apoyada directamente por Salud Total (EPS) y por Centro Policl��nico del Olaya (IPS) y Virrey Sol��s (IPS). Basados en lo anterior, puede identificarse que el sector ha presentado transformaciones en los ��ltimos a��os, que ponen a prueba la capacidad de sus dirigentes para generar ventajas competitivas. Con la finalidad de suministrar elementos que permitan comprender mejor lo ocurrido en el sector, en este trabajo se aplicar��n las cuatro herramientas propuestas por Restrepo y Rivera (2008) en su libro An��lisis Estructural de Sectores Estrat��gicos.

Perdurabilidad empresarial : IPS privadas de primer nivel de atenci��n en la ciudad de Medell��n

Dentro del marco de la Ley 100 de 1993 el sector salud en Colombia se vio retado a una situaci��n de turbulencia que tuvo que ser enfrentada por actores que apalancaron su crecimiento en las nuevas directrices normativas. Surgieron entonces las entidades promotoras de salud (EPS), que en el r��gimen contributivo dinamizaron el sector mediante la contrataci��n de los servicios con instituciones de salud reconocidas en el sector en diferentes ciudades del pa��s. Para poner en marcha sus modelos de prestaci��n del plan obligatorio de salud (POS), las organizaciones tuvieron que realizar cambios dr��sticos en su interior con el fin de dar cumplimiento a las nuevas exigencias relacionadas con legislaci��n, calidad y enfoque de riesgo. Espec��ficamente Coomeva EPS, catalogada como la segunda EPS del pa��s con mayor n��mero de afiliados desde hace m��s de una d��cada, orient�� su pol��tica estrat��gica a la contrataci��n para la prestaci��n de los servicios del POS con diferentes entidades que cumplieran con los requisitos exigidos por la ley en las ciudades m��s importantes del pa��s. En Medell��n y el Oriente Antioque��o realiz�� alianzas estrat��gicas con cl��nicas privadas como las Cl��nicas Medell��n, del Prado, Las Vegas, Las Am��ricas, San Juan de Dios de la Ceja, entre otras, que innovaron en la apertura de servicios de primer nivel de atenci��n ambulatorio (IPS en alianzas), involucrando el 50% de su capital y mejorando as�� la cobertura de atenci��n para esta complejidad al abrir para los usuarios posibilidades de atenci��n con altos est��ndares de calidad. Con el transcurso de los a��os, muchas de esas alianzas desaparecieron debido a la situaci��n financiera del sector salud entre 2005 y 2008. Aquellas que lograron sobrevivir adoptaron el nombre de UBA (unidad b��sica de atenci��n) en alianza, seg��n su origen, y crecieron bajo modelos de contrataci��n cambiantes enmarcados en las directrices de Coomeva EPS, quien a trav��s de la modalidad de pago por capitaci��n dio continuidad a la contrataci��n de los servicios de primer nivel de atenci��n asign��ndole a estas instituciones poblaciones de usuarios estables para la prestaci��n de los servicios del POS. Es importante aclarar que cada una de estas empresas cuenta con autonom��a financiera y capacidad de planeaci��n bajo los lineamientos del Sistema de Seguridad Social en Salud; pero bajo el modelo de gerenciamiento de la enfermedad de Coomeva EPS, lo cual no le impide diversificar su ingresos siempre y cuando se generen como efecto de la prestaci��n de servicios de salud. Basados en lo mencionado y en algunos elementos estrat��gicos de cada instituci��n hemos querido revisar y hacer un an��lisis del comportamiento de cuatro de esas organizaciones que a��n permanecen en el mercado a pesar de la ���alta marea��� vivida durante varios a��os en el sector y que, como lo mencionamos, provoc�� el cierre de muchas de esas alianzas. Nos interesa revisar aquellas condiciones que debieron ser enfrentadas en el tiempo entre 2007 y 2011 por estas instituciones, las cuales pudieron conferirles o no caracter��sticas diferenciadoras y de competitividad influyendo directamente en la viabilidad y perdurabilidad del sector al que pertenecen. Para ello se realiza un an��lisis estrat��gico de este ��ltimo, utilizando la metodolog��a del An��lisis Estructural de los Sectores Estrat��gicos, desarrollada por Restrepo y Rivera (2006), de modo que, a trav��s de esta herramienta, se logran identificar niveles de concentraci��n entre estas empresas, diferencias en relaci��n a rentabilidad y pol��ticas empresariales; adem��s, se levante el panorama competitivo del sector y se realice el estudio de competidores y de las fuerzas del mercado. Para terminar, se presentar��n algunas conclusiones relacionadas con la manera como el sector ha perdurado en el tiempo a pesar de estar enfrentado de manera permanente a un entorno turbulento. Este documento fue realizado de forma conjunta por estudiantes de la asignatura Estudios Estructurales del Sector Estrat��gico, impartida en la Maestr��a en Administraci��n en Salud del convenio Universidad del Rosario- Universidad CES de Medell��n, y el profesor Hugo Alberto Rivera, pretende hacer un aporte a la l��nea de investigaci��n y relacionar las caracter��sticas de la definici��n del concepto ���perdurabilidad���, propuestas por la Facultad de Administraci��n de la Universidad del Rosario y lo observado en las empresas.

