Tulospalkkaus metallialan pk-yrityksessä

Tutkielman päätavoitteena on analysoida esimerkkiyritysten olemassa olevia tulospalkkausjärjestelmiä ja kehittää metallialan pk-yrityksille sopiva tulospalkkausmalli. Esimerkkiyrityksille pyritään löytämään sopivat mittarit ottaen huomioon niiden erityispiirteet. Palkitsemisjärjestelmä on kokonaisuus, jolla pyritään sitouttamaan henkilöstö organisaation toimintaan ja kannustamaan heitä hyviin työsuorituksiin. Tulospalkkiojärjestelmä perustuu taloudellisiin tunnuslukuihin, jotka on sidottu yrityksen asettamiinkehitystavoitteisiin. Perusedellytys tulospalkkiojärjestelmälle on, että toiminnan tulosta voidaan mitata. Asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta tai ylittämisestä maksetaan henkilöstölle palkkio. Tulospalkkiojärjestelmän kehittämiseksi ei ole olemassa tiettyä mallia, vaan jokaisen organisaation tulee laatia järjestelmä omien tavoitteiden perusteella.

Tulospalkkausjärjestelmän kehittäminen projektiorganisaatiossa: tapaustutkimus

Tutkielman päätavoitteena oli selvittää, miten kohdeyritykselle kehitetään uusi tulospalkkausjärjestelmä. Kohdeyritys on projektiorganisaatio, jonka toimialana on rakennusautomaatiourakointi. Alatutkimusongelmina oli selvittää, mitä erityispiirteitä projektiorganisaation henkilöstöjohtamiseen liittyy, mikä on palkitsemisjärjestelmien rooli henkilöstöjohtamisessa ja millainen on toimiva tulospalkkausjärjestelmä. Henkilöstöjohtaminen on eräs ydinprosesseista projektiorganisaatiossa. Erilaisten palkitsemisjärjestelmien tarkoituksena on tukea projektiorganisaatiota sen strategisten tavoitteiden saavuttamisessa henkilöstöresurssien avulla. Tulospalkkausjärjestelmän avulla on mahdollista lisätä henkilöstön työmotivaatiota ja kannustaa henkilöstöä kasvattamaan työpanostaan palkitsemalla heitä hyvistä työn tuloksista. Tästä syystä yhä useamman työntekijän peruspalkkaa täydentää tavoitteiden saavuttamisen ja/tai yrityksen taloudellisen menestymisen perusteella maksettavat tulospalkkiot.

Osakeperusteinen palkitseminen: maksuttoman osakkeen hyödyntäminen kannustinjärjestelmissä

Tutkielman tavoitteena on selvittää osakeyhtiön palkitsemisjärjestelmiin liittyviä kysymyksiä päämies–agenttisuhteiden ja osakeyhtiöoikeudellisten periaatteiden kautta. Tutkielmassa selvitetään, kuinka maksuttomia osakkeita voidaan hyödyntää julkisen osakeyhtiön palkitsemisjärjestelmissä ja mitä haasteita ja mahdollisuuksia niiden käyttöön liittyy. Tutkimusmetodi työssä on lainopillinen ja aihetta lähestytään luontevasti kauppatieteellisen ja oikeustieteellisen näkökulman yhdistävän oikeustaloustieteen kautta. Ensisijaisena aineistona tutkielmassa käytetään voimassaolevaa lainsäädäntöä valmisteluaineistoineen ja näkökulmaa syvennetään aiemmin voimassa olleen lainsäädännön tarkastelulla. Toissijaisena aineistona tutkielmassa käytetään sekä eri asiantuntijoiden oikeudellista kirjallisuutta että palkitsemisen asiantuntijoiden laatimaa kirjallisuutta Suomesta ja muista länsimaista. Teoreettista työtä on syvennetty asiantuntijahaastattelulla ja yhtiöiden sijoittajatiedosta saatavalla informaatiolla. Merkittävin osakeyhtiön johdon ja yhtiön välisen suhteen tehokkuutta alentava seikka on päämies–agenttisuhteen valvontaongelma. Tämä liittyy päämies - agenttisuhteeseen, joka ilmenee negatiivisesti yhtiön ja yhtiön johdon intressien ristiriitatilanteissa. Valvontaongelma voi aiheuttaa ylimääräisiä transaktiokustannuksia ja tämä näkyy yhtiön toiminnan tehokkuuden laskemisena. Päämies–agenttisuhteen ratkaisuna lainsäädäntö ja erilaiset valvonnan keinot ovat tehottomia ja nykyisen yhtiöoikeudellisen ajattelun vastaisia. Tehokkaimmin valvontaongelma saadaan ratkaistua erilaisin kannustimin tapahtuvalla johdon ohjauksella. Osakesidonnainen palkitseminen on suosituin johdon ja yhtiön intressien yhdistämisen keino. Osakesidonnainen palkitseminen on parhaimmillaan eri osapuolien näkökulmasta sitouttavaa ja kannustavaa mutta osakepalkitsemisen käyttöön liittyy myös riskejä. Eräs keskeisistä yhtiöoikeudellisista periaatteista on yhdenvertaisuus, jota saatetaan loukata eri palkitsemisjärjestelmiä käytettäessä. Varojen jakoon ja järjestelmien rahoitukseen liittyy niin ikään riskejä, jotka saattavat vaarantaa järjestelmän onnistumisen. Liian avokätiset palkkiojärjestelmät taas saattavat aiheuttaa yhtiön eri sidosryhmien piirissä tyytymättömyyttä joka taas alentaa järjestelmän tehokkuutta. Yhtiön johto vastaa yhtiön strategian toteutumisesta ja linjaa Corporate Governance käytännön mukaisesti johdon palkitsemisen tavat. Yhtiön johto on kuitenkin päätöksistään vastuussa yhtiön residuaalioikeuden omaaville päämiehille, eli osakkeenomistajille. Vaikka yhtiön johto vastaa viime kädessä yhtiön toiminnasta, sen on huomioitava toiminnassaan yhtiön toiminnan tarkoitus ja sitä kautta yksittäisen osakkeenomistajan etu. Vaikka osakeyhtiössä toteutettaisiin enemmistöomistajan valitsemaa toimintalinjaa, osakeyhtiön yhdenvertaisuusperiaate korostaa juuri vähemmistöosakkeenomistajan asemaa. Johdon fidusiaaristen velvoitteiden voidaankin nähdä korostuvan johdon suhteessa vähemmistöosakkeenomistajaan. Tämä on huomioitava myös palkitsemisjärjestelmissä. Johdon palkitsemisjärjestelmien suunnittelussa ja toteutuksessa on suunnattava keskeinen huomio sen tavoitteiden toteutumiseen, eli yksittäisen osakkeenomistajan omistuksen arvon kasvattamiseen pidemmällä aikavälillä, pitäen huolta osakeyhtiön kantavista periaatteista.

