Kehityskeskustelujen toimivuuden kehittäminen. Case: UPM-Kymmene Oyj / Kaukas

Tutkielman tarkoituksena on kehityskeskustelujen toimivuuden kehittäminen UPM-Kymmenen Kaukaan tehtailla. Tavoitteena on tutkia kehityskeskustelujen toimivuutta ja käytön laajuutta sekä hankkia mielipiteitä ja kokemuksia käydyistä kehityskeskusteluista. Tutkimusmenetelminä käytetään kvantitatiivista lomakekyselyä ja kvalitatiivisia teemahaastatteluja. Menetelmien osalta pääpaino on lomakekyselyllä. Kehityskeskustelujen toimivuudessa on eroja henkilöstöryhmien välillä. Ylemmillä toimihenkilöillä ja konttoritoimihenkilöillä keskustelut toimivat paremmin kuin teknisillä toimihenkilöillä ja työntekijöillä. Keskustelujen toimivuutta heikentää tilanteen teennäisyys, vaikeudet konkreettisten tavoitteiden asettamisessa ja vähäinen valmistautuminen keskusteluihin. Tuotannossa työskentelevien esimiesten kohdalla ongelmana on suuri alaisten määrä ja sijaisen saaminen kehityskeskustelujen ajaksi. Keskusteluja käydään selvästi enemmän ylempien toimihenkilöiden sekä konttoritoimihenkilöiden tasoilla. Kehityskeskustelut tulee toteuttaa organisaatiossa joustavasti ja tehtäväkohtaisesti räätälöitynä johtamiskeinona.

Toiminnan laadun parantaminen organisaation itsearvioinnilla – tutkimus Suomen puolustusvoimien tulosyksiköissä

Laajoilla kyselylomaketutkimuksilla on tutkittu organisaation itsearvioinnin käyttöönoton motiiveja, käyttöä ja käytön hyötyjä 1990-luvulla ja 2000-luvun alussa. Organisaation itsearviointia on myös tutkittu laatupalkintomallien soveltamisen yhteydessä. Kolmas tutkimussuuntaus, johon myös tämä tutkimus sisältyy, on organisaation itsearvioinnin tutkiminen erilaisissa asiayhteyksissä. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on lisätä tietoa ja ymmärrystä organisaation itsearvioinnista ja sen vaikuttavuudesta tutkimalla, miten organisaatiota itsearvioidaan maavoimien valmiusyhtymissä ja Maasotakoulussa. Näissä neljässä paikallistutkimuksessa käytin tutkimusotteena tapaustutkimuksen mukaista tutkimusstrategiaa. Aiempien tutkimuksien tulosten perusteella tärkein yhdistävä tekijä toiminnan parantamisessa on pyrkimys kokonaisvaltaisuuteen toiminnan laadun parantamisessa ja erinomaisuuden tavoittelussa. Osin kokonaisvaltaisuuteen sisältyviä ja sitä tukevia tekijöitä ovat jatkuvan parantamisen periaatteen käyttäminen ja oppivan organisaation edellyttämien toimintaedellytyksien luominen ja niiden huomioon ottaminen toiminnassa. Edelleen yhteisenä tekijänä ovat johdon sitoutumisen ja osallistumisen vaikutukset työntekijöiden osallistumiseen ja sitoutumiseen. Teorian perusteella olen arvioinut muodostuvan kolme organisaation itsearvioinnin strategisen tason johtamiskäytäntöä, jotka ovat ”Laatupalkinnon hakeminen”, ”Toiminnan ja tulosten arviointi” sekä ”Toiminnan kypsyyden arviointi”. Tutkimuksen tulosten perusteella organisaation itsearvioinnin vaikuttavuuden merkityskokonaisuus on selitettävissä viiden teeman avulla. Koko tutkimusaineiston yhdistäväksi vaikuttavuuden teemaksi, josta myös organisaation itsearvioinnin vaiheistus saa tukea, muodostuu teema ”organisaation itsearviointi ja tulosjohtaminen”. Tämän teeman perusteella organisaation itsearvioinnin vaikuttavuus perustuu itsearvioinnin käyttämiseen sekä tulosyksikön sisäisenä että johdon strategisen tason itsearviointina osana tulosjohtamista. Samoin teema ”ollaanko samaa perhettä” löytyy jokaisesta tutkimuskohteena olleesta tulosyksiköstä. Teeman perusteella vaikuttavuus perustuu siihen, että organisaation itsearvioinnin tilaisuus koetaan sosiaalisena tapahtumana ja organisaation itsearviointi vahvistaa työntekijöiden osallistumista ja sitoutumista toiminnan laadun parantamiseen. Vaikuttavuuden teemoissa ”poistetaan kivi kengästä, ja hiertäminen loppuu siihen”, ”strateginen valinta” ja ”henkilöstön työhyvinvoinnin edistäminen” organisaation itsearvioinnin vaikuttavuus on tulosyksikkökohtainen. Organisaation itsearvioinnista haetaan vaikuttavuutta organisaation itsearvioinnista saatavien tulosten nopealla toimeenpanolla. Vaikuttavuuteen pyritään systemaattisella eri organisaation tasoilla tehtävillä toiminnan kuvauksilla, mihin liittyy laatupalkinnon hakeminen. Vaikuttavuuteen voidaan myös päästä työpistelähtöisesti henkilöstön johtamisen ja hallinnon kautta. Vaiheistettua organisaation itsearviointia voidaan käyttää osana tulosjohtamista. Muita keskeisiä tutkimustuloksia ovat organisaation itsearvioinnin välittömät ja välilliset vaikutukset. Tutkimuksen tulosten perusteella teen suositukset organisaation itsearvioinnin johtamiskäytännöistä ja organisaation itsearvioinnin vaiheistuksesta osana tulosyksikön tulosjohtamista. Kolmas suositus käsittää organisaation itsearvioinnin käytön palautejärjestelmänä.

