Muutos- ja oppimisprosessin johtaminen teollisuusyrityksessä

Kilpailukeinojen muuttuessa teollisuusyritysten muutostarve nopeutuu. Tämä aiheuttaa yritysten henkilökunnalle uusia haasteita ja lisää paineita elinikäiseen oppimiseen. Samalla se aiheuttaa koko yrityksen organisaatiolle yhteisen oppimisen tarpeen eli muuttumisen oppivaksi organisaatioksi. työssä on tutkittu oppivan organisaation käsitettä, valmiuksia muutosjohtamiseen sekä tarvittavaa asennetta muutosten tehokkaaseen läpivientiin. Muutoksen johtamiseen on esitetty muutosmallia, jonka sovellettavuutta on arvioitu case-yrityksen avulla. Muutosasenteen lisäksi on kiinnitetty huomiota mittaamiseen ja muutosten jatkumiseen päättymättöminä prosesseina. Työn tulokseksi saatiin mm. seuraavia toimenpide-ehdotuksia: Koulutusta tulisi lisätä ylimmälle johdole ja mielipidevaikuttajille. Organisaatiota pitäisi muuttaa tiedonkulkua suosivaksi ja saattaa tietojärjestelmät joustaviksi ja muutoksia tukeviksi järjestelmmiksi.

Julkisen asiantuntijaorganisaation johtaminen. Case: Lappeenrannan Seudun Elinkeino ja Matkailu Oy

Tutkimuksen päätavoitteena on selvittää kyselytutkimuksen avulla julkisen asiantuntijaorganisaation kohtaamia johtamisen haasteita. Johtamistyötä tarkastellaan organisaation henkilöstön, julkisen omistajuuden ja paikallisten yhteistyöverkostojen näkökulmasta. Teoriaosuudessa tarkastellaan asiantuntijaorganisaatiota yleisesti sekä julkisen asiantuntijaorganisaation ominaispiirteitä, asiantuntijoiden johtamista ja johtamisen työkaluista tulosjohtamista sekä tasapainotetun mittariston mallia. Empiirisessä osuudessa teoriaa sovelletaan käytäntöön case-organisaation kautta. Tutkimuksen tuloksena todetaan, että julkinen omistajuus tuo yhtiön toimintaan vakauden ja uskottavuuden lisäksi päätöksentekoa hidastavaa byrokratiaa. Alueellisen yhteistyön kautta voidaan parantaa alueen painoarvoa, projektityöskentelyä ja rahoituksen saantia, sekä tuottaa palveluja kustannustehokkaasti. Henkilöstö odottaa johtajaltaan riittävää palautetta, kuuntelemisen taitoa, sekä vapautta itsenäiseen työskentelyyn oman tehtäväkentän alueella.

