Partial utility-driven scheduling for flexible SLA and pricing arbitration in clouds

Cloud SLAs compensate customers with credits when average availability drops below certain levels. This is too inflexible because consumers lose non-measurable amounts of performance being only compensated later, in next charging cycles. We propose to schedule virtual machines (VMs), driven by range-based non-linear reductions of utility, different for classes of users and across different ranges of resource allocations: partial utility. This customer-defined metric, allows providers transferring resources between VMs in meaningful and economically efficient ways. We define a comprehensive cost model incorporating partial utility given by clients to a certain level of degradation, when VMs are allocated in overcommitted environments (Public, Private, Community Clouds). CloudSim was extended to support our scheduling model. Several simulation scenarios with synthetic and real workloads are presented, using datacenters with different dimensions regarding the number of servers and computational capacity. We show the partial utility-driven driven scheduling allows more VMs to be allocated. It brings benefits to providers, regarding revenue and resource utilization, allowing for more revenue per resource allocated and scaling well with the size of datacenters when comparing with an utility-oblivious redistribution of resources. Regarding clients, their workloads’ execution time is also improved, by incorporating an SLA-based redistribution of their VM’s computational power.

A type system for access control in an object-oriented language

Trabalho apresentado no âmbito do Mestrado em Engenharia Informática, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia Informática

As PPP e os processos tradicionais de contratação pura: vantagens e desvantagens

Mestrado em Engenharia Civil – ramo Tecnologia e Gestão das Construções

O outsourcing na Administração Pública

Comunicação apresentada no 7.º Congresso Nacional da Administração Pública, sob o tema Estado e Administração na resposta à crise, realizado em Lisboa a 7 e 8 de Novembro de 2009.

Liderança e estratégia em contexto de inovação nas organizações de saúde : estudos de caso

RESUMO - A presente investigação procura descrever e compreender como a estratégia influencia a liderança e como esta por sua vez interage nos processos de inovação e mudança, em organizações de saúde. Desconhecem-se estudos anteriores, em Portugal, sobre este problema de investigação e da respectiva problemática teórica. Trata-se de um estudo exploratório e descritivo que envolveu 5 organizações de saúde, 4 portuguesas e 1 espanhola, 4 hospitais (dois privados e uma unidade local de saúde). Utilizou-se uma abordagem mista de investigação (qualitativa e quantitativa), que permitiu compreender, através do estudo de caso, como se articulam a estratégia, a liderança e a inovação nessas cinco organizações de saúde. Os resultados do estudo empírico foram provenientes da recolha de dados efectuada através de observação directa e estruturada, entrevistas com actores-chave, documentos em suporte de papel e digital, e ainda inquérito por questionário de auto-resposta a uma amostra (n=165) de actores do line e do staff (Administradores, Directores de Serviço/Departamento, Enfermeiros Chefe e Técnicos Coordenadores) das cinco organizações de saúde. Tanto o modelo de Miles & Snow (estratégia organizacional), como o modelo dos valores contrastantes de Quinn (cultura organizacional e liderança), devidamente adaptados, mostram-se heurísticos e provam poder aplicar-se às organizações de saúde, apesar a sua complexidade e especificidade. Tanto as organizações do sector público como do sector privado e organizações públicas concessionadas (parcerias público privadas) podem ser acompanhadas e monitorizadas nos seus processos de inovação e mudança, associados aos tipos de cultura, liderança ou estratégia organizacionais adoptadas. As organizações de saúde coabitam num continuum, onde o ambiente (quer interno quer externo) e o tempo são factores decisivos que condicionam a estratégia a adoptar. Também aqui, em função da realidade dinâmica e complexa onde a organização se move, não há tipologias puras. Há, sim, uma grande plasticidade e flexibilidade organizacionais. Quanto aos líderes, exercem habitualmente a autoridade formal, pela via da circular normativa. Não são pares (nem primi inter pares), colocam-se por vezes numa posição de superioridade, quando o mais adequado seria a relação de parceria, cooperação e procura de consensos, com todos os colaboradores, afim de serem eles os verdadeiros protagonistas e facilitadores da mudança e das inovações. Como factores facilitadores da inovação e da mudança, encontrámos nas organizações de saúde estudadas o seguinte: facilidade de aprender; visão/missão adequadas; ausência de medo de falhar; e como factores inibidores: falta de articulação entre serviços/departamentos; estrutura organizacional (no sector público muito verticalizada e no sector privado mais horizontalizada); resistência à mudança; falta de tempo; falha no tempo de reacção (o tempo útil para a tomada de decisão é, por vezes, ultrapassado). --------ABSTRACT - The present research seeks to describe and understand how strategy influences leadership and how this in turn interacts in the process of innovation and change in health organizations. Previous studies on these topics are unknown in Portugal, about this research problem and its theoretical problem. This is an exploratory and descriptive study that involved 5 health organizations, 4 Portuguese and 1 Spanish. We used a mixed approach of research (qualitative and quantitative), which enabled us to understand, through case study, how strategy and leadership were articulated with innovation in these five health organizations. The results of the empirical study came from data collection through direct observation, interviews with key actors, documents and survey questionnaire answered by 165 participants of line and staff (Administrators, Medical Directors of Service /Department, Head Nurses and Technical Coordinators) of the five health organizations. Despite their complexity and specificity, both the model of Miles & Snow (organizational strategy) and the model of the Competing Values Framework of Quinn (organizational culture and leadership), suitably adapted, have proven heuristic power and able to be apply to healthcare organizations. Both public sector organizations, private and public organizations licensed (public-private partnerships) can be tracked and monitored in their processes of innovation and change in order to understand its kind of culture, leadership or organizational strategy adopted. Health organizations coexist in a continuum, where the environment (internal and external) and time are key factors which determine the strategy to adopt. Here too depending on the dynamic and complex reality where the organization moves, there are no pure types. There is indeed a great organizational plasticity and flexibility. Leaders usually carry the formal authority by circular normative. They are not pairs (or primi inter pares). Instead they are, sometimes, in a position of superiority, when the best thing is partnership, collaboration, cooperation, building consensus and cooperation with all stakeholders, in order that they are the real protagonists and facilitators of change and innovation. As factors that facilitate innovation and change, we found in health organizations studied, the following: ease of learning; vision / mission appropriate; absence of fear of failure, and as inhibiting factors: lack of coordination between agencies / departments; organizational structure (in the public sector it is too vertical and in the private sector it is more horizontal); resistance to change; lack of time and failure in the reaction time (the time for decision making is sometimes exceeded).