Pitkän tähtäyksen suunnittelusta strategiseen suunnitteluun puolustusvoimissa

Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miten ja miksi puolustusvoimissa on siirrytty pitkän tähtäyksen suunnittelusta strategiseen suunnitteluun. Tutkimuksessa haettiin vastauksia seuraaviin kysymyksiin: - miksi puolustusvoimissa on luovuttu pitkän tähtäyksen suunnittelusta ja otettu käyttöön kehittämisohjelmat? - miksi Pääesikuntaan perustettiin strategisen suunnittelun sektori? - miten strateginen suunnittelu käynnistettiin puolustusvoimissa ja miten tämä on ollut yhteydessä Puolustusministeriön strategisen suunnittelun käynnistämiseen? - millainen on puolustusvoimien strategisen suunnittelun käynnistämisen yhteys julkishallinnon strategisen johtamisen kehityslinjoihin? Keskeisenä tutkimusaineistona olivat strategiaa ja strategista johtamista käsittelevä kirjallisuus ja tutkimukset, puolustusvoimissa tuotetut asiakirjat sekä haastattelut. Tutkimusmenetelmänä käytettiin kuvailevaa aineistolähtöistä analyysiä. Tutkimuksessa ilmeni, ettei puolustusvoimien pitkän tähtäyksen suunnittelujärjestelmä vastannut 1990-luvun lopulla tapahtuneita turvallisuusympäristön muutoksia. Puolustusvoimien pitkän tähtäyksen suunnitelmat (PTS) painottuivat materiaalihankkeisiin ja taloudellisten resurssien allokointiin. Puolustusvoimien kehittämisohjelmilla pyritään puolustusvoimien kokonaisvaltaiseen kehittämiseen. Pääesikunnan strategisen suunnittelun sektorin perustamisen keskeiset syyt olivat Puolustusneuvoston sihteeristön lakkauttaminen 1.3.2000. Tällöin Pääesikunnan operatiiviseen osastoon perustettu strategisen suunnittelun sektori käytännössä jatkoi Puolustusneuvoston sihteeristön strategisen suunnittelun työtä. Samaan aikaan meneillään olleessa Pääesikunnan ja alaisten laitosten organisointia selvittäneessä PELKO-projektissa selvitettiin myös Pääesikunnan osastojen työnjakoa. Tutkimuksessa varmistui käsitys siitä, että strateginen suunittelu aloitettiin ensin puolustusvoimissa. Tämän jälkeen se omaksuttiin Puolustusministeriössä. Tutkimuksen perusteella puolustusvoimien strategisen suunnittelun käynnistäminen ei ole juurikaan ollut yhteydessä julkishallinnon kehitystrendeihin. Julkishallinnossa käyttöön otettuja johtamismalleja on puolustusvoimille tarjottu lähinnä Puolustusministeriöstä. Näistä tulosjohtaminen on otettu käyttöön puolustusvoimissa. Tämän tutkimuksen tavoitteena ei ollut määritellä puolustusvoimien strategisen johtamisen käsitettä. Strategisen johtamisen käsite on puolustusvoimissa vielä täsmentämättä. Aineiston keräämisen yhteydessä selvisi, että strategisen johtamisen käsitteen määrittely on meneillään.