Organisaation päätöksenteko ja tiedon rooli. Case: UPM-Kymmene Oyj, Kaukas

Tutkielman tavoitteena on selvittää, mihin päätöksenteko perustuu teollisuusyrityksessä. Tutkimuksessa kartoitettiin kohdeorganisaation päätöksentekijöiden näkemyksiä toimintaympäristöstään, itsestään päätöksentekijöinä ja päätöksenteosta sekä tiedosta ja sen käytöstä. Lisäksi sivutaan päätöksenteon sosiaalista luonnetta. Empiirisen tutkimuksen kohdeyksikkönä on UPM-Kymmene Oyj, Kaukas Lappeenrannassa. Tutkimus on toteutettu esimiestasolle suunnattuna lomakekyselynä lokakuussa 2003. Päätöksistä yleisimpiä olivat operatiivisen tason päätökset; taktisen ja strategisen tason päätöksiä tehtiin vähemmän. Päätöstilanteista useimmin kohdattuja olivat puolijäsentyneet ja jäsentyneet tilanteet, kun taas jäsentymättömät päätöstilanteet olivat harvinaisempia. Päätöksentekoprosesseista yleisimmin käytetty oli kirjallisuudessa taktiseen päätöstasoon ja puolijäsentyneisiin päätöstilanteisiin liitetty rajoitetun rationaalisuuden malliin perustuva vaiheittainen malli. Kirjallisuudessa strategiseen päätöksentekotasoon ja jäsentymättömiin päätöstilanteisiin liitetyn ns. iteratiivisesti vaiheittaisen mallin todettiin soveltuvan myös tämänkaltaiseen päätöksentekoon. Esimiehet pitivät toimintaympäristöään teollisuusyrityksessä pääasiallisesti orgaanisena. Tällaisessa ympäristössä vaikutussuhteet ja keinot ohjata ympäristöä perustuvat pitkälti vuorovaikutteisuuteen. Päätöksentekijöiden johtamistyylin todettiin olevan pikemminkin demokraattinen kuin autoritäärinen, mikä tukee edellä mainittuja tuloksia. Tiedon lähteistä päätöksenteon kannalta tärkeimpinä ja luotettavimpina koettiin henkilökohtaiset lähteet. Sisäiset lähteet nähtiin ulkoisia tärkeämpinä ja luotettavampina niin henkilökohtaisten, tekstimuotoisten kuin online-lähteidenkin osalta. Esimiesten todettiin hyödyntävän tosiasiatietoa, kokemusta ja intuitiota eri tavoin erilaisissa päätöstilanteissa, joten myös tehokkaat keinot tukea päätöksentekoa vaihtelevat päätöstyypeittäin. Tutkimuksen tulokset perustuvat kohderyhmän kyselylomakkeella kerättyihin mielipiteisiin. Käytetystä menetelmästä johtuen mielipiteiden taustatekijät ja todellinen toiminta organisaatiossa jäävät vielä avoimiksi. Tutkimustulosten syventäminen ja vahvistaminen sekä lisätiedon saaminen organisaation päätöksenteon todellisuudesta edellyttäisi empiiristä havainnointia tai vähintäänkin haastatteluja.

Organisaation osaamisen ja uudistumiskyvyn kehittäminen strategialähtöisesti, case: Puumerkki Oy

Tutkielman tavoitteena oli selvittää organisaation osaamisen ja uudistumiskyvyn strategiset vahvuudet, heikkoudet ja kehittämiskohteet case-organisaatio Puumerkki Oy:ssä. Mittausten avulla haluttiin selvittää uuden organisaation toimivuus, organisaation osaamisen nykytila sekä toiminnan nykytilanne suhteessa strategiaan ja muihin yrityksiin. Tutkielmassa käytettiin sekä kvantitatiivista että kvalitatiivista tutkimusotetta. Olemassa olevalla mittarilla (KM-factor -organisaation uudistumiskyvyn mittari) mitattiin case-yritys, Puumerkki Oy. Mittauksia tehtiin kaksi: kesäkuussa 2003 ja tammikuussa 2004. Näin saatiin selville muutoksen ja kehityksen suunta sekä edistyminen. Mittausten kohteena olivat kaikki Puumerkki Oy:n työntekijät. Tutkimuksen luotettavuuden takaamiseksi ja tarkistamiseksi haastateltiin teemahaastatteluin lokakuussa 2003 Puumerkin henkilöstöstä kymmentä (10) satunnaisesti valittua henkilöä, ensimmäisen mittauksen (06/2003) alueellista vastausjakaumaa mukaillen. KM-factor mittausten tulosraportit analysoitiin ja purettiin sanalliseen muotoon sekä tuloksista tiivistettiin lyhyt esitys organisaation henkilöstölle raportointia varten. Haastatteluaineisto analysoitiin purkamalla haastattelut sanallisiksi teema-alueiden mukaisiin kokonaisuuksiin ja vertaamalla niitä mittauksien tuloksiin. Mittausten avulla kerättiin tietoa organisaation osaamisen, tiedonkulun, suhteiden ja johtamisen nykyisestä toiminnasta ja niiden tavoitetilasta eri tietoympäristöissä. Mittauksen mukaan Puumerkki Oy:n uudistumiskyky oli parempi kuin vertailuryhmällä ja toiminnan suunta oli oikea, strategian mukainen. Puumerkki Oy:n vahvuuksia olivat keskinäinen sitoutuminen tavoitteisiin, haasteellinen tavoitetaso, tilanneherkkyys ja yksimielisyys muutostarpeista. Mitään erityisen heikkoa aluetta ei mittauksessa löytynyt. Toiminnasta löytyi kuitenkin muutamia yleisiä kehityskohteita: liian autoritäärinen johtaminen, heikko innovaatiopotentiaali eli yrityksen jatkuva kehittämiskyky ja suuret yksikkökohtaiset (alueelliset) erot. Yrityksen kulttuurin, infrastruktuurin, viestinnän ja tietoteknisten työkalujen tulisi tukea aktiivista tiedonvaihtoa ja uuden tiedon hyödyntämistä.

