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Trabalho apresentado no mbito do Mestrado em Engenharia Informtica, como requisito parcial para obteno do grau de Mestre em Engenharia Informtica
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Mestrado em Engenharia Civil – ramo Tecnologia e Gesto das Construes
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Comunicao apresentada no 7. Congresso Nacional da Administrao Pblica, sob o tema Estado e Administrao na resposta crise, realizado em Lisboa a 7 e 8 de Novembro de 2009.
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RESUMO - A presente investigao procura descrever e compreender como a estratgia influencia a liderana e como esta por sua vez interage nos processos de inovao e mudana, em organizaes de sade. Desconhecem-se estudos anteriores, em Portugal, sobre este problema de investigao e da respectiva problemtica terica. Trata-se de um estudo exploratrio e descritivo que envolveu 5 organizaes de sade, 4 portuguesas e 1 espanhola, 4 hospitais (dois privados e uma unidade local de sade). Utilizou-se uma abordagem mista de investigao (qualitativa e quantitativa), que permitiu compreender, atravs do estudo de caso, como se articulam a estratgia, a liderana e a inovao nessas cinco organizaes de sade. Os resultados do estudo emprico foram provenientes da recolha de dados efectuada atravs de observao directa e estruturada, entrevistas com actores-chave, documentos em suporte de papel e digital, e ainda inqurito por questionrio de auto-resposta a uma amostra (n=165) de actores do line e do staff (Administradores, Directores de Servio/Departamento, Enfermeiros Chefe e Tcnicos Coordenadores) das cinco organizaes de sade. Tanto o modelo de Miles & Snow (estratgia organizacional), como o modelo dos valores contrastantes de Quinn (cultura organizacional e liderana), devidamente adaptados, mostram-se heursticos e provam poder aplicar-se s organizaes de sade, apesar a sua complexidade e especificidade. Tanto as organizaes do sector pblico como do sector privado e organizaes pblicas concessionadas (parcerias pblico privadas) podem ser acompanhadas e monitorizadas nos seus processos de inovao e mudana, associados aos tipos de cultura, liderana ou estratgia organizacionais adoptadas. As organizaes de sade coabitam num continuum, onde o ambiente (quer interno quer externo) e o tempo so factores decisivos que condicionam a estratgia a adoptar. Tambm aqui, em funo da realidade dinmica e complexa onde a organizao se move, no h tipologias puras. H, sim, uma grande plasticidade e flexibilidade organizacionais. Quanto aos lderes, exercem habitualmente a autoridade formal, pela via da circular normativa. No so pares (nem primi inter pares), colocam-se por vezes numa posio de superioridade, quando o mais adequado seria a relao de parceria, cooperao e procura de consensos, com todos os colaboradores, afim de serem eles os verdadeiros protagonistas e facilitadores da mudana e das inovaes. Como factores facilitadores da inovao e da mudana, encontrmos nas organizaes de sade estudadas o seguinte: facilidade de aprender; viso/misso adequadas; ausncia de medo de falhar; e como factores inibidores: falta de articulao entre servios/departamentos; estrutura organizacional (no sector pblico muito verticalizada e no sector privado mais horizontalizada); resistncia mudana; falta de tempo; falha no tempo de reaco (o tempo til para a tomada de deciso , por vezes, ultrapassado). --------ABSTRACT - The present research seeks to describe and understand how strategy influences leadership and how this in turn interacts in the process of innovation and change in health organizations. Previous studies on these topics are unknown in Portugal, about this research problem and its theoretical problem. This is an exploratory and descriptive study that involved 5 health organizations, 4 Portuguese and 1 Spanish. We used a mixed approach of research (qualitative and quantitative), which enabled us to understand, through case study, how strategy and leadership were articulated with innovation in these five health organizations. The results of the empirical study came from data collection through direct observation, interviews with key actors, documents and survey questionnaire answered by 165 participants of line and staff (Administrators, Medical Directors of Service /Department, Head Nurses and Technical Coordinators) of the five health organizations. Despite their complexity and specificity, both the model of Miles & Snow (organizational strategy) and the model of the Competing Values Framework of Quinn (organizational culture and leadership), suitably adapted, have proven heuristic power and able to be apply to healthcare organizations. Both public sector organizations, private and public organizations licensed (public-private partnerships) can be tracked and monitored in their processes of innovation and change in order to understand its kind of culture, leadership or organizational strategy adopted. Health organizations coexist in a continuum, where the environment (internal and external) and time are key factors which determine the strategy to adopt. Here too depending on the dynamic and complex reality where the organization moves, there are no pure types. There is indeed a great organizational plasticity and flexibility. Leaders usually carry the formal authority by circular normative. They are not pairs (or primi inter pares). Instead they are, sometimes, in a position of superiority, when the best thing is partnership, collaboration, cooperation, building consensus and cooperation with all stakeholders, in order that they are the real protagonists and facilitators of change and innovation. As factors that facilitate innovation and change, we found in health organizations studied, the following: ease of learning; vision / mission appropriate; absence of fear of failure, and as inhibiting factors: lack of coordination between agencies / departments; organizational structure (in the public sector it is too vertical and in the private sector it is more horizontal); resistance to change; lack of time and failure in the reaction time (the time for decision making is sometimes exceeded).
