Brandingstrategian sisäinen implementointi osana strategista johtamista, case Leonia Pankki Oyj

Tutkielman tarkoituksena on ensisijaisesti selvittää, miten case-yrityksen brandingstrategia implementoidaan sisäisesti osana strategista johtamista ja toissijaisesti tavoitteena on selvittää, miten brandingstrategian sisäistä implementointia voidaan edistää erityisesti markkinoinnin ja viestinnän keinoin. Tutkielma suoritettiin normatiivisena case-tutkimuksena. Tärkeimpänä tuloksena vahvistui käsitys siitä, että brandingstrategian sisäinen implementointi on keskeinen osa strategista johtamista ja että yritysjohto voi markkinoinnin ja viestinnän keinoin oleellisesti edistää brandinstrategian sisäistä implementointia ja sitä kautta liiketoiminnan kehitystä.

Basel III -implementointi: Empiirinen tutkimus

Tutkielman tavoitteena oli tarkastella, miten uusi Basel III -säännöstö implementoidaan pankkeihin. Käsittelyssä verrattiin Basel III -säännöstön tuomia muutoksia vielä voimassa olevaan Basel II -kehikkoon. Aiheeseen syvennyttiin muutoksen näkökulmasta tarkastelemalla muutoksen käyttöönottoa organisaatiossa. Lisäksi käytiin läpi sisäisen valvonnan roolia osana implementointiprosessia. Empiirisessä osiossa aihetta tarkasteltiin kohdefinanssiryhmän näkökulmasta. Aineistonhankintamenetelmänä käytettiin puolistrukturoitua haastattelua ja tutkimus sisältää piirteitä myös tapaustutkimuksesta. Basel III -säännöstö edellyttää pankeilta enemmän omia varoja suhteessa niiden riskipainotettuihin saamisiin. Tällä on tarkoitus vahvistaa pankkeja ja korjata Basel II -kehikon puutteita, jotka ilmenivät finanssikriisissä 2007–2009. Tarkasteltaessa muutosten vaikutuksia koko kohdefinanssiryhmään asettavat uudet likviditeettivaatimukset implementoinnille suurimmat haasteet, kun taas ryhmän pankit kiinnittävät huomiota enemmän talletushankintaan. Basel III -säännöstön implementoinnin vaatimat muutokset toteutetaan finanssiryhmässä vaiheittain ja eri viestintäkanavia hyödyntäen. Sisäinen valvonta varmistaa säännösten käyttöönoton ja noudattamisen.

Organisaation sisäinen kokous tiedon johtamisen välineenä

Summary: Internal meetings as a management tool in organizations

Balanced Scorecardin implementointi digimediahankkeessa

Tutkimuksessa perehdytään mediaosakeyhtiö Frantic Median hankkeisiin sekä niiden kannattavuuteen asiakkaalle. Tarkoituksena on luoda lähtökohdat, joiden perusteella asiakas lähtee sivustohankkeeseen ja osoittaa tälle hankkeen kannattavuus, sekä välillisesti että välittömästi. Hankkeen tuottavuutta tutkittiin Frantic Median asiakkaan A-lehtien avulla kautta. Tutkimuksessa kartoitettiin sivustohankkeen tuottoa sekä mallinnettiin tuottavuuden kasvua heidän tapauksessaan. Mallintamismenetelmänä ja työkaluna tutkimuksessa käytettiin Balanced Scorecard -mittaristoa. Mittariston avulla saatiin otettua mukaan taloudellisen näkökulman lisäksi myös yrityksen kolme muuta tärkeää näkökulmaa. Työssä rakennettiin BSC:n pohjalta kullekin osa-alueelle strategiakartat, jotka näin osaltaan osoittivat sijoitetun pääoman tuoton kasvun hankkeen eri osa-alueissa.