Hyvä - paha hallinto : johtaminen, tilannekuva, tieto ja luottamus turvallisuudessa -seminaarin julkaisu

Vuosittaisen arvoseminaarin aihetta pohdittaessa keväällä 2011, esiin nousi muutospaineissa kärvistelevien organisaatioiden kautta hallinnon käsite ja sen merkitys. Vuoden 2011 seminaarin teemaksi valittiinkin – hyvässä ja pahassa – hallinto. Hallintoon liittyy suoraan myös organisaation kyky reagoida uusiin, yllättäviin tapahtumiin ja kriisitilanteisiin. Niinpä hallinnon oheen nostettiin käytännön case-esimerkkejä kuvaamaan tilannekuvien laatimisen merkitystä. Näitä ajankohtaisia esimerkkejä tuntui riittävän. Tämä julkaisu koostuu kuudesta tekstistä, jotka perustuvat joko arvoseminaarissa 14.10.2011 pidettyihin alustuksiin tai liittyvät muuten käsiteltävään aihepiiriin. Harri Ohra-aho tarkastelee kirjoituksessaan Puolustusvoimien johtamisjärjestelmien muutosta. Mika Kalliomaa erittelee monipuolisesti hallinnon käsitettä ja sen erityislaatua julkisella sektorilla. Ympäristöjärjestö Greenpeacen toimintamallit tulevat esitellyksi Juha Aromaan tekstissä, jossa kuvaillaan myös yksityiskohtaisena case esimerkkinä tilannekuvan muodostamista Fukushiman ydinvoimalaonnettomuuden yhteydessä. Sakari Nurmela ja Risto Sinkko puolestaan raportoivat tuloksia tutkimuksesta, jossa selvitettiin tavallisten kansalaisten ja julkisen hallinnon työntekijöiden kokemaa luottamusta ihmisiin sekä käsityksiä sähköisten julkisten palveluiden yleistymisen vaikutuksista. Hannu Mäntyvaara kuvailee kirjoituksessaan kokemuksiaan tilannekuvatoiminnan kehittämisestä Valtioneuvoston kansliassa. Aki-Mauri Huhtisen ja Eelis Turjanmaan tekstissä pohditaan suomalaisen yhteiskunnan hallinnon tilaa suurten muutosten keskellä ja tässä ohessa myös puolustusvoimien ja –hallinnon kaipaamien uudistusten laatua ja suuntaa.

