Domestic and International Research Joint Ventures: The Effect of Collusion

We analyze the effect of research joint ventures (RJVs) on consumer welfare in an international context when collusion can occur. The main novelty of our analysis is to study the differentiated effect of domestic and international RJVs. The recent literature shows that RJVs with collusion harm consumers. However, our results introduce a qualifi cation to this statement: international RJVs with collusion might be bene ficial for consumers when internationalization costs are high. The EU and US competition policy advises against RJVs that facilitate collusion on the grounds of their expected negative effects. Our results suggest that antitrust authorities should distinguish between domestic and international RJVs and, in certain cases, be more benevolent with international RJVs. Keywords: collusion; domestic research joint venture; international research joint venture JEL Classi fication Numbers: K21, L24, L44, O32

Estudi per la implantació d'un ERP en una oficina de farmàcia

En aquest projecte es realitza l'estudi previ de la implantació d'un Planificador de Recursos Empresarials (ERP) en una oficina de farmàcia. Es pretenen analitzar els diferents punts a tenir en compte, tant de l'empresa com del ERP, a l'hora d'escollir el millor sistema per implantar a la farmàcia. Primerament hi ha una part teòrica on es defineix el concepte de ERP, donant una visió del mercat actual i del què suposa implantar un ERP en una empresa. El segon pas és el més rellevant, es tracta de l'anàlisi dels requeriments funcionals i tècnics de la farmàcia. Finalment, es proposen els 3 sistemes més ben col·locats per a una possible implantació i s'escull el que millor s'adapta a les necessitats especificades.

Implementació d'un contact center per empreses basat en software lliure

El proyecto consiste en la creación de un CRM de contact center con canal de telefonía y correo electrónico. Se ha llevado a cabo utilizando software libre. Se integra con centralita telefónica para permitir la realización de llamadas por Voip.

KH-7

El trabajo que presentamos a continuación analiza la situación de la empresa KH Lloreda en el mercado de productos desengrasantes. Concretamente hemos profundizado en la estrategia de márketing utilizada en la empresa a la hora de lanzar su producto KH-7.Decidimos elegir la empresa KH Lloreda y más concretamente el producto KH-7 porque nos llamó la atención que un producto destinado al uso diario de la limpieza del hogar hubiera tenido tanto éxito. ¿Cuál es la característica innovadora que hace que la gente prefiera este producto? Otro factor que también ha sido decisivo a la hora de elegir la empresa es la evolución de la compañía. Una empresa catalana de origen familiar ha logrado hacerse un hueco en el mercado y, en determinados sectores, ha logrado superar a grandes multinacionales. por esto hemos aprovechado esta ocasión para estudiar las estrategias que ha utilizado la empresa y más importante aún cómo las ha implementado para llegar hasta donde está ahora.El trabajo está estructurado en cuatro grandes partes. La primera trata de analizar los factores que pueden tener un impacto en la actividad de la empresa, tanto a nivel externo como dentro de la compañía.En la segunda hemos estudiado la estrategia que ha seguido la empresa al lanzar su producto KH-7, qué decisiones ha tomado, qué factores ha resaltado, de qué cosas han prescindido...La tercera comprende el análisis del apartado de márketing. Cómo ha dado a conocer la empresa el producto y cómo ha conseguido que los clientes se decanten por su producto antes que el de la competencia.Y por último, la cuarta parte del trabajo consiste en las conclusiones, analiza los resultados que hemos obtenido al estudiar cada una de las partes anteriores.por último creemos que es importante explicar brevemente qué esperamos obtener nosotros de la realización de este proyecto. Creemos que lo más importante que podemos aprender de él es que no sólo triunfan las grandes marcas y las grandes multinacionales con presencia mundial. Si se encuentra una buena idea de negocio, que normalmente viene dada por un hueco en el mercado, y se desarrolla una política empresarial coherente con el nuevo producto, las posibilidades de tener éxito en el mercado son muy elevadas, y con este trabajo intentamos demostrarlo.