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Objetivo: A compreenso da Educao Especial no paradigma da incluso envolve vontade poltica e social e mobiliza necessariamente os profissionais de educao, sendo fundamental conhecer a sua opinio. Em Portugal, o Decreto-Lei n. 3/2008 trouxe mudanas significativas no papel dos docentes do ensino regular, pelo que este estudo tem como objetivo, passados 6 anos da implementao, descrever a opinio de educadores e professores do 1 ciclo acerca da incluso de alunos com Necessidades Educativas Especiais e conhecer os fatores que justificam as suas opinies. Mtodo: Foram inquiridos 244 docentes, 122 educadores de infncia e 122 professores do 1 ciclo de escolas pblicas e privadas, da rea Metropolitana do Porto, os instrumentos usados foram uma folha de caracterizao individual e um questionrio de vinhetas com descries do funcionamento de crianas, onde os respondentes se posicionavam, para cada uma, quanto sua aceitao nas salas. Resultados /Discusso: Os resultados apontam que as vinhetas que descreviam funcionamentos de crianas compatveis com Perturbao de Espetro de Autismo e Paralisia Cerebral, foram as menos, sendo as justificaes a falta de formao e a impossibilidade de despender o tempo necessrio devido exigncia de bons resultados acadmicos. Aferimos que a formao em Educao Especial apenas estava associada aceitao de alunos com Paralisia Cerebral. Aferimos que a funo do docente-educador vs professor do 1ciclo- apenas influenciadora de aceitao no caso de alunos com Perturbao de Espetro de Autismo, Paralisia Cerebral e Atraso Global de Desenvolvimento/Dificuldades de Aprendizagem. O facto de se tratar de uma escola pblica ou privada influencia a aceitao dos alunos, com os docentes do ensino privado a evidenciarem maior aceitao dos alunos do que os do ensino pblico.
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RESUMO - Este artigo descreve a evoluo do estatuto jurdico do hospital pblico portugus, com o intuito de o caracterizar, em especial do ponto de vista da sua autonomia. Considera-se que, pelo menos em parte, o estatuto jurdico do hospital pblico portugus responsvel pela limitada autonomia de que estas instituies gozaram nos ltimos sessenta anos, com as consequentes ineficincias na produo e produtividade, fraca equidade no acesso e aumento de custos com a prestao de cuidados, de discutvel qualidade. Nessa medida, vrias reformas foram implementadas com o intuito de conferir ao hospital maior autonomia: ao nvel da gesto, do financiamento e tambm reformas organizacionais. De um sistema regionalizado, estabelecido em 1946, at ao Servio Nacional de Sade e ao hospital dos nossos dias foram adoptados diversos modelos estatutrios. A reforma de 2002 pretende estabelecer uma clara fronteira entre o hospital pblico, administrativo, burocratizado e aquele que assume natureza empresarial, numa clara viragem demasiado precoce? com as experincias inovadoras subsequentes Lei de Bases da Sade, que permitiram concluir que maior autonomia correspondiam atitudes e resultados pr-activos e positivos. Por outro lado, ultima-se a preparao da construo de dez novos hospitais com recurso a parcerias pblico-privadas (PPP), sem ainda estarem definidos quais os estatutos, grau de autonomia e forma de gesto destas entidades. Ainda cedo para avaliar esta ltima reforma; no dever, no entanto, perder-se de vista que a implementao de um novo estatuto jurdico para os hospitais ter necessariamente de permitir a sua renovao sem descurar a sua secular misso de solidariedade.