Yrityksen strategisen ohjauksen tehostaminen. Case: Balanced scorecard implementointi

Tutkielman päätavoitteena on tutkia mitä lisäarvoa yritys saa ottaessaan Balanced scorecardin käyttöönsä ja miten käyttöönottoprosessi tulee suorittaa, jotta määritellyt lisäarvot realisoituvat. Teoreettisena lähtökohtana on Toivasen käyttöönottoprojektimalli. Tutkielmassa tullaan keskittymään mittariston käyttöönottoprosessiin ja käyttöönoton vaikutuksiin. Tutkielman päätutkimusmenetelmä on toiminta-analyyttinen case-tutkimus. Empiirinen aineisto kerätään puolistrukturoitujen teemahaastattelujen ja osallistuvan havainnoinnin avulla. Tutkimustulosten mukaan merkittävimmät Balanced scorecardin mukanaan tuomat lisäarvot yritykselle ovat kokonaisvaltaisempi ja johdonmukaisempi yrityksen ohjaus, parantunut suorituskyvyn mittaus ja seuranta, sekä strategian jalkautuksen tehostuminen. Käyttöönoton onnistumisen kannalta kriittisimmät tekijät ovat johdon sitoutuneisuus, vision ja strategian selkeys, selkeä päätös projektin aloittamiseksi, sekä mittareiden valinta ja tavoitetasojen asettaminen niille.

