ANÁLISE DA FORMAÇÃO DE UM PÓLO LOGÍSTICO E OS RECURSOS HUMANOS COMO FATORES COMPETITIVOS PARA A REGIÃO DO GRANDE ABC PAULISTA

O presente trabalho tem como objetivo principal apresentar uma análise da formação de um pólo logístico e os recursos humanos como fatores competitivos para a região do Grande ABC paulista. A região tem passado por diversos processos de transformação na sua economia ao longo dos anos, e isto se acentuou com a globalização, forçando as empresas a buscarem novas estratégias locacionais, que foram analisadas nesta pesquisa. Constatou-se divergência de dados empíricos e opiniões de atores locais, sobre questões logísticas e mão-de-obra qualificada, não se podendo afirmar que há diferencial em relação às demais regiões do país. Mas, o seu desenvolvimento pela regionalidade e o seu processo contínuo de aprendizagem (dynamic learnig region), propicia condições de construir um ambiente favorável ao dinamismo e a inovação, e por conseqüência, a competitividade regional.(AU)

ANÁLISE DA FORMAÇÃO DE UM PÓLO LOGÍSTICO E OS RECURSOS HUMANOS COMO FATORES COMPETITIVOS PARA A REGIÃO DO GRANDE ABC PAULISTA

O presente trabalho tem como objetivo principal apresentar uma análise da formação de um pólo logístico e os recursos humanos como fatores competitivos para a região do Grande ABC paulista. A região tem passado por diversos processos de transformação na sua economia ao longo dos anos, e isto se acentuou com a globalização, forçando as empresas a buscarem novas estratégias locacionais, que foram analisadas nesta pesquisa. Constatou-se divergência de dados empíricos e opiniões de atores locais, sobre questões logísticas e mão-de-obra qualificada, não se podendo afirmar que há diferencial em relação às demais regiões do país. Mas, o seu desenvolvimento pela regionalidade e o seu processo contínuo de aprendizagem (dynamic learnig region), propicia condições de construir um ambiente favorável ao dinamismo e a inovação, e por conseqüência, a competitividade regional.(AU)

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: PERFIL ESTRATÉGICO OU OPERACIONAL?

Este trabalho tem como objetivo examinar o estágio atual do processo de desenvolvimento da função de Recursos Humanos (RH) e se esses papéis, ainda requeridos ou já existentes, atendem às expectativas dos diversos estratos envolvidos, auxiliando na busca de melhores resultados para as empresas e os que nelas trabalham. Nesse contexto, baseou-se na premissa de que as crescentes alterações sócio-culturais e o constante avanço tecnológico experimentado no mundo, além das modificações das condições de vida, permeiam e alteram as condições de trabalho e expectativas de convivência entre as pessoas e suas organizações, exigindo que a função Recursos Humanos busque alternativas de ação para alinhar suas estratégias às das organizações onde atua e fazendo com que o sistema de gestão de pessoas seja fonte de vantagem competitiva sustentável. Buscou-se analisar se o que uma organização faz e como o faz é fator que a distingue das demais, se sua especialização e habilidades deixam-na mais capaz, se é essa capacidade que a torna essencialmente mais competente e técnica e se, nesse quadro, o posicionamento postural de Recursos Humanos é adequado. Também procurou analisar a atuação de diversos públicos de interesse, como os envolvidos nas atividades trabalhistas-sindicais e se os novos elementos da governança corporativa são definidores de atuação estratégica para os profissionais da área estudada. Dentro dos conceitos acima, verificaram-se teorias e fatos, além de pesquisa, que resumissem e explicassem o que se sabe sobre o objeto estudado, classificando-os e sistematizando-os conforme apresentados na realidade empírica e selecionando aqueles a serem estudados, na tentativa de buscar e prever novas caracterizações dos papéis desempenhados por Recursos Humanos, que melhor os clarifiquem. A análise dos levantamentos teóricos realizados reforçou a importância das vantagens competitivas para o sucesso empresarial e a necessidade de que pessoas de conhecimento tornem-se mais produtivas na busca dessas vantagens, além de constatar que essas pessoas devem estar preparadas para atuar em contextos exigentes e complexos e o alerta de que a atuação estratégica de RH é fundamental na solidificação desse novo perfil dos empregados. As diversas funções operacionais atribuídas a Recursos Humanos, entre elas a administração da infra-estrutura e o gerenciamento da contribuição dos funcionários, devem complementar-se, agora, com as chamadas funções estratégicas, geradoras de valor, destacando-se o auxílio na definição das estratégias empresariais e sua tradução em ações de transformação e mudança. Mais do que isso se verificou a crescente preocupação de autores em aliar os recentes conceitos de governança corporativa a essa função estratégica de Recursos Humanos.(AU)

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: PERFIL ESTRATÉGICO OU OPERACIONAL?