Inhimillinen pääoma puolustusvoimien hallintoyksikön tulosjohtamisessa

Inhimillisellä pääomalla on merkitystä kaikissa toimivissa organisaatioissa. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää puolustusvoimien hallintoyksikön tulosjohtamisen edellyttämää inhimillistä pääomaa ja sen kehittämistä. Tutkimus toteutettiin tapaustutkimuksena maavoimien joukko-osastossa. Aineistoa kerättiin sekä kvantitatiivisesti että kvalitatiivisesti. Tutkimuksen tulosten mukaan joukko-osaston tulosjohtaminen edellyttää nykyistä enemmän koulutusta asian kanssa toimiville henkilöille. Koulutusta tulee kehittää järjestämällä koulutusta kaikilla upseeritutkinnon jälkeisillä kursseilla. Tutkimuksessa käsitellyllä osaamisella on merkitystä joukko-osastossa ja sitä voidaan kehittää koulutuksen lisäksi suunnitelmallisilla henkilösijoituksilla. Tulosjohtamiseen liittyvässä kodifioidussa tiedossa todetaan puutteita, jolloin hiljaisen tiedon merkitys korostuu.

Nettobudjetoinnin implementointi kunnallisessa yksikössä - Case: Helsingin kaupungin liikuntavirasto

Julkisen sektorin organisaatioita on kritisoitu niiden tehottomuudesta palveluiden tuottajina ja kritiikki on lisännyt keskustelua julkisen ja yksityisen sektorin sopivasta suhteesta. Julkisen sektorin organisaatioissa tilanteeseen on herätty ja toiminnan tehostamiseen on alettu etsiä keinoja. New Public Management:in ja tulosjohtamisen ajatusmaailma ovat ottaneet jalansijaa julkisen sektorin johtamisessa ja samalla tuoneet mukanaan entistä tulospainotteisempaa ajattelutapaa. Helsingin kaupungin liikuntavirastolla siirryttiin bruttobudjetoinnista nettobudjetointiin vuoden 2013 alusta. Budjetointimenetelmän muutoksen taustalla vaikuttaa tavoite viraston toiminnan tehostamisesta. Tutkimus keskittyy selvittämään liikuntaviraston muutosprosessia ja uuden budjetointimenetelmän implementointia. Tutkimuksen tavoitteena on luoda työkalu helpottamaan nettobudjetoinnin implementointia. Tutkimuksen empiirinen aineisto kerättiin puolistrukturoitujen haastattelujen avulla, jotka suoritettiin joulukuun 2012 ja huhtikuun 2013 välillä. Empiiriseen aineistoon ja muutosjohtamisen teoriaan nojaten tutkimuksessa onnistuttiin luomaan liikuntavirastolle muutosprosessin vaihemalli, joka sisältää toimenpide-ehdotuksia muutoksen ja uuden budjetointimenetelmän implementoinnin helpottamiseksi.

