Innovaatioprosessi Balanced Scorecard johtamisjärjestelmässä - Tärkeimmät tekijät prosessin onnistumiseksi

Työn tarkoituksena on tutkia, mitkä ovat tärkeimpiä tekijöitä, joita Balanced Scorecard johtamisjärjestelmää käyttävän organisaatioiden tulee huomioida innovaatioprosessinsa suunnittelussa ja toteutuksessa. Lisäksi työssä tutkitaan, millaisia kytkentöjä innovaatioprosessilla on BSC-johtamisjärjestelmän muihin osa-alueisiin sekä onko BSC ylipäätään sopiva johtamisjärjestelmä innovatiivisuutta tavoittelevalla organisaatiolle. Tutkimusstrategiana on kvalitatiivinen tutkimus ja tutkimusmetodina puolestaan puolistrukturoimaton haastattelu. Työn tärkein tutkimustulos on, että BSC-johtamisjärjestelmää käyttävän organisaation innovaatioprosessin onnistuminen ratkaistaan pitkälti aivan muualla kuin prosessin sisällä itsessään. Organisaation tulee ensinnäkin keskittyä edistämään innovaatioille suotuisaa kulttuuria, tässä organisaation arvot ovat yksi tärkein työväline. Toiseksi, organisaation tulee systemaattisesti kehittää yhteistyötä eri funktioiden ja niissä työskentelevien ihmisten välillä. Kolmanneksi, organisaation tulee mitata systemaattisesti niitä asioita, jotka indikoivat innovaatioiden edellytyksistä ja itse innovaatioprosessin toimivuudesta. Kaikki kolme mainittua tulosta liitetään työssä kirjoittajan toimesta yläkäsitteen johtaminen alle. Työssä tuodaan myös esille se, että organisaatioiden on syytä tarkastella edellä mainittuja kolmea teemaa kahdessa aikaulottuvuudessa – ajassa ennen innovaatioita ja varsinaisen innovaation jälkeen. Siten kunkin kolmen teeman olennaisin sisältö riippuukin aikaperspektiivistä. Yhtenä olennaisena johtopäätöksenä työn tekijä esittää, että BSC-johtamisjärjestelmää käyttävän organisaation ei tulisi investoida merkittävästi varsinaiseen innovaatioprosessiinsa ennen kuin se on kyennyt luomaan innovatiivisuutta tukevaa kulttuuria oppimisen ja kasvun näkökulmassa. Ilman innovaatioita tukevaa kulttuuria prosessissa itsessään tuskin on laadukasta sisältöä. Tämä johtopäätös on selkeä viesti organisaatioille toiminnan priorisoinnin kannalta.

Balanced Scorecard yrityksen toiminnan mittarina ja strategisena apuvälineenä : Case: Metalliteollisuusyritys

Organisaatiot toimivat yhä nopeammin muuttuvassa liiketoimintaympäristössä, jolloin myös päätöksenteon taustalla vaikuttavan tiedon on oltava kokonaisvaltaista ja joustavaa. Myös toimivan strategian merkitys nykyaikaisessa liiketoiminnassa on korostunut entisestään, ja strategia on kyettävä nopeasti mukauttamaan olosuhteiden muuttuessa. Robert S. Kaplanin ja David Nortonin kehittämä Balanced Scorecard -mittaristo on saavuttanut merkittävän aseman erilaisten organisaatioiden toiminnanohjauksen suorituskykymittaristona, jonka avulla strategia pyritään muuttamaan käytännön toiminnaksi jokaisella organisaatiotasolla. Tässä tutkimuksessa tarkastellaan tuloskortin käyttöönoton taustalla vaikuttavia syitä ja kriteerejä, joiden on täytyttävä, jotta Balanced Scorecard toimii ja palvelee organisaatioita toiminnan mittaamisessa ja strategian viestimisessä. Tavoitteena on tutkia kohdeyrityksen tuloskortin käyttöönottoprosessia, sen onnistumista ja sen vaikutuksia. Lisäksi tutkimuksessa tuodaan esille ongelmia ja kriittisiä kohtia, joita tasapainotetun tuloskortin käyttöönottamiseen ja käyttöön liittyy. Tutkimus on luonteeltaan laadullinen, toiminta-analyyttinen case-tutkimus. Kohdeyrityksestä teemahaastattelujen, aineiston tarkastelun ja havainnoinnin kautta kerättyä dataa analysoidaan jo olemassa olevan teoreettisen viitekehyksen avulla. Tutkimustuloksissa korostuu erityisesti johdon sitoutumisen merkitys BSC-projektin ja sen käytön aikana. Balanced Scorecardin katsotaan tuoneen organisaatioon kaivattuja hyötyjä: yhtenäisempää, tiiviimpää, tasapainoisempaa ja hierarkkisempaa mittaamista. Kuitenkin, mittariston hyödyntäminen näyttää jääneen vajaaksi, ja johdon taholta kaivataan enemmän seurantaa ja mittareiden kehittämiseen puuttumista. Mittaristoon kaivataan myös enemmän tasapainoa ja näkyvyyttä. Kohdeyrityksessä tasapainotetun mittariston kokonaisvaltaiseen hyödyntämiseen voidaan siis katsoa olevan vielä matkaa. Johdon sitoutumisella ja esimerkillä on suuri merkitys tasapainotettua mittaristoa implementoitaessa ja käytettäessä. Mittariston yhtenäisyyteen ja strategian mukaisuuteen tulee panostaa riittävästi niin mittariston käyttöönottovaiheessa kuin myöhemminkin. Yhteistyö ja kokemusten ja näkemysten vaihtaminen ovat tärkeitä tuloskorttiprosessin osatekijöitä. Tuloskortin käyttäjien erilaiset taustat tulee ottaa huomioon etenkin perehdytys- ja opastusvaiheessa. Motivaatio tuloskortin hyödyntämiseen syntyy ennen kaikkea johdon kiinnostuksen ja seurannan kautta, minkä on hyvä olla näkyvää ja jatkuvaa. Tuloskorttiprojekti jatkuu myös varsinaisen käyttöönoton jälkeen mittariston kehittämisen ja sen käyttämiseen kannustamisen ja opastamisen muodossa.