Balanced Scorecardin implementointi ja käytön nykytila Suomessa

Lisääntynyt Balanced Scorecardin käyttö herätti kiinnostuksen tutkia, mistä BSC:ssä oli oikein kysymys. Epäonnistumiset BSC-projekteissa vaikuttivat siihen, että haluttiin tutkia, mikä nykyisissä projektimalleissa oli vikana. Kirjallisuudessa on esitetty useita BSC:n käyttöönoton projektimalleja, joista tunnetuin on Kaplanin ja Nortonin kehittämä malli. Alun perin kyseessä oli varsin operatiivinen suoritusmittaristo, jonka tavoitteena oli nostaa ei-taloudelliset mittarit taloudellisten mittareiden rinnalle. Sittemmin lähestymistapa onlaajentunut strategiapohjaiseksi johtamisen järjestelmäksi, mutta mallin rakentamisessa on vielä puutteita. Havaitut puutteet BSC-projektimalleissa loivat tarpeen uuden mallin kehittämiselle. Tutkimuksen tavoitteena oli kehittää suomalaisten yritysjohtajien ja alan asiantuntijoiden avulla BSC-projektimalli, jota käyttämällä yritykset voisivat menestyksekkäämmin toteuttaa BSC-projektinsa. Lisäksi tavoitteena oli selvittää BSC:n käytön nykytila Suomen 500 suurimmassa yrityksessä. Tutkimuksessa haluttiin myös hankkia tietoa siitä, miksi yritykset olivat lähteneet BSC-projektiin, mitkä tekijät vaikuttivat BSC-projektin onnistumiseen jamitä muutoksia yritykset olivat tehneet BSC:n käytännön kokemuksen pohjalta. Tutkimuksen teoriaosassa tarkasteltiin yrityksen strategista suunnittelua ja johtamista, yrityksen johtamisessa käytettyjä ohjausjärjestelmiä, toiminnan kehittämistä ja BSC-projektien toteuttamista. Tutkimuksen empiriisessä osassa kehitettiinkymmenvaiheinen BSC-projektin toteuttamismalli. Se tehtiin tutustumalla 15 konsultointiyrityksen tapaan toteuttaa BSC-projekti ja paneutumalla 50 yrityksen BSC-projektista saamiin kokemuksiin. Kehitettyä mallia testattiin Tulikivi-casessa,ja sitä arvioitiin kyselytutkimuksessa ja työistunnossa. Kyselytutkimuksen mukaan ensimmäiset suomalaiset yritykset aloittivat BSC:n käytön vuonna 1995. Vuonna1996 käyttö yleistyi jonkin verran, ja vuosia 1997 ja 1998 voidaan Suomessa kutsua BSC:n läpimurtovuosiksi. Vastanneista yrityksistä 23,2 % ilmoitti käyttävänsä BSC:tä. Yrityksistä 14,8 % oli ottamassa sitä käyttöön, ja 19,2 % harkitsi käyttöönottamista. Yritykset olivat lähteneet BSC-projektiin mm. paremman ohjausjärjestelmän, toiminnan tehostamisen ja muutoksen aikaansaamisen toivossa. BSC-projektin onnistumisen tärkeimpinä tekijöinä pidettiin johdon sitoutumista hankkeeseen, mittariston kytkeytymistä strategiaan ja mittareiden selkeyttä. BSC:n nähtiin vaikuttaneen yrityksissä eniten liiketoiminnan kokonaisuuden ymmärtämiseen, strategian toteutumiseen ja ei-taloudellisten asioiden seurantaan. Yrityksissä olimuutettu toimintaa mm. niin, että se suuntautuisi enemmän asiakkaisiin ja tulevaisuuteen. Tulevaisuudessa BSC:llä uskottiin olevan suurimmat vaikutukset kokonaisvaltaiseen ja strategiseen johtamiseen sekä strategian toteutumisen seurantaan. Kyselytutkimuksen perusteella voitiin osoittaa, että suuret yritykset käyttävät BSC:tä enemmän kuin pienet yritykset. Myös alueellisia eroja on: pääkaupunkiseudulla BSC:tä käytetään enemmän kuin muualla maassa. Mitä kannattavammaksi kyselyyn vastaaja arvioi yrityksensä, sitä parempana se piti tässä tutkimuksessa kehitettyä BSC-projektimallia verrattuna Kaplanin ja Nortonin kehittämään BSC-projektimalliin. BSC-projekti on niin kokonaisvaltainen, että sen onnistuminen edellyttää koko henkilöstön osallistuvan siihen. Ylimmän johdon aito sitoutuminen on välttämätöntä, jotta BSC-projekti saa riittävästi resursseja. Projektissa visio jastrategiat puretaan käytännön toimiksi, joten ilman ylimmän johdon mukanaoloa projektilla ei ole asiakasta. Keskijohto ja henkilöstö toteuttavat laaditut strategiat, jolloin heidän panoksensa on erittäin merkittävä projektin onnistumiseksi. Henkilöstö pitää saada osallistumaan mittaristotyöhön, jotta he sitoutuisivat asetettuihin tavoitteisiin. Ellei henkilöstöä saada mukaan, mittaristo jää helposti ylimmän johdon työkaluksi. Tällöin strategian toteuttaminen koko organisaatiossa on hyvin työlästä, jopa mahdotonta. Mittariston pitää olla strategialähtöinen, eikä se saa olla liian monimutkainen. Mitä alemmalle tasolle organisaatiossamennään, sitä yksinkertaisempi mittariston pitää olla. Ylimmillä tasoilla mittareita voi olla kahdeksasta kahteentoista, mutta alemmilla tasoilla niitä on oltava hieman vähemmän. Projektin nopea läpivienti yrityksessä ei saa olla itsetarkoitus, mutta nopeasti saadut konkreettiset tulokset auttavat, että projekti saa resursseja ja mahdollistavat palautteen saamisen ja oppimisen. Kerralla ei BSC:täsaada täydellisesti toimivaksi, vaan se on oppimisprosessi, joka mahdollistaa syvällisemmän strategian toteuttamiseen. Tässä tutkimuksessa kehitetty BSC-projektin toteuttamismalli perustuu kymmenien asiantuntijoiden kokemuksiin ja näkemyksiin BSC-projektin toteuttamisesta. Kyselytutkimuksesta, työistunnosta ja Tulikivi-casesta saadut tulokset osoittavat, että kehitetyn mallin avulla yrityksillä on entistä paremmat mahdollisuudet saada BSC-projekti onnistumaan. Näin tutkimuksen päätavoite saavutettiin. Muut tavoitteet saavutettiin kyselytutkimuksen tulosten avulla.

Suorityskyvyn mittaaminen johtamisen apuvälineenä prosessiorganisaatiossa.