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Durante sculos o papel do Estado na vida econmica e social das naes foi crescendo, atingindo um desenvolvimento assinalvel a partir da segunga guerra mundial, em execuo do novo paradigma que dela resultou. Desenvolvimento que conheceu fortes crticas com paragem e posterior inverso de sentido durante a dcada de 80 em que se gerou alguma diluio da interveno do Estado, criando-se um movimento de relativo cepticismo relativamente bondade, eficincia e aos custos daquela interveno. Foi nesse contexto e paralelamente com o aumento da vontade de intervir do sector privado que surgiram as chamadas trs vagas de interveno privada, sucessivamente dirigidas s actividades pblicas (i) em sectores industriais, comerciais ou de servios no estratgicos, (ii) no domnio das infra-estruturas e, finalmente, (iii) na rea social, recorrendo com diferentes nveis de sucesso, a diversos processos, da privatizao s parcerias pblico-privadas (PPP), passando pela empresarializao. O movimento de reforma nascido de reservas quanto eficincia do sector pblico no passou ao lado da sade, particularmente do hospital pblico, em que assumiu objectivos e modos especficos, das reformas de gesto s reformas de financiamento e s reformas organizacionais , para, na sequncia do movimento anteriormente ocorrido noutros domnios, tambm recorrer s parcerias pblico-privadas. Depois de situar estas iniciativas no contexto do movimento que rodeou o aumento da interveno privada na produo e na prestao pblica, o artigo procura identificar os requisitos de compatibilidade das parcerias pblico-privadas com sistemas de sade organizados e que perseguem a universalidade da cobertura, a acessibilidade e compreensividade dos cuidados e a equidade do acesso, com especial ateno ao facto de (designadamente em Portugal) a partilha de riscos e tarefas poder atribuir ao sector privado a gesto das dimenses clnicas da prestao.
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Dissertao de mestrado em Educao da Infncia (rea de especializao em Superviso e Pedagogia da Infncia)
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Mestrado em Finanas
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This paper presents empirical evidence on firms decisions to cooperate in R&D and the extent to which government sponsored R&D programs increase cooperation. Using a sample of firms from the Spanish innovation survey we jointly estimate the determinants of firm participation in R&D programs and of choice of cooperation partners. We find that (i) firms participating in national and European programs have different profiles, suggesting program complementarity; (ii) private-private and publicprivate cooperation are associated on average with firms with different characteristics, and (iii) national R&D programs seem to have a positive effect on all types of cooperation, but especially on public-private partnerships.
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We extend the model of collective action in which groups compete for a budged by endogenizing the group platform, namely the specific mixture of public/private good and the distribution of the private good to group members which can be uniform or performance-based. While the group-optimal platform contains a degree of publicness that increases in group size and divides the private benefits uniformly, a success-maximizing leader uses incentives and distorts the platform towards more private benefits - a distortion that increases with group size. In both settings we obtain the anti-Olson type result that win probability increases with group size.
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This guide for employers has been produced by the Regional Steering Group on Domestic Violence in line with the strategy and action plan “Tackling Violence at Home” published in October 2005. The Regional Steering Group is a group of about 30 members representing the statutory and voluntary agencies involved in dealing with domestic violence. The guidance provides advice on how employers can develop increased awareness and more effective responses to domestic violence in the workplace for the benefit of all staff. The Regional Steering Group acknowledges that some employers already have good workplace policies in place and it encourages all employers across the public, private, voluntary and community sectors to use the guidance to develop a workplace policy on domestic violence.
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Primary Care: A New Direction acknowledges the central role of primary care in the future development of our health services and proposes the introduction of an inter-disciplinary team-based approach which will be introduced on a phased basis using existing infrastructure and encouraging the use of public-private partnerships where practical. Download the Report here
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Treball final de carrera (TFC) de l'Enginyeria Tcnica d'Informtica de Gesti: avaluaci d'aplicacions HPC sobre Clouds pblics / privats.