Evaluating the Strategic Objectives of Cameroonian Higher Education: An application of the Balanced Scorecard

Contemporary higher education operates in an environment of dwindling and parsimonious resources; the increasing need for accountability and relevance to varying stakeholders with differing expectations. These relatively new trends in higher education have been faced by business organizations which have developed different ways of operating in response. This study outlines one way by which business organizations have addressed similar circumstances to show how the Cameroon higher education (HE) could learn from business organizations to manage strategic objectives. The balanced scorecard (BSC) has been used by business organizations to address similar trends. This study evaluates the strategic objectives of Cameroonian higher education using the balanced scorecard. The system level is used to identify the general strategic objectives and one state university is used to represent the translation and implementation of the objectives at the institution level. The BSC principles used include: operational strategic objectives; organizational alignment to the strategy; making strategy everyone’s everyday job; making strategy continual and; mobilizing the leadership for change. The underlying concepts in these principles are communication, consensus, relevance, and a participatory approach. The study employs data from policy documents, relevant literature, websites and semi-structured interviews. The research approach is qualitative and the analyses are done by making meaning of phenomena in their natural contexts. The results show that there is a general knowledge of the strategic objectives but there is disagreement on the relevance of these objectives to HE and on the type of approaches used in implementing the objectives. It was also found that the relevant stakeholders are known, but not all the respondents agree on the importance of these stakeholders. All stakeholders do not have the same level of influence-the state is the most influential. Reporting is sufficiently done but there are insufficient provisions for feedback from stakeholders. The study concludes that the BSC principles can be applied to the management of strategic objectives in Cameroon HE. For Cameroonian higher education, it is recommended that the focus should be first, on developing tools for strategy before the strategy itself. Even though the need for the BSC is confirmed the context does not seem sufficiently ready to implement the BSC as a strategic management tool. The proposed BSC framework can only be used as a communication tool. The barriers to managing strategic objectives in Cameroon HE are related to the communication, consensus, clarity and relevance. However, the system has prospects for improved management and eventual adoption of the BSC as both a strategic management and communication tool. In line with other BSC applications to higher education, this study concluded that it is more feasible to apply the balanced scorecard to a single higher education institution than to a higher education system. The study makes a contribution to the BSC by showing how its principles can be used in a non-business context. The study also opens up possibilities for future research on the same topic in a different context or the same context with a wider scope (more institutions and respondents); the same study with a deeper focus on the interrelationships between the different strategic objectives (strategy maps). The study could also be extended by including the perspectives of the identified stakeholders who are not directly part of the higher education system but constitute the environment in which higher education operates.

Balanced Scorecardin implementointi digimediahankkeessa

Tutkimuksessa perehdytään mediaosakeyhtiö Frantic Median hankkeisiin sekä niiden kannattavuuteen asiakkaalle. Tarkoituksena on luoda lähtökohdat, joiden perusteella asiakas lähtee sivustohankkeeseen ja osoittaa tälle hankkeen kannattavuus, sekä välillisesti että välittömästi. Hankkeen tuottavuutta tutkittiin Frantic Median asiakkaan A-lehtien avulla kautta. Tutkimuksessa kartoitettiin sivustohankkeen tuottoa sekä mallinnettiin tuottavuuden kasvua heidän tapauksessaan. Mallintamismenetelmänä ja työkaluna tutkimuksessa käytettiin Balanced Scorecard -mittaristoa. Mittariston avulla saatiin otettua mukaan taloudellisen näkökulman lisäksi myös yrityksen kolme muuta tärkeää näkökulmaa. Työssä rakennettiin BSC:n pohjalta kullekin osa-alueelle strategiakartat, jotka näin osaltaan osoittivat sijoitetun pääoman tuoton kasvun hankkeen eri osa-alueissa.