Este trabalho tem como objetivo examinar o estágio atual do processo de desenvolvimento da função de Recursos Humanos (RH) e se esses papéis, ainda requeridos ou já existentes, atendem às expectativas dos diversos estratos envolvidos, auxiliando na busca de melhores resultados para as empresas e os que nelas trabalham. Nesse contexto, baseou-se na premissa de que as crescentes alterações sócio-culturais e o constante avanço tecnológico experimentado no mundo, além das modificações das condições de vida, permeiam e alteram as condições de trabalho e expectativas de convivência entre as pessoas e suas organizações, exigindo que a função Recursos Humanos busque alternativas de ação para alinhar suas estratégias às das organizações onde atua e fazendo com que o sistema de gestão de pessoas seja fonte de vantagem competitiva sustentável. Buscou-se analisar se o que uma organização faz e como o faz é fator que a distingue das demais, se sua especialização e habilidades deixam-na mais capaz, se é essa capacidade que a torna essencialmente mais competente e técnica e se, nesse quadro, o posicionamento postural de Recursos Humanos é adequado. Também procurou analisar a atuação de diversos públicos de interesse, como os envolvidos nas atividades trabalhistas-sindicais e se os novos elementos da governança corporativa são definidores de atuação estratégica para os profissionais da área estudada. Dentro dos conceitos acima, verificaram-se teorias e fatos, além de pesquisa, que resumissem e explicassem o que se sabe sobre o objeto estudado, classificando-os e sistematizando-os conforme apresentados na realidade empírica e selecionando aqueles a serem estudados, na tentativa de buscar e prever novas caracterizações dos papéis desempenhados por Recursos Humanos, que melhor os clarifiquem. A análise dos levantamentos teóricos realizados reforçou a importância das vantagens competitivas para o sucesso empresarial e a necessidade de que pessoas de conhecimento tornem-se mais produtivas na busca dessas vantagens, além de constatar que essas pessoas devem estar preparadas para atuar em contextos exigentes e complexos e o alerta de que a atuação estratégica de RH é fundamental na solidificação desse novo perfil dos empregados. As diversas funções operacionais atribuídas a Recursos Humanos, entre elas a administração da infra-estrutura e o gerenciamento da contribuição dos funcionários, devem complementar-se, agora, com as chamadas funções estratégicas, geradoras de valor, destacando-se o auxílio na definição das estratégias empresariais e sua tradução em ações de transformação e mudança. Mais do que isso se verificou a crescente preocupação de autores em aliar os recentes conceitos de governança corporativa a essa função estratégica de Recursos Humanos.(AU)

Alinhamento de recursos humanos à estratégia organizacional: um estudo de caso da indústria de autopeças

No atual cenário dos negócios se observa a crescente valorização dos ativos intangíveis da organização, como a cultura organizacional, as competências estratégicas e o capital humano. Grande parte desses valiosos recursos intangíveis está relacionada à gestão de pessoas e deve ser alvo da administração estratégica de recursos humanos. A função RH se depara com a necessidade de repensar seu modelo de atuação e assumir o papel de parceria estratégica da alta administração. A presente dissertação trata do alinhamento de RH às prioridades estratégicas da organização. O alinhamento estratégico de RH acontece em duas dimensões: externa e interna. O alinhamento externo se refere ao direcionamento das iniciativas de RH para as prioridades da organização. Por sua vez, o alinhamento interno se refere à sintonia e complementaridade dos subsistemas de RH, que possibilita criar uma base consistente para as contribuições da área. O estudo de caso qualitativo realizado junto a uma indústria fabricante de autopeças teve como intuito analisar os instrumentos, práticas e principalmente o modelo de gestão adotado no sentido de obter o efetivo alinhamento entre RH e a estratégia. A pesquisa revelou o alinhamento parcial de RH tanto na dimensão interna quanto na externa. Evidenciou-se que o alinhamento estratégico requer, além do apoio da alta administração, a aquisição de novas competências pelos profissionais de RH e a estruturação de um sistema que integre os produtos e processos da área. (AU)