Aquarius

Aquarius es una bebida isotónica, especialmente fabricada para los deportistas, perteneciente a The Coca-Cola Company. Se comercializó por primera vez en 1983 en Japón como una respuesta a la bebida deportiva llamada Pocari Sweat; pero el lanzamiento no tuvo éxito.Así pues, en 1991 Aquarius es lanzado en España y Portugal como un producto técnico asociado al deporte. su lanzamiento en el mercado español creó una pequeña revolución en el sector de las bebidas comerciales y, en 1992, Aquarius se convirtió en la bebida oficial de los Juegos Olímpicos de Barcelona. Poco a poco, el producto pasó a ser concebido no sólo com bebida isitónica, sino también como un refresco. Es por eso que en 2005 la empresa decide renovar la imagen de la marca, los envases del producto y lanzar otros sabores para que se adecuen a las nuevas necesidades del consumidor.Aquarius es la marca estrella de "Coca-Cola España", ninguna otra le hace sombra en cuanto a crecimiento. Cuenta con un 75% de cuota de mercado y supone el 70% de las ventas del producto a nivel internacional. Con este éxito, la compañía queríaanzar el producto en otros países europeos como Bélgica y Holanda, aunque sin tanto éxito como en España.Sus principales competidoras a nivel de bebidas isotónicas en España son las marcas blancas con un 27% de cuota de mercado u otras con menos peso como Powerade con un 3% de cuota (también de "The Coca-Cola Company").En el mercado de las "softs drinks" Aquarius sufrió un ascenso increible con su campaña publicitaria: "La Era Aquarius", consiguiendo en la actualidad representar el 30% de las ventas de Coca-Cola en este sector. Sus principales competidores son el Grupo Danone o Pepsi que tienen también altas cuotas de mercado

Red Bull

The aim of this project is to analyze the Red Bull company in order to find out its major potentialities and weaknesses using the concepts and tools learnt in the subject "Dirección Comercial I". To this end we have focused our attention in the Red Bull classic drink, so as to see how the enterprise has positioned its product in the market and the implications it has had.

Hotusa hotels

Hotusa nace en 1977 fruto de la iniciativa de un grupo de hoteleros de Barcelona (España) que, ante la pujanza de las nuevas cadenas hoteleras, deciden unir sus fuerzas creando una organización que les preste servicios de comercialización de forma conjunta. Hoy en día Hotusa cuenta con más de 2.500 hoteles en 48 países de cuatro continentes y se configura como uno de los principales consorcios hoteleros a nivel mundial y el primero a nivel europeo. La organización está formada, entre otras, por las cadenas de hoteles independientes Hotusa Hotels y Elysées West Hotels; el representante hotelero Keytel; el tour operador Restel; la website de gestión y reserva on-line Hotelius.com, la compañía tecnológica IGM Web; la cadena Eurostars Hotels. El objetivo de Hotusa es el de dotar a hoteles independientes y pequeños grupos, de todas aquellas herramientas que puedan ayudarles a competir en igualdad de condiciones con las grandes cadenas hoteleras a nivel internacional. Comercialización, distribución, representación, tecnología, sistemas de calidad y aprovisionamientos son los puntos fuertes de la compañía, sobre los que gira la actividad tradicional. La segmentación en diferentes marcas y, en consecuencia, la adaptación a ellas de los servicios, constituye el gran reto de futuro de la organización. La sede central se encuentra en Barcelona (España), si bien cuentan con oficinas en Roma, Paris, Londres, Viena, Lisboa y Buenos Aires. En 2008 recibió el Premio Príncipe Felipe a la Excelencia Turística, otorgado por el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio de España como reconocimiento a su contribución al incremento de la competitividad de la industria turística española así como a la consolidación de su posición en el mercado turístico internacional.

Análisis económico del derecho : ¿es rentable, en términos económicos, incumplir la normativa medioambiental?

El mundo ha evolucionado imparablemente en el último siglo. El hombre ha dado ungran salto en el progreso modificando los sistemas productivos, el ritmo de vida eincluso la organización económica. Varias son las voces de alarma que se han alzado enlos últimos años poniendo de relieve las nefastas consecuencias que todo elloproyectaba sobre el medio ambiente. Y es que el progreso ha ido innegablemente ligadoa otro nuevo concepto: la contaminación.La preocupación por adaptar sistemas productivos sostenibles, reduciendo el impactoambiental, ha ido en aumento implicando a los gobiernos y los entes internacionales. Unimportante instrumento para reducir el impacto medioambiental ha sido laconcienciación y la educación de la población pero, desafortunadamente, es una tareaque requiere mucho tiempo, por lo que, acorto plazo, no siempre es suficiente. Por ello,en los últimos años, se ha sucedido un aluvión de normas cuyo objetivo se centra en lapreservación del medioambiente imponiendo obligaciones a los ciudadanos a fin de irmoldeando actitudes sostenibles.El presente trabajo se centra en el análisis de las normas administrativas en materiamedioambiental. Nuestro estudio pretende analizar si los incentivos económicos que deellas se derivan son suficientes para imprimir una actitud cívica y respetuosa con elmedio ambiente o, si de lo contrario, el legislador se ha de servir de instrumentos másseveros como las sanciones penales o la clausura de actividades empresariales. Unapregunta clave se esconde tras este estudio ¿es rentable económicamente cumplir lanormativa medioambiental?Las principales conclusiones que hemos alcanzado tras la realización de este estudiogravitan sobre la idea de que los incentivos económicos son muy débiles como paraconseguir guiar la conducta de los empresarios conduciéndola al cumplimiento de lanormativa. Son necesarias medidas más drásticas, más coercitivas, para conseguir laadecuación del comportamiento de los agentes económicos. Lamentablemente, laAdministración no les puede conceder la libertad de decidir cumplir o no cumplir, bajola amenaza de la sanción económica. Por el contrario, debe imprimir sobre el agenteeconómico un grado superior de fiscalización, controlando, antes del inicio de suactividad, la adecuación de su comportamiento a la normativa de protección del medioambiente, bajo pena de no poder desarrollar su empresa.Sin embargo, nuestro estudio también arroja conclusiones esperanzadoras: a pesar deque el análisis económico de la normativa conduce al empresario a la solución óptimade no cumplir, las medidas alternativas emprendidas por la Administración van forjandoen la mente de los agentes económicos la percepción de que el desarrollo sostenible esuna obligación, más allá de los incentivos pecuniarios, y las medidas en pro de lapreservación del medio ambiente se van convirtiendo, con el paso del tiempo, enacciones que indudablemente se tienen que emprender. Por ello, la idea central quedebemos extraer de este estudio es que, a pesar de que las sanciones -económicas o deotro tipo- son necesarias para reorientar la conducta de los empresarios, toda vez queotorgan incentivos para actuar de una forma que no lo hubieran hecho en el ejercicio dela más absoluta libertad, al final lo que verdaderamente lleva a conjugar los interesespúblicos y privados es la concienciación de los individuos, su educación y elafianzamiento de la creencia de que el mundo es un pequeño paraíso que debemoscuidar. Cueste lo que cueste.