Balanced scorecardin rakentaminen caseyritykselle

Tutkielman teoriaosuuden tavoitteena on selvittää kuinka Balanced scorecard -malli rakentuu ja toimii. Caseosuuden tavoitteena on määritellä esimerkkiyritykselle sopiva tasapainotettu mittaristo ottaen huomioon yrityksen toimiala ja toimintaympäristön sekä toimintaympäristön muutostrendit. Lisäksi tutkimuksen tavoitteena on antaa esimerkkiyritykselle toimintaohjeet heidän Balanced scorecard -projektin loppuunviemiseksi. Toiminnanohjausmalleista syvällisimmin käsitellään Kaplanin jaNortonin Balanced scorecard -mallia, josta käytetään myös nimitystä tasapainotettu mit-taristo. Tutkimus perustuu laajaan kirjallisuuskatsaukseen aihepiiristä sekä esimerkkiyrityksen avainhenkilöiden haastatteluihin ja caseyrityksen kirjallisiin dokumentteihin. Kaplanin ja Nortonin julkaisut ovat toimineet teoriaosuuden runkoaineistona varsinkin Balanced scorecardia käsittelevien osioiden osalta. Myös Olven ym. sekä Toivasen tutkimukset Balanced scorecardin käyttöönotossa ovat merkittävässä osassa teoriaosuudessa. En työskentele yrityksessä, vaanteen tutkimukseni ulkopuolisena tutkijana.