Alinhamento de recursos humanos à estratégia organizacional: um estudo de caso da indústria de autopeças

No atual cenário dos negócios se observa a crescente valorização dos ativos intangíveis da organização, como a cultura organizacional, as competências estratégicas e o capital humano. Grande parte desses valiosos recursos intangíveis está relacionada à gestão de pessoas e deve ser alvo da administração estratégica de recursos humanos. A função RH se depara com a necessidade de repensar seu modelo de atuação e assumir o papel de parceria estratégica da alta administração. A presente dissertação trata do alinhamento de RH às prioridades estratégicas da organização. O alinhamento estratégico de RH acontece em duas dimensões: externa e interna. O alinhamento externo se refere ao direcionamento das iniciativas de RH para as prioridades da organização. Por sua vez, o alinhamento interno se refere à sintonia e complementaridade dos subsistemas de RH, que possibilita criar uma base consistente para as contribuições da área. O estudo de caso qualitativo realizado junto a uma indústria fabricante de autopeças teve como intuito analisar os instrumentos, práticas e principalmente o modelo de gestão adotado no sentido de obter o efetivo alinhamento entre RH e a estratégia. A pesquisa revelou o alinhamento parcial de RH tanto na dimensão interna quanto na externa. Evidenciou-se que o alinhamento estratégico requer, além do apoio da alta administração, a aquisição de novas competências pelos profissionais de RH e a estruturação de um sistema que integre os produtos e processos da área. (AU)

O IMPACTO DAS POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS SOBRE OS COMPORTAMENTOS DE CIDADANIA ORGANIZACIONAL

O objetivo deste estudo é investigar se as políticas e práticas de recursos humanos (PPRH) impactam os comportamentos de cidadania organizacional (CCO), a fim de proporcionar aos gestores uma compreensão de como os indivíduos, tão diferentes entre si, comportam-se dentro e fora da organização diante daquilo que lhes é estabelecido pela área de recursos humanos. No campo teórico, foram consideradas as obras de Milkovich e Boudreau (1994), Dessler (2002), Demo et al. (2012) entre outros para abordar a questão de PPRH e os trabalhos de Handy (1978), Organ (1990), Siqueira (2003) entre outros para a temática CCO. A metodologia utilizada nesse estudo trata-se de uma pesquisa quantitativa entre 156 trabalhadores de empresas públicas, privadas e mistas localizadas no Estado de São Paulo, sendo que para a captação dos dados foram aplicados questionários de autopreenchimento, composto por duas escalas, sendo uma voltada a PPRH (DEMO et al., 2012) e outra cujas questões são relacionadas a CCO (BASTOS et al., 2014). Como resultados, identificou-se que PPRH impacta de forma significativa CCO e que a política de envolvimento, que trata da criação de um vínculo afetivo entre a organização e seus colaboradores, contribuindo para o seu bem-estar em termos de reconhecimento, relacionamento, participação e comunicação (Demo et al., 2012, p.38), é a única que impacta de forma significativa CCO, se comparados aos impactos causados pelas políticas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, condições de trabalho, avaliação de desempenho e remuneração e recompensas. Conclui-se também que o conjunto de PPRH impacta com maior significância os fatores de CCO denominados divulgação da imagem organizacional e sugestões criativas. Não houve impacto significativo entre PPRH e o fator cooperação com os colegas.

ANÁLISE DA FORMAÇÃO DE UM PÓLO LOGÍSTICO E OS RECURSOS HUMANOS COMO FATORES COMPETITIVOS PARA A REGIÃO DO GRANDE ABC PAULISTA

O presente trabalho tem como objetivo principal apresentar uma análise da formação de um pólo logístico e os recursos humanos como fatores competitivos para a região do Grande ABC paulista. A região tem passado por diversos processos de transformação na sua economia ao longo dos anos, e isto se acentuou com a globalização, forçando as empresas a buscarem novas estratégias locacionais, que foram analisadas nesta pesquisa. Constatou-se divergência de dados empíricos e opiniões de atores locais, sobre questões logísticas e mão-de-obra qualificada, não se podendo afirmar que há diferencial em relação às demais regiões do país. Mas, o seu desenvolvimento pela regionalidade e o seu processo contínuo de aprendizagem (dynamic learnig region), propicia condições de construir um ambiente favorável ao dinamismo e a inovação, e por conseqüência, a competitividade regional.(AU)

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS: PERFIL ESTRATÉGICO OU OPERACIONAL?