Tidibi

Tidibi es una nueva comunidad digital que permite a sus miembros hacer pujas por ofertas de ocio exclusivas al precio que ellos decidan. En este momento estas ofertas de ocio se centran en hoteles de cuatro y cinco estrellas, pero está previsto lanzar pronto packs de esquí, cruceros y, más adelante, espectáculos. El usuario ganador de la oferta es aquel queha ofrecido un precio más alto (apéndices 1, 2 y 3) cuando el cronómetro que cuenta atrás llega a cero, y puede decidir cuántas noches quiere pasar en ese hotel (hasta un máximo de tres) a ese precio.La sociedad gestora de Tidibi, “Dragon Deal”, se constituyó jurídicamente como una S.L. el 6 de julio de 2012, pero el lanzamiento oficial de la página web www.tidibi.com no ocurrió hasta el 4 de octubre de este año. Sus creadores son un grupo de cuatro emprendedores (apéndice 4) que se conocieron en el curso de sus estudios MBA en la escuela de negocios IESE de Barcelona.Tidibi es un concepto innovador, basado en los nuevos usos de las tecnologías y en la línea de las nuevas tendencias del mercado, en el que existe una relación participativa por partede los clientes, en vez del tradicional rol del agente pasivo que espera que le hagan llegar la información. Dado que el precio es la principal barrera para que los compradores cibernéticos hagan sus compras on-line (iPerceptions “Hospitality and Tourism Industryreport” para Q4 2011), parece que Tidibi puede ofrecer una solución a esta problemática y hacer "business" con ello.Por lo que respecta a la inversión requerida, los emprendedores estiman una cantidad total de 450.000€, que se desglosa de la siguiente manera: 60.000€ fondos iniciales de la start-up, 140.000€ necesidades de capital circulante y 250.000€ de marketing y esfuerzo de ventas.Sin embargo, también reconocen que podrían funcionar con una inversión inferior, dadoque podrían adaptar y reducir la última de las partidas arriba mencionadas. A pesar de ello, creemos que una reducción significativa de esfuerzos en marketing podría comprometer eléxito de la empresa. Por ahora han conseguido cerca de la mitad del presupuesto en una ronda de financiación interna y un préstamo participativo de un fondo de capital riesgo. No podemos proveer más datos por razones de confidencialidad.

Interfaz Siebel ‐ Intranet

Una empresa que da servicios de asistencia a usuarios para una entidad bancaria gestiona y registra las incidencias que los empleados u oficinas puedan tener mediante un software CRM. Los empleados del banco no tienen acceso a dicho software, con lo que necesitan alguna forma de poder llegar a cierta información. Este proyecto rellena dicho hueco, estableciendo una conexión extremo a extremo de forma segura y eficaz. Por medio de ficheros XML se envían las solicitudes y las respuestas desde la intranet del banco (mediante un formulario de registro de incidencias) hasta los sistemas CRM.