Öljyntorjunnan suorituskyvyn kehittäminen vuosina 1979–2007

Öljyntorjunnan suorituskyvyn kehittymisen tutkimuksen tarve nousee Itämeren öljynkuljetusten lisääntymisestä. Siitä on kehittynyt uhka, joka edellyttää tehokasta torjuntavalmiutta ja -kykyä. Tutkimuksessa selvitetään, miten öljyntorjunnan suorituskyky Suomessa on kehittynyt, miten sen kehittämistä on johdettu ja, miten sitä tällä hetkellä johdetaan. Tutkimuksen aikajakso on vv. 1979 – 2007. Öljyntorjunnan suorituskyvyn ja sen kehittämisen osatekijät koostuvat joukosta, materiaalista ja käyttöperiaatteesta. Nämä osatekijät ja kehittymistä tukevat toiminnot on vielä asetettava laajempaan viitekehykseen. Siihen kuuluvat muun muassa öljykuljetusten ympäristövahingon uhka, toimintaympäristöön liittyvät torjuntatoimien virka-apuviranomaiset ja suunnittelutoimintaan liittyvä strateginen johtaminen. Tutkimuksessa tarkastellaan näiden osatekijöiden välisiä suhteita muun muassa asiajohtamisen (management) näkökulmasta. Tutkimusmenetelmänä käytetään asiakirja-analyysiä. Operaatiotaidon-, torjuntatekniikan- ja torjuntataktiikan kehittymistä analysoidaan käyttäen lähdemateriaalina tutkimusraportteja, muistioita ja tutkijan henkilökohtaisia kokemuksia. Uhka-arvioiden muuttumista arvioidaan raportteja ja asiakirjoja analysoimalla. Johtamista selvitetään toimintasuunnitelmia analysoimalla. Aineistoa on hankittu myös käyttämällä menetelminä haastatteluja ja osallistuvaa havainnointia. Tutkimusmateriaalin sisällön analyysillä saaduista tulkinnoista syntyy tarkastelujakson historia. Merkittävimmät tulkinnat nimetään kehityksen askeliksi. Historia sijoitetaan aikajanalle, jota tarkastellaan tutkimusongelmien näkökulmasta. Siitä saatuja kehitysaskeleita ovat kansainvälisyys, toimintaa tukeva lainsäädäntö sekä organisaatioiden osaaminen ja yhteistyötaito. Öljyntorjuntajärjestelmän johtamisen prosessissa ovat osatekijöinä toimijoiden suorituskyky, varautuminen, konkretisoituneet uhkat, torjuntatilanteissa opitut asiat sekä uhka-arviot. Näistä muodostuu kokonaissuorituskyky. Tutkimuksessa käsitellään merellisten toimijoiden suorituskykyä eri osatekijöiden kautta. Tutkitaan, miten osatekijöiden muutokset ja kehittyminen ovat vaikuttaneet suorituskykyyn. Kehittyäkseen suorituskyky tarvitsee johtamista. Sillä voidaan vaikuttaa kehittämisen painopisteisiin ja suuntaan. Strateginen johtaminen kytkeytyy asiajohtamiseen, johon kuuluu myös tulosjohtaminen. Operaatiotaito, taktiikka ja torjuntatekniikka ovat osa suorituskykyä ja siis asiajohtamisen kenttää. Öljyntorjunta rajataan tutkimuksessa käsittämään alusöljyvahinkojen öljyntorjunnan. Koska SYKE vastaa öljyntorjunnan johtamisesta aavalla selällä, työ rajataan käsittämään aavalla selällä tapahtuvaa öljyntorjuntaa. Tutkimustuloksista yksi tärkeimmistä on, että torjunta-alusten määrä on pysynyt samana vuodesta 1994, vaikka öljynkuljetusten määrä on tarkastelujaksolla 1979 – 2007 moninkertaistunut. Torjuntavalmiuden painopistettä on siirretty Suomenlahdelle ja erityisesti itäiselle Suomenlahdelle, mutta tällä hetkellä siellä ei ole riittävää torjuntakykyä. Lainsäädännöllä ja kansainvälisten sopimusten suosituksia noudattamalla on kehitetty materiaaleja ja käyttöperiaatteita. Näin on vaikutettu suorituskykyyn Kansainvälinen toiminta on luonut edellytyksiä alusten tekniselle kehittämiselle ja henkilöstön kouluttamiselle laajentuneessa toimintaympäristössä. Öljyntorjunnan johtamista ja yleisjärjestelyjä koskevaa kirjallisuutta on vähän METOviranomaisten työkaluiksi.