Palkitsemisjärjestelmät ja niiden soveltaminen caseyrityksessä

Tutkielma palkitsemisjärjestelmien soveltamisesta caseyrityksessä

Palkitseminen Palveluyrityksessä

Henkilöstö on yrityksen menestyksen kulmakivi. Henkilöstön suorittaessa oikeita asioita yritys voi saavuttaa tavoitteensa. Suorituskykyperusteisella palkitsemisella taataan oikeudenmukainen ja kannustava palkitseminen. Tämän vuoksi tässä tutkimuksessa tutkitaan suorituskyvyn johtamista ja erilaisia palkitsemismuotoja sekä edellisten johtamista prosessina. Case-tutkimuksena listattuja teoreettisia aihealueita sovelletaan reaalimaailman yrityksessä. Kohdeyrityksessä suoritetaan myös lomakekysely, jolla mahdollistetaan henkilöstön mukaanotto kehitystoimintaan. Palkitseminen on yrityksen keino kannustaa henkilöstöä tehokkuuteen. Palkitsemisen tulee olla mahdollisimman yksinkertaista ja sen on ohjattava yrityksen tavoitteita edesauttaviin suoritteisiin. Palkitsemismuotoja ovat aineeton ja taloudellinen palkitseminen. Palkitsemisen lähtökohtana ovat tavoitteet ja näille asetettavat mittarit, joilla resursseja ohjataan. Esimiehet mahdollistavat tavoitteiden saavuttamisen, jonka vuoksi heitä on koulutettava suorituskyvyn johtamiseen ja palkitsemiseen. Tällöin yrityksen tavoitteet jalkautuvat läpi yrityksen. Osallistamalla henkilöstö palkitsemisen suunnitteluun, palkitsemisesta on saatavissa kannustava ja oikeudenmukainen. Arvioinnissa ja kyselytutkimuksessa kohdeyrityksen suurimmiksi ongelmakohdiksi nousivat viestintä, esimiestoiminta, seuranta, epäoikeudenmukaisuus ja toiminnan kehittymättömyys. Kehitysehdotus kattaa edellisiä ongelmakohtia korjaavia toimenpiteitä, jolloin kohdeyrityksen palkitsemisesta on saatavissa toiminnan ohella kehittyvä, kannustava ja toimintaa ohjaava kokonaisuus.

Rewards for Motivating Employees

When considering ways to motivate employees, one must keep in mind that each individual is different and therefore everyone is motivated in different way. Employees can have quite different motivators, for example, more money, more recognition, flexible working hours, promotions, opportunities for learning, or discounts for employee and his/her family. Therefore, when attempting to help motivate people, it is important to discover what the individual motivation factors are for each one personally. Another key factor is the variation over time. Nobody experiences a constant set of needs over time, it will change slowly. One of the most fundamental concerns of reward management is how it can help to motivate people so that they achieve their full potential. The development of a performance culture is a typical aim of reward strategy. It is therefore necessary to understand the factors that motivate people and how, in the light of these factors, rewarding process and practices that will enhance motivation, commitment, job engagement and positive discretionary behavior, can be developed. The purpose of this research is to examine more in detail of the total reward systems which are used in two public sectors and their cultural differences and/or similarities. The study is focused on two different public sectors; Vantaa City Authority (Finland) and Hertfordshire County Authority (the United Kingdom). The research questions are: How do public sector employers attempt to reward their employees with a total reward system? • What are the different ways to motivate employees? • What is the reward system in the public sector based on? • What characteristics are included in the total reward system? • How does the culture affect the ways of motivation and rewarding? The benefits of a total reward approach are, for example, the greater impact which means that the combined effect of the different types of rewards will make a deeper and longer-lasting impact on the motivation and commitment of people. It also enhances the employment relationship, meaning that the employment relationship created by a total rewards approach makes the maximum use of relational as well as transactional rewards and will therefore appeal more to individuals. The research findings point out that in Finland rewards are based on just for the employees, recognition of individuals is high, in several cases they reward teams, and organisation climate is important issue for them. In the United Kingdom, the reward system is based on rewarding employees and their families, employer offer several discounts for employees and families, and flexible working hours are favourable.