Prosessiorganisaatiossa johtamisen ja prosessien tavoitteena on tyydyttää asiakkaan (sisäinen tai ulkoinen) tarpeet. Mittaamisen sitominen prosessin suorityskyvyn mittaamiseen antaa johdolle kuvan yrityksen toiminnasta. Suorityskykymittariston ja yksittäisten mittareiden avulla yritysjohto pystyy arvioimaan toiminnan tasoa, asettamaan tavoitteita sekä seuraamaan asettamiensa tavoitteiden toteutumista. Työn ensimmäisenä tavoitteena oli kartoittaa edellytyksiä sekä tukea Balanced Scorecardin mukaisen suorityskykymittariston tulevaisuuden implementointia. Mittaristo on tarkoitettu toimitusketjun prosessien tehokkuuden mittaamiseen. Työn toisena tavoitteena oli prosessipohjaisen ajattelutavan tukeminen suorituskykymittariston avulla. Implementoinnin edellytyksiä testattiin valitsemalla kaksi ensimmäisen tason avainmittaria pilottimittareiksi. Varaston suorityskykyä mittaavien pilottimittareiden avulla selvitettiin SC tuoteryhmän osalta toimitusketjun suorituskyky avainasiakkaiden ja tärkeiden markkina-alueiden osalta. Erona käytössä oleviin mittareihin on se, että uudet avainmittarit kattavat koko yrityksen toimitusketjun, kun tällä hetkellä käytössä olevat mittarit mittaavat toimitusketjun yksittäisiä osia. Uusien avaimittareiden lähtöarvot selvitettiin tietokantakyselyjen avulla. Tietokyselyt suoritettiin useissa yksittäisissä tietojärjejestelmissä, jonka jälkeen niiden tulokset koottiin yhteen tiedostoon ja analysoitiin PC sovellusten avulla. Mittauskohteet oli valittu yhdessä linjaorganisaation kanssa. Näin taattiin yhtiön johdon sitoutuminen mittariston kehittämiseen ja käyttöönottoon. Organisaatiossa yksittäisten prosessien (esim. mittaamisprosessi) vastuualueiden selventämiseen käytettiin koeluonteisesti vastuumatriisitekniikkaa. Prosessiorganisaatiossa johtamisen ja prosessien tavoitteena on tyydyttää asiakkaan (sisäinen tai ulkoinen) tarpeet. Mittaamisen sitominen prosessin suorityskyvyn mittaamiseen antaa johdolle kuvan yrityksen toiminnasta. Suorityskykymittariston ja yksittäisten mittareiden avulla yritysjohto pystyy arvioimaan toiminnan tasoa, asettamaan tavoitteita sekä seuraamaan asettamiensa tavoitteiden toteutumista. Työn ensimmäisenä tavoitteena oli kartoittaa edellytyksiä sekä tukea Balanced Scorecardin mukaisen suorityskykymittariston tulevaisuuden implementointia. Mittaristo on tarkoitettu toimitusketjun prosessien tehokkuuden mittaamiseen. Työn toisena tavoitteena oli prosessipohjaisen ajattelutavan tukeminen suorituskykymittariston avulla.Implementoinnin edellytyksiä testattiin valitsemalla kaksi ensimmäisen tason avainmittaria pilottimittareiksi. Varaston suorityskykyä mittaavien pilottimittareiden avulla selvitettiin SC tuoteryhmän osalta toimitusketjun suorituskyky avainasiakkaiden ja tärkeiden markkina-alueiden osalta. Erona käytössä oleviin mittareihin on se, että uudet avainmittarit kattavat koko yrityksen toimitusketjun, kun tällä hetkellä käytössä olevat mittarit mittaavat toimitusketjun yksittäisiä osia. Uusien avaimittareiden lähtöarvot selvitettiin tietokantakyselyjen avulla. Tietokyselyt suoritettiin useissa yksittäisissä tietojärjejestelmissä, jonka jälkeen niiden tulokset koottiin yhteen tiedostoon ja analysoitiin PC sovellusten avulla. Mittauskohteet oli valittu yhdessä linjaorganisaation kanssa. Näin taattiin yhtiön johdon sitoutuminen mittariston kehittämiseen ja käyttöönottoon. Organisaatiossa yksittäisten prosessien (esim. mittaamisprosessi) vastuualueiden selventämiseen käytettiin koeluonteisesti vastuumatriisitekniikkaa.