Kuukausiraportoinnin kehittäminen case-organisaatiossa

Tämän Pro Gradu tutkielman aiheena on tutkia kuukausiraportoinnin kehittämistä case-organisaatiossa. Työssä tutkitaan, millä tasolla jatkuvan talousraportoinnin tulisi olla, jotta se palvelisi mahdollisimman tehokkaasti sen pääkäyttötarkoitusta eli toiminnan johtamista. Tutkimuksen tavoitteena on antaa esitys hyvästä rapor-tointimallista. Tutkimus on kvalitatiivinen tapaustutkimus. Tutkimuksen empiirinen aineisto kerättiin puolistrukturoiduilla haastatteluilla sekä havainnoin avulla. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys käsittelee New Public managementia, uutta julkisjohtamista, sekä sen mukana julkiselle sektorille tullutta tulosjohtamista. New Public Management –suuntaus on tuonut yksityiseltä sektorilta omaksuttuja toimintatapoja julkisen hallinnon organisaatioihin ja toimintamalleihin. Teoria-osuudessa tarkastellaan myös teoriaa johdon talousraportoinnista. Tutkimuksen johtopäätöksenä todetaan että kohdeorganisaation nykyinen rapor-tointi ei vastaa täysin johdon raportointitarpeita ja että raportointiprosessissa olisi kehitettävää. Tärkeimpänä kehityskohteena olisi raportoinnin laajentaminen si-ten, että toiminnasta tuotaisiin tietoja osaksi jatkuvaa raportointia. Tämä tutkimus esittää toimenpide-ehdotukset sekä aikataulun havaittujen haasteiden korjaa-miseksi.

Julkisen organisaation johdon raportoinnin kehittäminen CASE: Puolustusvoimien johtamisjärjestelmäkeskus

Tämän tutkielman tavoitteena on tutkia julkisen organisaation sisäistä taloudellista raportointia eli johdon raportointia case -organisaation avulla. Tavoitteena on kehittää ja uudistaa organisaation johdolle tuotettavaa kustannusseurantaan liittyvää raportointityökalua. Teoreettista viitekehystä luodaan pääasiassa New Public Management (NPM) -ajattelua tutkimalla. Teoriaosuudessa pohditaan myös muita julkisen organisaation johtamiseen ja raportointiin liittyviä asioita: tulosjohtamista ja suorituskyvyn mittaamista. Empiria osuudessa kehitetään tutkitun teorian, organisaation sisällä kahdessa eri vaiheessa tehtyjen haastattelujen ja jatkuvan havainnoinnin avulla uusi raportointityökalu johdolle. Tämän kehitystyön tuloksena case -organisaatiossa otettiin vuoden 2015 alussa käyttöön uudistettu johdon raportti resurssien käytöstä. Raportti sai paljon positiivista palautetta sen käyttäjiltä ja sen todettiin helpottavan kustannusseurantaa. Seurannan toteutus ja sen taustojen ymmärtäminen vaatii kuitenkin vielä paljon opettelua organisaatiossa.

Johtaminen ja sen muutokset 1990-luvun puolustusvoimissa : Sotilasaikakauslehden artikkeleista syntyvä näkökulma

1990-luku oli merkittävä vuosikymmen niin maailmanlaajuisesti kuin myös Suomen ja Puolustusvoimien osalta. Puolustusvoimat kehittyi ja koki monia uudistuksia vuosikymmenen varrella. Muun muassa johtamisessa tapahtui merkittävää kehitystä Puolustusvoimissa. Tutkimukseni tarkoituksena on selvittää mitä johtamisesta kirjoitettiin Sotilasaikakauslehden artikkeleissa 1990-luvulla. Tavoitteena ei ole tuoda esille todellisia tapahtumia, vaan pyrkimykseni on muodostaa kuva siitä mitä sotilaiden ammattilehdessä kirjoitettiin johtamisesta kyseisenä vuosikymmenenä. Tutkimus on luonteeltaan kvalitatiivinen. Olen hankkinut aineistoni käyttämällä pääasiassa aikakauslehtitutkimusta, jonka kohteena on ollut Sotilasaikakauslehti. Olen lukenut kyseisen lehden vuosikerrat 1990–1999. Lähdemateriaalina tähän tutkimukseen olen käyttänyt teemoittelun avulla valitsemiani artikkeleita. Teemat olen esitellyt ja perustellut tarkemmin tutkimuksen teemaluvussa. Teemoja ovat tulosjohtaminen, johtajakoulutus ja tietotekniikka. Ne olivat aikanaan ajankohtaisia johtamisen aiheita ja herättivät siksi myös Sotilasaikakauslehdessä eniten keskustelua 1990-luvulla.