Perdurabilidad empresarial : IPS p��blicas del norte cercano Antioque��o

Con la reglamentaci��n del Decreto 1876 de 1994 del Art��culo 194 de la ley 100 de 1993 se define a nivel nacional la participaci��n de las Empresas Sociales del Estado, que constituyen una categor��a especial de entidad p��blica, descentralizada, con personer��a jur��dica, patrimonio propio y autonom��a administrativa, creada o reorganizada por Ley, o por las asambleas o concejos. El Objeto de las Empresas Sociales del Estado es la prestaci��n de servicios de salud, entendidos como un servicio p��blico a cargo de ��ste y como parte integrante del Sistema de Seguridad Social en Salud. De conformidad con lo establecido en el art��culo 73 del decreto ley 1298 de 1994, las empresas sociales del Estado, para cumplir con su objeto, deben orientarse por los siguientes principios b��sicos: 1. La eficiencia, definida como la mejor utilizaci��n de los recursos t��cnicos, materiales, humanos y financieros con el fin de mejorar las condiciones de salud de la poblaci��n atendida. 2. La calidad, relacionada con la atenci��n efectiva, oportuna, personalizada, humanizada, continua, de acuerdo con est��ndares aceptados sobre procedimientos cient��fico-t��cnicos y administrativos, y mediante la utilizaci��n de la tecnolog��a apropiada, de acuerdo con los requerimientos de los servicios de salud que ofrecen y de las normas vigentes sobre la materia. Estas empresas sociales del Estado se conforman como instituciones prestadoras de servicios de salud (IPS), creadas para que asuman la responsabilidad de la atenci��n en salud de la poblaci��n pobre vulnerable, no cubierta con subsidios, y la contrataci��n de servicios para la atenci��n del r��gimen subsidiado y el r��gimen contributivo Los niveles de atenci��n de estas IPS depender��n directamente de su complejidad. Este trabajo realiza un an��lisis de la turbulencia en el sector de las ESE y/o IPS p��blicas del Norte Cercano Antioque��o, todas ellas con un nivel de complejidad de atenci��n bajo (Nivel I). Las pruebas realizadas son: ��� An��lisis de hacinamiento: Estrategia para la identificaci��n de los s��ntomas de enfermedad del sector, que se efect��a a trav��s de la pr��ctica de evaluaciones cuantitativas y cualitativas. ��� Construcci��n del panorama competitivo: Metodolog��a que permite la ubicaci��n de las manchas blancas (oportunidades de innovaci��n) que se encuentran en el sector estrat��gico. Fuerzas del mercado: Metodolog��a que permite estudiar proveedores, competidores, compradores, nuevos ingresantes y sustitutos. ��� Estudio de competidores: Metodolog��a que permite conocer el estado de las instituciones estudiadas mediante el an��lisis de supuestos sectoriales, crecimiento potencial sostenible e ��ndices de erosi��n. Este documento fue realizado de forma conjunta por estudiantes de la asignatura Estudios Estructurales del Sector Estrat��gico, impartida en la Maestr��a en Administraci��n en Salud del convenio Universidad del Rosario- Universidad CES de Medell��n, y el profesor Hugo Alberto Rivera. Pretende hacer un aporte a la l��nea de investigaci��n y relacionar las caracter��sticas de la definici��n del concepto perdurabilidad, propuestas por la Facultad de Administraci��n de la Universidad del Rosario y lo observado en las empresas. El Norte Cercano Antioque��o es una zona de Antioquia que representa una de las nueve subregiones en que est�� dividido este departamento. ��sta se subdivide en dos zonas, una de las cuales es la del altiplano; all�� encontramos el municipio de San Pedro de los Milagros que a su vez limita por el norte con los municipios de Belmira y Entrerr��os y, por el este, con el municipio de Donmat��as. Las IPS de estos cuatro municipios son el sector insumo de nuestro estudio.