Suorituskyvyn analysointijärjestelmän implementointi pkt-yrityksessä

Työn tavoitteena oli kehittää prosessimalli, jonka avulla suorituskyvyn analysointijärjestelmä voidaan ottaa käyttöön pkt-yrityksessä. Lisäksi pyrittiin löytämään oikeita toimintatapoja, joilla järjestelmän suunnittelu ja käyttöönotto voidaan toteuttaa käytännössä. Samalla kartoitettiin potentiaalisia ongelmakohtia, joita implementointiprosessiin liittyy.Työn teoriaosassa käsitellään järjestelmän suunnittelua ja implementointiin vaikuttavia seikkoja. Lisäksi selvitetään suorituskyvyn mittaamisen teoriaa yleisemmin ja esitellään kirjallisuudesta löytyviä prosessimalleja implementointiin.Käytännön osassa suorituskyvyn analysointijärjestelmä suunniteltiin ja otettiin koekäyttöön kolmessa päijäthämäläisessä metallialan pkt-yrityksessä. Kohdeyritysten liikevaihto vaihtelee kymmenen ja sadan miljoonan markan välillä.Suorituskyvyn analysointijärjestelmän suunnittelun lähtökohta on, että mittariston on linkityttävä kiinteästi yrityksen strategiaan. Siten mittaristo voi ohjata yritystä strategian määrittelemään suuntaan. Ylimmän johdon vahva sitoutuminen implementointiprosessiin on ensiarvoisen tärkeää. Johdon on myös järjestettävä riittävät resurssit suunnittelutiimille, jotta onnistuminen on mahdollista. Suunniteltavan suorituskykymittariston on oltava pkt-yrityksessä helppokäyttöinen ja tietojen syöttämisen järjestelmään on oltava nopeaa, jotta siitä voi muodostua kiinteä osa yrityksen johtamista.

Sisäinen tarkastus monikanavamallissa. Case: Etelä-Karjalan Osuuspankki

Tutkimuksen tavoitteena on kehittää Etelä-Karjalan Osuuspankin sisäiselle tarkastukselle monikanavaisen palvelumallin mukainen tarkastusmalli. Tutkimusote on näin ollen konstruktiivinen. Tutkimuksessa määritellään sisäisen tarkastuksen tavoitteet, tehtävät ja normit. Lisäksi perehdytään sisäisen tarkastuksen toimintaan pankeissa. Tutkimuksessa tutkitaan myös miten sisäinen tarkastus tarkastaa prosesseja. Tutkimuksen empiirisessä osassa perehdytään Etelä-Karjalan Osuuspankin sisäiseen tarkastukseen ennen monikanavaista palvelumallia. Lisäksi tutkitaan, mitä monikanavamalli-käsite tarkoittaa. Sen jälkeen määritetään monikanavamallin tavoitteet ja tehtävät pankissa sekä tutkitaan sen vaikutuksia sisäiseen tarkastukseen. Monikanavamallin mukainen tarkastusmalli kehitetään tutkimalla, mitä pankin asiakasprosesseista tulee tarkastaa. Tarkastusmallia kehitetään rakentamalla prosessien sisäisen tarkastuksen kaavio, jonka perusteella kehitetään puolestaan sisäisen tarkastuksen raportointipohjat. Monikanavamallin mukaisessa sisäisen tarkastuksen suorittamisessa hyödynnetään kehitettyjä raportointipohjia, Osuuspankkitarkastuksen listaa sisäisen valvonnan ja sisäisen tarkastuksen kohteista sekä esimiesvalvonnan raportteja. Kehitettyjä raportointipohjia testataan ensin osittain ja sitten kokonaisuutena päivittäisten raha-asioiden prosessin osalta. Lopputuloksena todetaan, että kehitetty tarkastusmalli on toimiva käytännössä ja sitä voidaan kehittää jatkossa sisäisen tarkastuksen tarpeiden mukaan.