Sistema per gestionar les incidències d'un servei d'informàtica amb una arquitectura J2EE distribuïda en tres nivells

Tant en la meva etapa d’estudiant com en la meva curta vida laboral, he participat en el desenvolupament de varies aplicacions de gestió, tant d’escriptori com web, que majoritàriament sempre estaven dividides en tres capes però en dos nivells: la base de dades i l’aplicació, que contenia tant la lògica de negoci com la vista. Des de fa temps he tingut la curiositat i la necessitat d’intentar desenvolupar una aplicació de gestió que estigui distribuïda en tres o més nivells, separant el model de dades i la lògica de negoci de la vista. Crec que el treball de fi de carrera és idoni per desenvolupar-la. L’aplicació a desenvolupar anirà destinada a la gestió d’un servei d’informàtica, que s’encarrega de resoldre les incidències, inventariar i realitzar el manteniment preventiu dels equips informàtics d’una o de varies empreses. Es crearà una aplicació que contindrà el model de dades i la lògica de negoci. També es crearan dues aplicacions clients: una aplicació d’escriptori que donarà accés a totes i cadascuna de les funcionalitats del sistema i una aplicació web que oferirà un accés lleuger i des de qualsevol ubicació a les funcionalitats d’explotació del sistema. Per últim, també es crearà una altre aplicació web que s’encarregarà de generar els llistats sol•licitats per les dues aplicacions clients. D’aquesta manera també es centralitzarà la gestió dels llistats de les aplicacions del sistema. Per desenvolupar el sistema, s’utilitzarà la plataforma J2EE de Java, i es comptarà amb l’ajuda de marcs de treball com, per exemple, Oracle ADF o JasperReports. Com a conclusió general, puc assegurar que si es distribueixen les tres capes d’un sistema en tres nivells s’obtenen beneficis en l’administració, en el manteniment, en l’escalabilitat, en la flexibilitat i en la reutilització de les aplicacions. El principal inconvenient és el possible augment de lentitud en les aplicacions clients.

Plan estratégico 2012-2105 para la empresa Automatizaciones Eléctricas, SL

La empresa moderna, se encuentra en una situación actual de incertidumbre en la que además está más expuesta a factores externos con el aumento de la competencia y el impacto de la globalización. Se enfrenta a un panorama que debe ser gestionado adecuadamente para asegurar su supervivencia y el éxito de su existencia. En este TFC, se presenta una de las herramientas ‘buque insignia’ del Management moderno, aquella que está destinada a ser la base de la Gestión de la empresa y que cada vez más se hace imprescindible para la construcción de un futuro cada vez más incierto, la Planificación Estratégica. El Plan Estratégico 2012-2015 de AESL se desarrolla en varios apartados que intentarán dar con las claves de la dirección que la empresa debe seguir y propone los objetivos que encontrará a través de la puesta en marcha de las acciones y estrategias determinadas. La primera etapa, y la más extensa, realiza un Análisis de la situación externa e interna de la empresa además de un Diagnóstico de la misma. Se analizan diversos factores que pueden contribuir o hacer peligrar el futuro de la empresa, y constituye el punto de partida de la planificación. En la segunda etapa, y con la información de la anterior fase, comienza la fijación de los Objetivos Corporativos y la definición de las Decisiones Estratégicas que han de transformar nuestro rumbo actual en el logro de esos objetivos. Las estrategias no sólo comportarán un ámbito corporativo, también se centrarán en estrategias funcionales con un carácter más definitorio en el interior de la empresa. Por último, la tercera y última etapa, aglutinará todas estas Decisiones estratégicas para transformarlas en las Decisiones Operativas, aquellas que se encargarán de gestionar el día a día de la empresa a través de los Planes de Acción, que suponen la etapa de mayor concreción del Plan. Este Plan a 3 años deberá erigirse como la herramienta de planificación más importante de la empresa, debiendo guiar las principales decisiones tomadas y convirtiéndose en un instrumento de consulta no sólo para decidir hoy lo que se hará en el futuro sino también para mantener unos niveles altos de competitividad en el tremendo esfuerzo que supone la gestión de una PYME.

Programa de gestió per la Boutique Shahrazad

Per tal d'iniciar el meu TFC, vaig decidir començar a desenvolupar un programa que contempla la gestió diària del comerç, així com la dels productes, clients, proveïdors, vendes i compres, d’un negoci que es tracta d’una botiga de roba, sabates,bosses i complements, per tal de convertir-ho en un sistema de gestió més complert. Actualment, l’entorn de negoci en el petit comerç està cada cop més desplaçat degut al gran creixement de les grans superfícies per part de franquícies de cadenes molt potents. A més, els clients són cada cop més exigents i el mercat està cada vegada més saturat. És per això que voldrem incloure un valor afegit al sistema, per poder donar un nou punt de vista al negoci, de tal manera que permeti nodrir la nostra relació amb el client, de manera que la col•laboració sigui satisfactòria per ambdues parts. I per acabar s’elabora una pàgina web per tal de fer promoció i publicitat per la botiga, ja que avui en dia és molt important existir en el món virtual.