Roles of leadership in complex environments : Enhancing Knowledge Flows in Organisational Constellations through Practice-Based Innovation Processes

Global challenges, complexity and continuous uncertainty demand development of leadership approaches, employees and multi-organisation constellations. Current leadership theories do not sufficiently address the needs of complex business environments. First of all, before successful leadership models can be applied in practice, leadership needs to shift from the industrial age to the knowledge era. Many leadership models still view leadership solely through the perspective of linear process thinking. In addition, there is not enough knowledge or experience in applying these newer models in practice. Leadership theories continue to be based on the assumption that leaders possess or have access to all the relevant knowledge and capabilities to decide future directions without external advice. In many companies, however, the workforce consists of skilled professionals whose work and related interfaces are so challenging that the leaders cannot grasp all the linked viewpoints and cross-impacts alone. One of the main objectives of this study is to understand how to support participants in organisations and their stakeholders to, through practice-based innovation processes, confront various environments. Another aim is to find effective ways of recognising and reacting to diverse contexts, so companies and other stakeholders are better able to link to knowledge flows and shared value creation processes in advancing joint value to their customers. The main research question of this dissertation is, then, to seek understanding of how to enhance leadership in complex environments. The dissertation can, on the whole, be characterised as a qualitative multiple-case study. The research questions and objectives were investigated through six studies published in international scientific journals. The main methods applied were interviews, action research and a survey. The empirical focus was on Finnish companies, and the research questions were examined in various organisations at the top levels (leaders and managers) and bottom levels (employees) in the context of collaboration between organisations and cooperation between case companies and their client organisations. However, the emphasis of the analysis is the internal and external aspects of organisations, which are conducted in practice-based innovation processes. The results of this study suggest that the Cynefin framework, complexity leadership theory and transformational leadership represent theoretical models applicable to developing leadership through practice-based innovation. In and of themselves, they all support confronting contemporary challenges, but an implementable method for organisations may be constructed by assimilating them into practice-based innovation processes. Recognition of diverse environments, their various contexts and roles in the activities and collaboration of organisations and their interest groups is ever-more important to achieving better interaction in which a strategic or formal status may be bypassed. In innovation processes, it is not necessarily the leader who is in possession of the essential knowledge; thus, it is the role of leadership to offer methods and arenas where different actors may generate advances. Enabling and supporting continuous interaction and integrated knowledge flows is of crucial importance, to achieve emergence of innovations in the activities of organisations and various forms of collaboration. The main contribution of this dissertation relates to applying these new conceptual models in practice. Empirical evidence on the relevance of different leadership roles in practice-based innovation processes in Finnish companies is another valuable contribution. Finally, the dissertation sheds light on the significance of combining complexity science with leadership and innovation theories in research.

Ympäristöjärjestelmän rakentaminen ja sen haasteet Lappeenrannan teknillisellä yliopistolla

Lappeenrannan teknilliselle yliopistolle on rakennettu ISO14001-mukaista ympäristöjärjestelmää. Tässä diplomityössä tarkastellaan rakentamisen vaiheita sekä etsitään ratkaisuja rakentamisen aikana ilmeneviin haasteisiin. Teoriaosassa keskitytään ympäristö- ja kestävän kehityksen toimintaan yliopistoissa sekä ISO14001-standardin mukaisiin ympäristöjärjestelmiin. Ympäristöjärjestelmää rakennettaessa luodaan ympäristöpolitiikka sekä arvioidaan ja valitaan yliopiston merkittävimmät ympäristönäkökohdat. Näkökohdille luodaan päämäärät, tavoitteet ja ohjelmat. Lisäksi työssä tarkastellaan lakisääteisiä vaatimuksia ja luodaan menetelmiä dokumentointiin, koulutukseen, poikkeamien havainnointiin ja sisäiseen auditointiin. Yliopistolle on mahdollista rakentaa toimiva ympäristöjärjestelmä, mutta se vaatii aika- ja taloudellisten resurssien lisäksi myös vahvan tuen ylimmältä johdolta sekä halua ajaa muutos organisaatioon.

Johtamisen kompetenssin sisältö ja sen kehittyminen terveydenhuollon lähijohtajien kuvaamana

Takautuvasti saatavilla sähköisessä muodossa Elektra-palvelun kautta. Lehden sähköisessä julkaisemisessa noudatetaan kahden vuoden karenssia.