Este trabalho tem como objetivo examinar o estágio atual do processo de desenvolvimento da função de Recursos Humanos (RH) e se esses papéis, ainda requeridos ou já existentes, atendem às expectativas dos diversos estratos envolvidos, auxiliando na busca de melhores resultados para as empresas e os que nelas trabalham. Nesse contexto, baseou-se na premissa de que as crescentes alterações sócio-culturais e o constante avanço tecnológico experimentado no mundo, além das modificações das condições de vida, permeiam e alteram as condições de trabalho e expectativas de convivência entre as pessoas e suas organizações, exigindo que a função Recursos Humanos busque alternativas de ação para alinhar suas estratégias às das organizações onde atua e fazendo com que o sistema de gestão de pessoas seja fonte de vantagem competitiva sustentável. Buscou-se analisar se o que uma organização faz e como o faz é fator que a distingue das demais, se sua especialização e habilidades deixam-na mais capaz, se é essa capacidade que a torna essencialmente mais competente e técnica e se, nesse quadro, o posicionamento postural de Recursos Humanos é adequado. Também procurou analisar a atuação de diversos públicos de interesse, como os envolvidos nas atividades trabalhistas-sindicais e se os novos elementos da governança corporativa são definidores de atuação estratégica para os profissionais da área estudada. Dentro dos conceitos acima, verificaram-se teorias e fatos, além de pesquisa, que resumissem e explicassem o que se sabe sobre o objeto estudado, classificando-os e sistematizando-os conforme apresentados na realidade empírica e selecionando aqueles a serem estudados, na tentativa de buscar e prever novas caracterizações dos papéis desempenhados por Recursos Humanos, que melhor os clarifiquem. A análise dos levantamentos teóricos realizados reforçou a importância das vantagens competitivas para o sucesso empresarial e a necessidade de que pessoas de conhecimento tornem-se mais produtivas na busca dessas vantagens, além de constatar que essas pessoas devem estar preparadas para atuar em contextos exigentes e complexos e o alerta de que a atuação estratégica de RH é fundamental na solidificação desse novo perfil dos empregados. As diversas funções operacionais atribuídas a Recursos Humanos, entre elas a administração da infra-estrutura e o gerenciamento da contribuição dos funcionários, devem complementar-se, agora, com as chamadas funções estratégicas, geradoras de valor, destacando-se o auxílio na definição das estratégias empresariais e sua tradução em ações de transformação e mudança. Mais do que isso se verificou a crescente preocupação de autores em aliar os recentes conceitos de governança corporativa a essa função estratégica de Recursos Humanos.(AU)

Alinhamento de recursos humanos à estratégia organizacional: um estudo de caso da indústria de autopeças

No atual cenário dos negócios se observa a crescente valorização dos ativos intangíveis da organização, como a cultura organizacional, as competências estratégicas e o capital humano. Grande parte desses valiosos recursos intangíveis está relacionada à gestão de pessoas e deve ser alvo da administração estratégica de recursos humanos. A função RH se depara com a necessidade de repensar seu modelo de atuação e assumir o papel de parceria estratégica da alta administração. A presente dissertação trata do alinhamento de RH às prioridades estratégicas da organização. O alinhamento estratégico de RH acontece em duas dimensões: externa e interna. O alinhamento externo se refere ao direcionamento das iniciativas de RH para as prioridades da organização. Por sua vez, o alinhamento interno se refere à sintonia e complementaridade dos subsistemas de RH, que possibilita criar uma base consistente para as contribuições da área. O estudo de caso qualitativo realizado junto a uma indústria fabricante de autopeças teve como intuito analisar os instrumentos, práticas e principalmente o modelo de gestão adotado no sentido de obter o efetivo alinhamento entre RH e a estratégia. A pesquisa revelou o alinhamento parcial de RH tanto na dimensão interna quanto na externa. Evidenciou-se que o alinhamento estratégico requer, além do apoio da alta administração, a aquisição de novas competências pelos profissionais de RH e a estruturação de um sistema que integre os produtos e processos da área. (AU)

A GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NUMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR CONFESSIONAL SEM FINS LUCRATIVOS: UM ESTUDO DE CASO

As Instituições de Ensino Superior (IES), a exemplo das grandes organizações, têm enfrentado os desafios da globalização: as mudanças do ambiente, as acirradas competições, a busca por maior qualidade, a escassez de recursos, as novas tecnologias educacionais e a necessidade de prestar contas de avaliações acadêmicas e institucionais. Mourão, Kilemnik e Fernandes (2005) afirmam que diante destas grandes mudanças as organizações precisam contar com profissionais competentes e criativos, a fim de que eles sejam capazes de superar, junto com a organização as dificuldades do ambiente e tirar proveito das oportunidades do momento. Para que a evolução das organizações aconteça, a área de Gestão de Recursos Humanos torna-se hoje vital no contexto organizacional, cada vez mais competitivo e globalizado, uma vez que ela pode contribuir de forma decisiva para o sucesso das organizações. Dentro deste contexto estão as IES confessionais sem fins lucrativos, que também como as demais buscam novos modelos de gestão. O Objetivo deste trabalho é analisar como uma Instituição de Ensino Superior (IES) Comunitárias Confessionais, sem Fins Lucrativos, está trabalhando com a Gestão de Pessoas sobre os docentes, frente ao mercado competitivo. Para atender à proposta deste trabalho, será desenvolvida uma abordagem qualitativa exploratória e descritiva, através do desenvolvimento do estudo de caso de uma IES confessional sem fins lucrativo, situada na região do Vale do Paraíba, estado de São Paulo. Trata-se, portanto de uma experiência que pode trazer contribuições, tanto para a IES estudada, como para as demais instituições confessionais que estão buscando modelos de gestão para Recursos Humanos. Como resultado da pesquisa foi observado que a IES estudada ainda não apresenta estratégia definidas para gerir seu corpo docente, mas se utiliza de práticas de incentivos e reconhecimento, buscando alcançar o comprometimento do seu corpo docente. Destaca-se que a IES está passando por um momento de transição, pois esta elaborando suas novas políticas de gestão de Pessoas.

AS PRÁTICAS DE TREINAMENTO COMO MECANISMOS DISCIPLINARES E DE REGULAÇÃO EM ORGANIZAÇÃO DE DESENVOLVIMENTO E COMÉRCIO DE SOFTWARE DE RECURSOS HUMANOS

Este trabalho tem como objetivo investigar na prática organizacional as articulações e desarticulações entre as práticas de treinamento, vistas como mecanismo que disciplina o indivíduo (normas e padronização de procedimentos de trabalho), e as diretrizes de práticas de treinamento, vistas como mecanismo de regulação (normas, padrões de conduta), das relações entre a organização e os funcionários. A pesquisa permite trazer para o ambiente acadêmico científico um aprofundamento quanto aos mecanismos de poder disciplinar exercidos pela organização estudada sobre os funcionários e os mecanismos de regulação sobre o mesmo fenômeno práticas de treinamento , além de explorar a questão da distinção e complementaridade entre ambos. Foi utilizada pesquisa qualitativa e uma proposta teóricometodológica de análise de conteúdo e análise de discurso, a partir de uma amostra indicativa e intencional, sendo a empresa do ramo de desenvolvimento e comércio de software de recursos humanos. Utilizou-se de três instrumentos para a coleta de dados: a entrevista em profundidade, observações do pesquisador e pesquisa documental. As análises feitas entre a teoria e os dados empíricos comprovaram a existência de articulações e desarticulações entre os mecanismos, além de outros achados, confirmados através da norma de treinamento e dos depoimentos dos entrevistados.