Johtamista vai ohjausta? Puolustusvoimien moninaiset johtamis- ja ohjausmallit

Tarkoituksena oli selvittää, miten erilaisia johtamis- ja ohjausmalleja käytetään Puolustusvoimien johtamisessa, mitkä ovat niiden keskinäiset suhteet ja, mitkä ovat niiden väliset rajapinnat. Tavoitteena oli toisaalta kuvata Puolustusvoimien johtamisen ja ohjauksen kokonaisuuden nykytilanne ja toisaalta tehdä kehitysehdotuksia. Tutkimuksen teoriataustana käytettiin organisaatiorakenneteoriaa. Tutkimus on luonteeltaan laadullinen, sisältöanalyyttinen käsitetutkimus, johon aineisto kerättiin systemaattisella kirjallisuuskatsauksella, fokusryhmillä ja kyselytutkimuksella sekä analysoitiin fenomenografialla. Tutkimusprosessi käynnistyi tarpeesta selvittää Puolustusvoimien johtamisen ja ohjauksen kokonaisuutta. Näin muodostui tutkimuksen kohteena oleva ilmiö: johtamisen ja ohjauksen monet käsitteet ja niiden väliset suhteet. Seuraavaksi ilmiöön syvennyttiin aiheeseen liittyvään kirjallisuuteen ja Puolustusvoimien asiakirjoihin perehtymällä. Kolmannessa vaiheessa esiymmärryksen perusteella muodostettiin tutkimuksen kannalta olennaiset kysymykset, joihin haettiin vastauksia fokusryhmällä ja sitä tukevalla kyselytutkimuksella. Neljännessä vaiheessa kerättyä aineistoa analysoitiin fenomenografian avulla. Viidennessä vaiheessa analyysin tulokset koottiin tutkimuksen tuloksiksi. Kuudennessa vaiheessa muodostettiin johtopäätökset ja viimeisteltiin tutkimusraportti. Tutkimuksen perusteella Puolustusvoimissa on virallisesti organisoiduttu linja-esikunta-organisaatioksi, jota johdetaan komentajakeskeisesti. Normaaliolojen johtamisessa korostuu toiminnan ja resurssien suunnittelun ja seurannan -prosessin avulla tehtävä tulosjohtaminen Puolustusministeriön tulosohjauksessa. Poikkeusolojen johtamisessa korostuu operatiivinen johtaminen operatiivisen johtamisen prosessia käyttäen. Johtamisella tarkoitetaan suoraan linjassa, eli komentajalta–komentajalle, tapahtuvaa tavoitteellista vuorovaikutusta. Johtamista täydennetään erilaisilla ohjausmalleilla, joita ovat prosessiohjaus, normiohjaus ja toimialaohjaus. Prosessiohjaus ja toimialaohjaus on sijoitettu toiminnanohjauksen yläkäsitteen alle. Ohjauksella tarkoitetaan esikuntien menettelyä, jonka tavoitteet ovat samanlaiset kuin johtamisen, mutta kohteena on toiminta. Komentajakeskeisyyden periaate kuitenkin muodostaa ristiriidan useiden Puolustusvoimien käyttämien johtamis- ja ohjausmallien taustateorioiden kanssa. Linja–esikuntaorganisaatio toteutuu etupäässä ohjesääntöjen teksteissä ja organisaatiokaavioissa. Käytännössä Puolustusvoimien organisaatio muistuttaa lähinnä tulosyksikköorganisaatiota ja organisaatiossa tapahtuva suunnittelu- ja valmistelutyö tehdään pitkälti prosesseissa, toimialoilla ja projekteina. Organisaation johtaminen muistuttaa matriisia, joissa linjajohtajilla on keskeinen rooli, mutta myös prosessien omistajat ja toimialajohtajat ovat tärkeitä päätöksentekijöitä.