A aceitação de alunos com necessidades educativas especiais passados 6 anos da implementação do Decreto-Lei nº3/2008:opinião de educadores de infância e de professores do 1ºciclo

Objetivo: A compreensão da Educação Especial no paradigma da inclusão envolve vontade política e social e mobiliza necessariamente os profissionais de educação, sendo fundamental conhecer a sua opinião. Em Portugal, o Decreto-Lei n.º 3/2008 trouxe mudanças significativas no papel dos docentes do ensino regular, pelo que este estudo tem como objetivo, passados 6 anos da implementação, descrever a opinião de educadores e professores do 1º ciclo acerca da inclusão de alunos com Necessidades Educativas Especiais e conhecer os fatores que justificam as suas opiniões. Método: Foram inquiridos 244 docentes, 122 educadores de infância e 122 professores do 1º ciclo de escolas públicas e privadas, da Área Metropolitana do Porto, os instrumentos usados foram uma folha de caracterização individual e um questionário de vinhetas com descrições do funcionamento de crianças, onde os respondentes se posicionavam, para cada uma, quanto à sua aceitação nas salas. Resultados /Discussão: Os resultados apontam que as vinhetas que descreviam funcionamentos de crianças compatíveis com Perturbação de Espetro de Autismo e Paralisia Cerebral, foram as menos, sendo as justificações a falta de formação e a impossibilidade de despender o tempo necessário devido à exigência de bons resultados académicos. Aferimos que a formação em Educação Especial apenas estava associada à aceitação de alunos com Paralisia Cerebral. Aferimos que a função do docente-educador vs professor do 1ºciclo- apenas é influenciadora de aceitação no caso de alunos com Perturbação de Espetro de Autismo, Paralisia Cerebral e Atraso Global de Desenvolvimento/Dificuldades de Aprendizagem. O facto de se tratar de uma escola pública ou privada influencia a aceitação dos alunos, com os docentes do ensino privado a evidenciarem maior aceitação dos alunos do que os do ensino público.

Hospital público português: da crise à renovação?

RESUMO - Este artigo descreve a evolução do estatuto jurídico do hospital público português, com o intuito de o caracterizar, em especial do ponto de vista da sua autonomia. Considera-se que, pelo menos em parte, o estatuto jurídico do hospital público português é responsável pela limitada autonomia de que estas instituições gozaram nos últimos sessenta anos, com as consequentes ineficiências na produção e produtividade, fraca equidade no acesso e aumento de custos com a prestação de cuidados, de discutível qualidade. Nessa medida, várias reformas foram implementadas com o intuito de conferir ao hospital maior autonomia: ao nível da gestão, do financiamento e também reformas organizacionais. De um sistema regionalizado, estabelecido em 1946, até ao Serviço Nacional de Saúde e ao hospital dos nossos dias foram adoptados diversos modelos estatutários. A reforma de 2002 pretende estabelecer uma clara fronteira entre o hospital público, administrativo, burocratizado e aquele que assume natureza empresarial, numa clara viragem — demasiado precoce? — com as «experiências inovadoras » subsequentes à Lei de Bases da Saúde, que permitiram concluir que à maior autonomia correspondiam atitudes e resultados pró-activos e positivos. Por outro lado, ultima-se a preparação da construção de dez novos hospitais com recurso a parcerias público-privadas (PPP), sem ainda estarem definidos quais os estatutos, grau de autonomia e forma de gestão destas entidades. Ainda é cedo para avaliar esta última reforma; não deverá, no entanto, perder-se de vista que a implementação de um novo estatuto jurídico para os hospitais terá necessariamente de permitir a sua renovação sem descurar a sua secular missão de solidariedade.