Organisaatiokulttuurin muutosjohtaminen yritysostotilanteessa: kulttuuri-integraation johtamisen keinot

Yritysostot ovat nousseet tärkeiksi strategisen kasvun välineiksi viime vuosikymmenten aikana. Niiden toteuttamiseen liittyy kuitenkin huomattava määrä epäonnistumisia. Kauppojen suunnittelussa on useimmissa tapauksissa huomioitu hyvin taloudelliset ja lailliset näkökulmat. Voidaan siis päätellä, että heikko suoriutuminen johtuu monesti puutteellisesta organisaatiokulttuurin muutosjohtamisesta. Tässä tutkimuksessa kartoitetaan niitä keinoja, joiden avulla organisaatiokulttuurin muutosta ja integraatiota voidaan johtaa yritysostotilanteessa. Tarkoituksena on selvittää, mitä näistä keinoista on käytetty hyväksi tutkimuksen kohteena olevassa liiketoimintakaupassa, ja toisaalta, mitä niistä on jätetty hyödyntämättä. Aihetta tarkastellaan sekä ostavan organisaation johdon että oston kohteena olevan henkilöstön näkökulmista. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys koostuu kolmesta osa-alueesta. Nämä ovat yritysostot ja niiden prosessit, organisaatiokulttuurin erityispiirteet sekä organisaatiokulttuurin muutosjohtaminen ja siinä apuna käytetyt keinot. Tutkimus toteutettiin laadullisena tapaustutkimuksena. Aineisto kerättiin tutkimuksen kohteena olevasta keskisuuresta IT-palvelualan organisaatiosta teemahaastatteluiden avulla. Kerätyn aineiston perusteella kyseisessä liiketoimintakaupassa käytettiin apuna useita kulttuurin muutosjohtamisen keinoja. Johdolla oli selkeä visio tavoiteltavasta kulttuurista ja sitä viestittiin myös muulle organisaatiolle. Johdon näyttämä esimerkki, tuki muutokselle sekä viestintä ja kommunikaatio olivat myös osaltaan apuna kulttuurimuutoksen toteuttamisessa. Lisäksi käytössä oli tiettyjä epämuodollisen kontrolloinnin sekä muodollisen johtamisen keinoja. Johtoa myös pidettiin luotettavana ja yhtenäisenä osapuolena, sekä kaupan ilmapiiriä ja työntekijöiden suhteita hyvinä. Kulttuurin muutosjohtamisen keinoista jätettiin sen sijaan hyödyntämättä ostettavan organisaation kulttuuriin ennalta tutustuminen, muutostavoitteiden asettaminen sekä työntekijöiden epävarmuuden lieventäminen. Myöskään palkitsemisen tai rekrytoinnin keinoja ei käytetty apuna. Tiettyjen keinojen käytöstä oli johdon ja henkilöstön välillä havaittavissa selkeitä näkemyseroja. Näitä olivat työntekijöiden osallistaminen, sosiaalistumisen keinot sekä HR-osaston apu muutoksen toteuttamisessa. Nämä näkemyserot ja väärinymmärryksen vaara asetavat omat haasteensa kulttuurin muutosjohtamiselle. Koska ihmisten käyttäytymisen ennustaminen on vaikeaa ja toteutetuilla toimenpiteillä ei aina saavuteta haluttua lopputulosta, voidaan kyseenalaistaa se, onko kulttuurin suunnitelmallinen muutos edes mahdollista. Kulttuurin muutokseen ja sen suuntaan voidaan pikemminkin pyrkiä vaikuttamaan eri keinojen avulla. Lisäksi johdon on pystyttävä arvioimaan, mitkä keinot ovat oleellisimpia kyseisen kulttuurimuutoksen onnistumisen kannalta.