Perdurabilidad empresarial : caso sector empresas sociales del Estado (ESES), hospitales de nivel II de complejidad

La Ley 100 de 1993 crea el Sistema de Seguridad Social en Salud en Colombia, y con ella surgen una serie de disposiciones que cambian el Sistema de Salud imperante en el momento. Dentro de esas reformas que trajo la ley al Sistema General de Seguridad Social en Salud, se presenta un cambio importante, como fue el del modelo de financiamiento de las instituciones de salud del Estado. Los recursos que estas recib��an en su momento obedec��an al modelo del subsidio a la oferta, situaci��n que modifica la nueva norma y obliga a las instituciones a ser entidades autosostenibles financieramente, a trav��s del modelo del subsidio a la demanda. Este, entonces, es el punto de partida para que las Empresas Sociales del Estado (ESE), hospitales de segundo nivel de complejidad, comiencen a analizar su sector bajo una perspectiva de empresa, en la que cada hospital es responsable de la adquisici��n, distribuci��n y administraci��n de sus recursos. La Ley 100 de 1993 ha tenido varias reformas: la primera fue con la Ley 1122 de 2007, con la que se pretend��a realizar ajustes al Sistema General de Seguridad Social en Salud, teniendo como prioridad el mejoramiento en la prestaci��n de los servicios a los usuarios. Con este fin, se hacen reformas en los aspectos de direcci��n, universalizaci��n, financiaci��n, equilibrio entre los actores del sistema, racionalizaci��n y mejoramiento en la prestaci��n de servicios de salud; fortalecimiento en los programas de salud p��blica y de las funciones de inspecci��n, vigilancia y control, y la organizaci��n y funcionamiento de redes para la prestaci��n de servicios de salud[. La segunda reforma fue con la Ley 1438 de 2011, cuyo objeto fue el fortalecimiento del Sistema General de Seguridad Social en Salud, a trav��s de un modelo de prestaci��n del servicio p��blico en salud que, en el marco de la estrategia ���Atenci��n Primaria en Salud���, permitiera la acci��n coordinada del Estado, las instituciones y la sociedad para el mejoramiento de la salud y la creaci��n de un ambiente sano y saludable, incluyente y equitativo, que brindara servicios de mayor calidad, y para el cual el centro y objetivo de todos los esfuerzos fueran los residentes en el pa��s. Adem��s en esta reforma, se incluyeron disposiciones para establecer la unificaci��n del Plan de Beneficios, la universalidad del aseguramiento y la garant��a de portabilidad o prestaci��n de los beneficios en cualquier lugar del pa��s, en un marco de sostenibilidad financiera. Es esta sostenibilidad financiera, invocada por primera vez en la Ley 100 de 1993 y ratificada en sus dos reformas, la que lleva a las ESE a preocuparse cada d��a m��s por el desenvolvimiento del sector, por saber con certeza cuales son los espacios en los cuales pueden innovar y tener ventaja competitiva, y lo mas importante, como pueden superar en calidad y prestaci��n de servicios a sus competidores. Es este entonces el punto central de este trabajo: dar a conocer el verdadero estado del sector Salud en los hospitales de segundo nivel de atenci��n y su futuro competitivo. Para continuar con el an��lisis del sector Salud, es necesario definir escenarios y t��rminos: los hospitales de segundo nivel de atenci��n son el objeto de an��lisis, y se definen como instituciones donde se realiza consulta m��dica, hospitalizaci��n y atenci��n de urgencias de especialidades b��sicas (Ginecobstetricia, Pediatr��a, Medicina Interna y Cirug��a); atenci��n de partos y ces��reas de mediana complejidad, laboratorio e imaginolog��a de mediana complejidad, atenci��n odontol��gica general y especializada, consultas de nutrici��n, psicolog��a, optometr��a y terapias de apoyo para rehabilitaci��n funcional. Para hacer este an��lisis, se emple�� la metodolog��a denominada ���an��lisis estructural de sectores estrat��gicos���, que contiene las pruebas hacinamiento, 7 Perdurabilidad empresarial: caso sector empresas sociales del Estado (ESES), hospitales de nivel II de complejidad panorama competitivo, fuerzas del mercado y estudio de competidores. El sector estrat��gico seleccionado son instituciones prestadoras de servicios de salud de nivel II de complejidad, ubicadas en el Valle de Aburr�� y municipios cercanos a la ciudad de Medell��n, durante el periodo comprendido entre los a��os 2006 y 2011. Las instituciones seleccionadas son las siguientes: Hospital San Vicente de Paul de Caldas, Hospital Manuel Uribe ��ngel de Envigado, Hospital San Rafael de Itag���� y Hospital Marco Fidel Suarez de Bello. Dichas instituciones se caracterizan por atender a la poblaci��n correspondiente a los reg��menes contributivo y subsidiado, primordialmente. Los servicios de salud que garantizan corresponden a servicios de tipo hospitalario y ambulatorios. Este documento fue realizado de forma conjunta por estudiantes de la asignatura Estudios Estructurales del Sector Estrat��gico, impartida en la Maestr��a en Administraci��n en Salud del convenio Universidad del Rosario- Universidad CES de Medell��n, y el profesor Hugo Alberto Rivera; pretende hacer un aporte a la l��nea de investigaci��n y relacionar las caracter��sticas de la definici��n del concepto perdurabilidad, propuestas por la Facultad de Administraci��n de la Universidad del Rosario y lo observado en las empresas.