A intervenção privada na prestação pública : da expansão do Estado às parcerias público-privadas

Durante séculos o papel do Estado na vida económica e social das nações foi crescendo, atingindo um desenvolvimento assinalável a partir da segunga guerra mundial, em execução do novo paradigma que dela resultou. Desenvolvimento que conheceu fortes críticas com paragem e posterior inversão de sentido durante a década de 80 em que se gerou alguma diluição da intervenção do Estado, criando-se um movimento de relativo cepticismo relativamente à bondade, à eficiência e aos custos daquela intervenção. Foi nesse contexto e paralelamente com o aumento da vontade de intervir do sector privado que surgiram as chamadas três «vagas» de intervenção privada, sucessivamente dirigidas às actividades públicas (i) em sectores industriais, comerciais ou de serviços não estratégicos, (ii) no domínio das infra-estruturas e, finalmente, (iii) na área social, recorrendo com diferentes níveis de sucesso, a diversos processos, da privatização às parcerias público-privadas (PPP), passando pela empresarialização. O movimento de reforma nascido de reservas quanto à eficiência do sector público não passou ao lado da saúde, particularmente do hospital público, em que assumiu objectivos e modos específicos, das «reformas de gestão» às «reformas de financiamento» e às «reformas organizacionais », para, na sequência do movimento anteriormente ocorrido noutros domínios, também recorrer às parcerias público-privadas. Depois de situar estas iniciativas no contexto do movimento que rodeou o aumento da intervenção privada na produção e na prestação pública, o artigo procura identificar os requisitos de compatibilidade das parcerias público-privadas com sistemas de saúde organizados e que perseguem a universalidade da cobertura, a acessibilidade e compreensividade dos cuidados e a equidade do acesso, com especial atenção ao facto de (designadamente em Portugal) a partilha de riscos e tarefas poder atribuir ao sector privado a gestão das dimensões clínicas da prestação.

Do pré-escolar para o 1º ano do ensino básico: "A Voz da Criança"

Dissertação de mestrado em Educação da Infância (área de especialização em Supervisão e Pedagogia da Infância)

As condições de financiamento das PPP em Portugal

Mestrado em Finanças

Firm strategies in R&D: cooperation and participation in R&D programs

This paper presents empirical evidence on firms’ decisions to cooperate in R&D and the extent to which government sponsored R&D programs increase cooperation. Using a sample of firms from the Spanish innovation survey we jointly estimate the determinants of firm participation in R&D programs and of choice of cooperation partners. We find that (i) firms participating in national and European programs have different profiles, suggesting program complementarity; (ii) private-private and publicprivate cooperation are associated on average with firms with different characteristics, and (iii) national R&D programs seem to have a positive effect on all types of cooperation, but especially on public-private partnerships.

Leadership in collective action

We extend the model of collective action in which groups compete for a budged by endogenizing the group platform, namely the specific mixture of public/private good and the distribution of the private good to group members which can be uniform or performance-based. While the group-optimal platform contains a degree of publicness that increases in group size and divides the private benefits uniformly, a success-maximizing leader uses incentives and distorts the platform towards more private benefits - a distortion that increases with group size. In both settings we obtain the anti-Olson type result that win probability increases with group size.

Developing a Workplace Policy on Domestic Violence and Abuse (PDF 219KB)

This guide for employers has been produced by the Regional Steering Group on Domestic Violence in line with the strategy and action plan “Tackling Violence at Home” published in October 2005. The Regional Steering Group is a group of about 30 members representing the statutory and voluntary agencies involved in dealing with domestic violence. The guidance provides advice on how employers can develop increased awareness and more effective responses to domestic violence in the workplace for the benefit of all staff. The Regional Steering Group acknowledges that some employers already have good workplace policies in place and it encourages all employers across the public, private, voluntary and community sectors to use the guidance to develop a workplace policy on domestic violence. åÊ

Primary Care - A New Direction

Primary Care: A New Direction acknowledges the central role of primary care in the future development of our health services and proposes the introduction of an inter-disciplinary team-based approach which will be introduced on a phased basis using existing infrastructure and encouraging the use of public-private partnerships where practical. Download the Report here