AS INFLUÊNCIAS DA REALIZAÇÃO DO CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS A DISTÂNCIA NA SITUAÇÃO PROFISSIONAL E FAMILIAR DE ALUNOS EGRESSOS DO POLO DE APOIO PRESENCIAL DA CIDADE DE MAUÁ DA UMESP

Esta pesquisa traz as primeiras evidências das influências da realização do Curso Superior de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos a Distância na situação profissional e familiar dos alunos egressos de um polo de apoio presencial da UMESP: Mauá. A análise de conteúdo das entrevistas semiestruturadas com alunos e gestores, em uma abordagem qualitativa de caráter exploratório, e a análise do Projeto Pedagógico indicam influências do curso na situação profissional e familiar do aluno egresso, embora elas não representem mudanças radicais, bem como apontam para a possibilidade de o curso desenvolver competências pessoais e profissionais e aumentar a empregabilidade, apesar de não formar gestores e empreendedores. Essa pesquisa é relevante à medida que os resultados apresentam evidências do que pode acontecer na situação profissional e familiar e, nesse sentido, pode contribuir para pesquisas futuras , ainda que esses resultados sejam preliminares e, por isso, não devam ser generalizados.

Tecnologias da informação na gestão de recursos humanos: aplicações informáticas para a elaboração de escalas

Os hospitais são organizações nas quais os recursos humanos são uma componente extremamente importante, não só por serem o seu ativo mais valioso mas também por consumirem a maior parcela dos seus recursos financeiros, o que obriga à implementação de medidas que contribuam para a eficiência. A obrigatoriedade de cumprir o previsto no artigo 14º do Decreto-Lei nº 259/98 de 18 de agosto, que na prática exigia o controlo biométrico da assiduidade, abriu uma janela de oportunidade para o desenvolvimento de aplicações informáticas que não se limitassem exclusivamente ao estabelecido na legislação, mas que apontassem para soluções integradas de gestão, incluindo módulos como o de elaboração de escalas, um real instrumento de trabalho facilitador para os gestores, nomeadamente do enfermeiro gestor operacional. Os resultados do estudo de natureza descritiva de abordagem quantitativa, permitiu identificar alguns aspetos e dimensões nas aplicações informáticas para a área da gestão de recursos humanos, respondendo assim às necessidades dos enfermeiros gestores operacionais. Foi aplicado um instrumento de colheita de dados aos enfermeiros gestores operacionais de uma instituição de saúde de grande dimensão e complexidade, gestores com experiências diferentes nos métodos utilizados para a elaboração de escalas, fator responsável por diferenças estatisticamente significativas encontradas em 18 dos 60 itens relativos a aspetos/dimensões que deveriam ser considerados na construção e desenvolvimento das aplicações informáticas. Os principais resultados obtidos levaram-nos a concluir que as aplicações informáticas devem ter um desenvolvimento progressivo e contínuo, incorporando novas funcionalidades que foram e virão a ser identificadas, contribuindo assim para a criação de soluções que integrem múltiplas dimensões da gestão de recursos humanos.

Recursos humanos no futebol : o perfil do diretor desportivo nas organizações desportivas de futebol : proposta de modelo de formação

As competências necessárias para dirigir as actuais organizações do futebol são cada vez mais exigentes, mais abrangentes e mais complexas, sendo assim menos compatíveis com o tradicional amadorismo em que se desenvolveu todo o associativismo desportivo. Neste sentido, urgia o aparecimento de um gestor capaz de assumir como principal responsabilidade a direção executiva do futebol e funcionar como elo de ligação entre a administração e o treinador da equipa profissional. Essa função é atualmente denominada de Diretor Desportivo (DD). O DD, enquanto profissional, assume uma importância decisiva na gestão destas organizações. As suas competências e conhecimentos são um ativo que pode ser aproveitado dentro do grupo de trabalho, beneficiando as instituições de capital humano com potencial inovador e estratégico. Assim, um dos objetivos deste estudo prende-se com a determinação do perfil do Diretor Desportivo presente nas organizações de futebol, assim como a análise das funções que desempenha nas organizações, fazendo uma caracterização das mesmas. Em termos metodológicos, optámos pela realização de inquéritos aos diretores desportivos dos clubes de futebol em Portugal, presentes em vários níveis de competição (1ª Liga, 2ª Liga e Campeonato Nacional de Séniores) na época 2014/2015, obtendo um total de 30 inquéritos válidos. Como resultado desta investigação, e verificando as lacunas existentes ao nível da formação especializada para o cargo, propusemos um modelo de formação para diretores desportivos das organizações de futebol.