Thanatos empresarial. Muerte empresarial en el sector comercial, comportamientos y consecuencias

El proceso de especializaci��n dentro de una actividad econ��mica es un rasgo esencial para la producci��n y comercializaci��n de bienes y servicios que ayuden a suplir una necesidad en general. Es por esto, que la unidad de empresa es considerada como principal pilar para el desarrollo de cualquier sociedad a nivel mundial, pues genera empleo y riqueza, coordina los factores de producci��n, crea nuevas herramientas para vivir e impulsa la evoluci��n de toda una comunidad. De esta forma, es fundamental que el Estado, a trav��s de sus entidades, se preocupe no solo en proteger, mantener, y recuperar a la empresa sino tambi��n ayudarla en lograr una liquidaci��n ordenada.

Plan de negocios: creaci��n de una empresa para la realizaci��n de proyectos de responsabilidad social empresarial a trav��s de estrategias desde las industrias culturales

El plan de negocios planteado en este documento surge como iniciativa de un grupo de trabajo conformado por estudiantes de la Especializaci��n en Gerencia y Gesti��n Cultural de la Universidad del Rosario, como una propuesta enfocada en la realizaci��n de consultor��as en proyectos de responsabilidad social empresarial, cuya puesta en marcha, es trabajar un plan de acci��n desde la cultura y el arte, como respuesta a situaciones presentadas en aspectos institucionales, ambientales y/o sociales, identificados previamente.

Globalizaci��n, capitalismo financiero y responsabilidad social empresarial: tensiones estructurales

Los efectos nocivos que el capitalismo financiero y la globalizaci��n han tenido sobre los equilibrios sociales y econ��micos est��n estrechamente relacionados con los argumentos conceptuales que, como una llamada de atenci��n, han llegado a las corporaciones y las empresas por la responsabilidad social corporativa. Sin embargo, el modelo construido en torno a la acumulaci��n de capital y beneficios han planteado una relaci��n simbi��tica en la que ellos mismos son el recurso y el fin de su propia existencia, dando lugar a tensiones estructurales que anula las alternativas de ser sostenible y socialmente responsable al mismo tiempo. El camino que enfrentamos como sociedad, como empresas y como modelo econ��mico sostenible se basa en el trabajo conjunto y los cambios en la manera de abordar el mercado.