Balanced Scorecardin implementointi ja käytön nykytila Suomessa

Lisääntynyt Balanced Scorecardin käyttö herätti kiinnostuksen tutkia, mistä BSC:ssä oli oikein kysymys. Epäonnistumiset BSC-projekteissa vaikuttivat siihen, että haluttiin tutkia, mikä nykyisissä projektimalleissa oli vikana. Kirjallisuudessa on esitetty useita BSC:n käyttöönoton projektimalleja, joista tunnetuin on Kaplanin ja Nortonin kehittämä malli. Alun perin kyseessä oli varsin operatiivinen suoritusmittaristo, jonka tavoitteena oli nostaa ei-taloudelliset mittarit taloudellisten mittareiden rinnalle. Sittemmin lähestymistapa onlaajentunut strategiapohjaiseksi johtamisen järjestelmäksi, mutta mallin rakentamisessa on vielä puutteita. Havaitut puutteet BSC-projektimalleissa loivat tarpeen uuden mallin kehittämiselle. Tutkimuksen tavoitteena oli kehittää suomalaisten yritysjohtajien ja alan asiantuntijoiden avulla BSC-projektimalli, jota käyttämällä yritykset voisivat menestyksekkäämmin toteuttaa BSC-projektinsa. Lisäksi tavoitteena oli selvittää BSC:n käytön nykytila Suomen 500 suurimmassa yrityksessä. Tutkimuksessa haluttiin myös hankkia tietoa siitä, miksi yritykset olivat lähteneet BSC-projektiin, mitkä tekijät vaikuttivat BSC-projektin onnistumiseen jamitä muutoksia yritykset olivat tehneet BSC:n käytännön kokemuksen pohjalta. Tutkimuksen teoriaosassa tarkasteltiin yrityksen strategista suunnittelua ja johtamista, yrityksen johtamisessa käytettyjä ohjausjärjestelmiä, toiminnan kehittämistä ja BSC-projektien toteuttamista. Tutkimuksen empiriisessä osassa kehitettiinkymmenvaiheinen BSC-projektin toteuttamismalli. Se tehtiin tutustumalla 15 konsultointiyrityksen tapaan toteuttaa BSC-projekti ja paneutumalla 50 yrityksen BSC-projektista saamiin kokemuksiin. Kehitettyä mallia testattiin Tulikivi-casessa,ja sitä arvioitiin kyselytutkimuksessa ja työistunnossa. Kyselytutkimuksen mukaan ensimmäiset suomalaiset yritykset aloittivat BSC:n käytön vuonna 1995. Vuonna1996 käyttö yleistyi jonkin verran, ja vuosia 1997 ja 1998 voidaan Suomessa kutsua BSC:n läpimurtovuosiksi. Vastanneista yrityksistä 23,2 % ilmoitti käyttävänsä BSC:tä. Yrityksistä 14,8 % oli ottamassa sitä käyttöön, ja 19,2 % harkitsi käyttöönottamista. Yritykset olivat lähteneet BSC-projektiin mm. paremman ohjausjärjestelmän, toiminnan tehostamisen ja muutoksen aikaansaamisen toivossa. BSC-projektin onnistumisen tärkeimpinä tekijöinä pidettiin johdon sitoutumista hankkeeseen, mittariston kytkeytymistä strategiaan ja mittareiden selkeyttä. BSC:n nähtiin vaikuttaneen yrityksissä eniten liiketoiminnan kokonaisuuden ymmärtämiseen, strategian toteutumiseen ja ei-taloudellisten asioiden seurantaan. Yrityksissä olimuutettu toimintaa mm. niin, että se suuntautuisi enemmän asiakkaisiin ja tulevaisuuteen. Tulevaisuudessa BSC:llä uskottiin olevan suurimmat vaikutukset kokonaisvaltaiseen ja strategiseen johtamiseen sekä strategian toteutumisen seurantaan. Kyselytutkimuksen perusteella voitiin osoittaa, että suuret yritykset käyttävät BSC:tä enemmän kuin pienet yritykset. Myös alueellisia eroja on: pääkaupunkiseudulla BSC:tä käytetään enemmän kuin muualla maassa. Mitä kannattavammaksi kyselyyn vastaaja arvioi yrityksensä, sitä parempana se piti tässä tutkimuksessa kehitettyä BSC-projektimallia verrattuna Kaplanin ja Nortonin kehittämään BSC-projektimalliin. BSC-projekti on niin kokonaisvaltainen, että sen onnistuminen edellyttää koko henkilöstön osallistuvan siihen. Ylimmän johdon aito sitoutuminen on välttämätöntä, jotta BSC-projekti saa riittävästi resursseja. Projektissa visio jastrategiat puretaan käytännön toimiksi, joten ilman ylimmän johdon mukanaoloa projektilla ei ole asiakasta. Keskijohto ja henkilöstö toteuttavat laaditut strategiat, jolloin heidän panoksensa on erittäin merkittävä projektin onnistumiseksi. Henkilöstö pitää saada osallistumaan mittaristotyöhön, jotta he sitoutuisivat asetettuihin tavoitteisiin. Ellei henkilöstöä saada mukaan, mittaristo jää helposti ylimmän johdon työkaluksi. Tällöin strategian toteuttaminen koko organisaatiossa on hyvin työlästä, jopa mahdotonta. Mittariston pitää olla strategialähtöinen, eikä se saa olla liian monimutkainen. Mitä alemmalle tasolle organisaatiossamennään, sitä yksinkertaisempi mittariston pitää olla. Ylimmillä tasoilla mittareita voi olla kahdeksasta kahteentoista, mutta alemmilla tasoilla niitä on oltava hieman vähemmän. Projektin nopea läpivienti yrityksessä ei saa olla itsetarkoitus, mutta nopeasti saadut konkreettiset tulokset auttavat, että projekti saa resursseja ja mahdollistavat palautteen saamisen ja oppimisen. Kerralla ei BSC:täsaada täydellisesti toimivaksi, vaan se on oppimisprosessi, joka mahdollistaa syvällisemmän strategian toteuttamiseen. Tässä tutkimuksessa kehitetty BSC-projektin toteuttamismalli perustuu kymmenien asiantuntijoiden kokemuksiin ja näkemyksiin BSC-projektin toteuttamisesta. Kyselytutkimuksesta, työistunnosta ja Tulikivi-casesta saadut tulokset osoittavat, että kehitetyn mallin avulla yrityksillä on entistä paremmat mahdollisuudet saada BSC-projekti onnistumaan. Näin tutkimuksen päätavoite saavutettiin. Muut tavoitteet saavutettiin kyselytutkimuksen tulosten avulla.

Balanced Scorecardin tuottama lisäarvo strategian implementoinnissa

The objective of this study was to define the benefits of using the Balanced Scorecard in strategy implementation in general and evaluate its suitability and potential benefits for a case organization. In the theoretical part of the study, a framework for the benefits of using the Balanced Scorecard in strategy implementation was constructed on the basis of several earlier studies. The framework was also used to assist in the evaluation in the empirical part of the study. The case organization was one business area of a Finnish industrial corporation. The study was carried out before implementing the Balanced Scorecard in the case organization. This study revealed that the Balanced Scorecard can generally benefit the strategy implementation in several ways. It could also be applied to the case organization. The potential benefits that the system can bring to the case organization are to assist standardizing operating methods, to intensify communication and steering and to concretize goal-setting and tracking. Some specific demands were also revealed for the implementation of the Balanced Scorecard.