Palkitseminen johtamisen välineenä - henkilöstörahastot

Johdon näkökulmasta palkitsemisen avulla houkutellaan organisaatioon henkilöstöä, pidetään heidät talossa ja motivoidaan heitä. Palkitseminen on siten osa organisaation strategiaa, jonka avulla voidaan vaikuttaa työntekijöiden motivaatioon ja tavoitteiden saavuttamiseen. Yleisin korvaus työntekijän menetetystä ajasta on rahapalkka, mutta käytössä on myös muita välineitä. Henkilöstörahasto on yksi näistä keinoista. Henkilöstörahasto on henkilöstön omistama ja hallitsema rahasto, joka hallinnoi työnantajaorganisaation sille suorittamia tulos- tai voittopalkkioita ja muita henkilöstörahastolain mukaisia varoja, kuten henkilöstörahastoerän lisäosia. Suomessa oli vuonna 2011 noin 70 aktiivista henkilöstörahastoa, joiden jäsenien lukumäärä on arvioidusti noin 150 000. Henkilöstörahastot kuuluvat voittopalkkiojärjestelmiin, jotka ovat globaalisti laajassa käytössä ympäri maailmaa. Suomalainen henkilöstörahasto on sen verotuksellisten etujen vuoksi kuitenkin ainutlaatuinen, vaikka se omaakin samoja piirteitä esimerkiksi Yhdysvalloissa käytettyjen palkansaajarahastojen (ESOP) kanssa. Henkilöstörahastojen toiminta perustuu henkilöstörahastolakiin, joka uudistui 01. tammikuuta 2011. Uudistetun henkilöstörahastolain tarkoituksena on lisätä henkilöstörahastojen suosiota ja nostaa ne koko henkilöstön palkitsemisen todelliseksi vaihtoehdoksi niissäkin organisaatioissa, joissa rahastoja ei tällä hetkellä ole. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on tarkastella henkilöstörahastosta saatavaa hyötyä palkitsevan organisaation näkökulmasta. Tavoitteena on myös tutkia uuden henkilöstörahastolain (HRL 934/2010) tuomia käytännön vaikutuksia ja muutoksia henkilöstörahastojen toimintaan. Luonteeltaan tutkimus on kvalitatiivinen eli laadullinen ja se sisältää empiriaa. Aineisto koostuu yhteensä neljästä teemahaastattelusta, jossa haastateltiin sekä asiantuntijoita eli palveluntarjoajia että suomalaisten henkilöstörahastojen puheenjohtajia. Aineisto analysoitiin käyttämällä teema-analyysia. Tutkimuksen mukaan henkilöstörahaston käyttöä perustellaan johdon näkökulmasta useimmiten taloudellisilla syillä mutta henkilökunnan motivointi, sitouttaminen ja osallistaminen koetaan myös positiivisiksi vaikutuksiksi. Henkilöstörahasto nähdään johtamisen välineenä, jonka avulla voidaan tehostaa organisaation toimintaa ja parantaa kannattavuutta. Haastatteluiden mukaan uuden henkilöstörahastolain suurimmaksi muutokseksi koetaan palkitsemisen joustavoittaminen, sillä nyt henkilöstörahastoon voidaan sisällyttää sekä tulos- että voittopalkkioeriä. Haastatteluiden mukaan henkilöstörahastojen määrä tulee näiden muutoksien vuoksi todennäköisesti kasvamaan.

Bitcoin - Edut, haasteet ja tulevaisuus

Bitcoin on ensimmäinen maailmanlaajuinen hajautettu ”peer-to-peer” virtuaalivaluutta, jonka toimintaa ei säätele mikään taho, esimerkiksi keskuspankki tai valtio. Tässä kandidaatintyössä pyritään selvittämään Bitcoinin etuja verrattuna perinteisiin maksumenetelmiin, kuten pankkien, luottoyhtiöiden ja muiden maksuvälitysyhtiöiden tarjoamiin palveluihin. Tämän lisäksi työssä tutkitaan Bitcoiniin liittyviä ongelmia sekä haasteita, kuten rikollista käyttöä, turvallisuusongelmia sekä volatiliteettia. Työn lopussa käsitellään Bitcoinin tulevaisuutta sekä luuodaan arvio Bitcoinin kehityksestä jatkossa. Bitcoinin vahvuuksia ja etuja verrattuna perinteisiin maksumenetelmiin ovat edullisuus, anonymiteetti, arvon määräytyminen sekä transaktioiden nopeus. Perinteiset maksumenetelmät veloittavat asiakkailtaan huomattavia välityspalkkioita, vaativat tunnistuksia palveluihinsa sekä transaktioiden suorittaminen kestää päivistä viikkoihin. Bitcoinin avulla kustannukset ovat minimaaliset sekä transaktiot käyttäjien välillä ovat välittömiä ja anonyymeja. Voidaan nähdä, että Bitcoinilla on tulevaisuudessa kaksi mahdollista suuntaa; Bitcoinin käyttö tulee kasvamaan vaihdonvälineenä tai jokin toinen virtuaalivaluutta tulee korvamaan Bitcoinin tulevaisuudessa parempana maksuvälineenä.

Johtamisen keinot tiimien tiedonvaihdon ja oppimisen edistämiseksi logistiikkayrityksessä

Tämän päivän nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä tiedon ja oppimisen merkitys korostuu. Tiimityön lisäännyttyä on tiimien oppiminen merkittävä osa organisaation oppimista. Tässä tutkimuksessa tiimien oppimista tarkastellaan työssäoppimisen kautta. Tutkimuksen case –yrityksenä on logistiikkayritys. Tutkimuksen empiirinen osuus toteutettiin teemahaastatteluin. Haastateltavia oli yhteensä kaksitoista henkilöä. Haastatteluissa olivat edustettuina tuotannon työntekijät, toimihenkilöt ja esimiehet. Tutkimuksen tuloksina havaittiin, että johdon ja esimiesten rooli on äärimmäisen tärkeä tiimien oppimisen edistämisen kannalta. Johto voi edistää tiimien oppimista osoittamalla kiinnostusta ja luottamusta tiimien työtä kohtaan, sitoutumalla oppimisen mahdollistamiseen ja kannustamalla tiimejä oppimaan myös omalla esimerkillään.