Suorituskyvyn mittaaminen yritysverkostoissa - laadullinen tapaustutkimus

Tässä tutkielmassa tutkitaan suorituskyvyn mittaamista yritysverkostoissa. Tutkimusongelmana oli selvittää, miten suorituskykyä tulee mitata erityyppisissä verkostoissa. Tutkimusongelmaa lähestyttiin kartoittamalla eri verkostotyypin mukanaan tuomia kriittisiä tekijöitä, haasteita sekä mahdollisuuksia. Tutkimusongelmaa lähestyttiin laadullisin menetelmin. Tutkimusaineisto koostuu teoreettisen kirjoituspöytätutkimuksen lisäksi teemahaastatteluin kerätystä empiriasta. Tutkimukseen haastateltiin viittä henkilöä, jotka toimivat sekä vertikaalisissa, että horisontaalisissa verkostoissa. Aineiston perusteella verkostotasoista suorituskykyä voidaan mitata samoin periaattein, kuin yksittäisen organisaationkin. Verkostorakenne kuitenkin tuo mukanaan uusia haasteita sekä mahdollisuuksia, jotka tekevät verkostotasoisesta suorituskyvyn mittaamisesta haasteellisemman. Erityistä huomiota tulisi kiinnittää verkoston rakenteiden, sidosten, strategiaviestinnän sekä palkitsemisjärjestelmien hallintaan.

Theorizing Formal and Informal Feedback Practices in Management Accounting Through Three Dimensions

The purpose of this doctoral thesis is to widen and develop our theoretical frameworks for discussion and analyses of feedback practices in management accounting, particularly shedding light on its formal and informal aspects. The concept of feedback in management accounting has conventionally been analyzed within cybernetic control theory, in which feedback flows as a diagnostic or comparative loop between measurable outputs and pre-set goals (see e.g. Flamholtz et al. 1985; Flamholtz 1996, 1983), i.e. as a formal feedback loop. However, the everyday feedback practices in organizations are combinations of formal and informal elements. In addition to technique-driven feedback approaches (like budgets, measurement, and reward systems) we could also categorize social feedback practices that managers see relevant and effective in the pursuit of organizational control. While cybernetics or control theories successfully capture rational and measured aspects of organizational performance and offer a broad organizational context for the analysis, many individual and informal aspects remain vague and isolated. In order to discuss and make sense of the heterogeneous field of interpretations of formal and informal feedback, both in theory and practice, dichotomous approaches seem to be insufficient. Therefore, I suggest an analytical framework of formal and informal feedback with three dimensions (3D’s): source, time, and rule. Based on an abductive analysis of the theoretical and empirical findings from an interpretive case study around a business unit called Division Steelco, the 3Dframework and formal and informal feedback practices are further elaborated vis-á-vis the four thematic layers in the organizational control model by Flamholtz et al. (1985; Flamholtz 1996, 1983): core control system, organizational structure, organizational culture, and external environment. Various personal and cultural meanings given to the formal and informal feedback practices (“feedback as something”) create multidimensional interpretative contexts. Multidimensional frameworks aim to capture and better understand both the variety of interpretations and their implications to the functionality of feedback practices, important in interpretive research.

Attraction, recruitment and retention of high performing sales professionals case study: Lindström

The goal of this thesis is to gain more in-depth understanding of employer branding and offer suggestions on how this knowledge could be utilized in the case company. More in detail, the purpose of this research is to provide tools for improving Lindström’s organizational attractiveness and boosting the recruitment and retention of the segment of high-performing sales professionals. A strategy for reaching this particular segment has not been previously drawn and HR-managers believe strongly that it would be very beneficial for the company’s development and growth. The topic of this research is very current for Lindström, but also contributes on general level as companies are competing against each other in attracting, recruiting and retention of skilled workforce in the times of labor shortage. The research is conducted with qualitative methods and the data collection includes primary data through interviews as well as secondary data in the form of analysis on previous research, websites, recruitment material and discussions with Lindström’s HR department. This research provides a good basis for broader examination on the topic and presents development suggestions for the identified challenges. Based on the key findings Lindström’s HR department was advised to increase firm’s visibility, broaden recruitment channels, provide more hands-on knowledge about the sales positions and investigate their possibilities of developing sales reward systems.