Katsastuksen teknisen laadun mittaaminen ja johtaminen

Suorituskyvyn mittaamisella on monia myönteisiä vaikutuksia koko organisaation toimintaan. Mittaamisen avulla toimintaa voidaan johtaa haluttuun suuntaan. Tutkimuksen tavoitteena oli tutkia, minkälainen suorituskykymittaristo tarvitaan katsastusyrityksen ylimmän johdon käyttöön, jotta katsastuksen teknisen laadun johtaminen mahdollistuisi. Tutkimuksen tarkoituksena oli rakentaa katsastuksen teknisen laadun suorituskykymittaristo ylimmälle johdolle. Katsastuksen tekninen laatu on keskeinen kysymys katsastusyritysten olemassaololle. Tekninen laatu on koko katsastustoiminnan perusta, jonka päälle liiketoiminta voidaan rakentaa. Ilman tätä perustaa ei ole jatkuvuutta liiketoiminnalle. Teknisen laadun mittaaminen ei kuitenkaan ole tällä hetkellä järjestelmällistä, eikä käytettävissä ole ollut tehtävään soveltuvaa mittaristoa. Tutkimuksessa käytettiin A-Katsastus Oy:n vuosien 2008–2011 aikana syntyneitä katsastustilastoja. Tilastollista prosessin valvonta-menetelmää (SPC) soveltamalla määritettiin toimipaikka- ja katsastajakohtaiset valvontarajat hylkäysprosenteille ja vikojen määrille. Valvontarajojen avulla rakennettiin katsastuksen teknisen laadun suorituskykymittaristo toimiala-, yritys-, toimipaikka- ja katsastajatasoille. Mittariston avulla voidaan asettaa tekniselle laadulle tavoitteet, seurata tavoitteiden toteumaa ja käynnistää tarvittaessa korjaavat toimenpiteet.

Puolustusvoimien esimies- ja vuorovaikutusvalmennus oppivan organisaation ja pedagogisen johtamisen viitekehyksessä

Muun yhteiskunnan tavoin Puolustusvoimat elää jatkuvassa muutoksessa. Muutoksen hallintaan ja oppimiseen liittyen esimiehellä on nähty olevan merkittävä rooli. Erityisesti puolustusvoimauudistuksen 2012-2015 aikana esimiesten johtamistaitoja koetellaan. Puolustusvoimien tarjoaman esimies- ja vuorovaikutusvalmennuksen vastaavuutta jatkuvasti kehittyvän ja muuttuvan työelämän vaatimuksiin on tässä tutkimuksessa analysoitu oppivan organisaation ja pedagogisen johtamisen teorioiden kautta. Tutkimuksessa on etsitty käsitteiden oppiva organisaatio ja pedagoginen johtaminen yhteisiä vaateita johtamiselle, sekä analysoitu niiden löytymistä Puolustusvoimien esimies- ja vuorovaikutusvalmennuksen opetusmateriaalista. Tutkimusmenetelmänä on käytetty teorialähtöistä sisällönanalyysiä, joka tarkoittaa käytännössä päättelyä olemassa oleviin teorioihin perustuen. Tutkimustulosten mukaan Puolustusvoimien esimies- ja vuorovaikutusvalmennuksen materiaalissa huomioidaan oppivan organisaation ja pedagogisen johtamisen keskeiset periaatteet. Kaikkia johtamiseen liittyviä vaatimuksia ei valmennusmateriaalissa kuitenkaan painoteta odotetulla tavalla, tai anneta riittävän kattavasti eväitä halutun kehittymisen varmistamiseksi.

Torjuntakeskuksen johtaminen organisatorisesti ja käytännössä

Organisaatiokulttuuri kokonaisuudessaan on yksi tärkeimpiä tekijöitä erilaisten organisaatioiden toiminnassa. Organisaatiokulttuuriin liittyvät tutkimukset antavat meille perusteita ymmärtää eri organisaatioiden toimintaa ja niiden tehokkuutta tai tehottomuutta. Jokainen organisaatio luo itselleen organisaatiokulttuurin. Se ei muodostu yhtäkkiä, vaan on toimintaympäristönsä ja sen historian summa. Toimintaympäristössä vaikuttavimmiksi tekijöiksi on aikaisemmissa tutkimuksissa nostettu organisaation tehtävä, koko ja historiallinen tausta. Muita tärkeitä asioita ovat henkilöstö, heidän ammattitaitonsa ja muut käytössä olevat resurssit. Jokaisessa organisaatiossa on virallinen ja epävirallinen organisaatio. Virallinen organisaatio on välttämättömyys, joka luo perustan organisaation toiminnalle. Virallisen organisaation rinnalle muodostuu usein epävirallisia organisaatioita. Virallinen ja epävirallinen organisaatio eivät välttämättä sodi toisiaan vastaan, mutta tällainenkin vaara on olemassa. Ymmärtämällä epävirallisten organisaatioiden toimintaan virallisten organisaatioiden näkökulmasta, annamme itsellemme entistä enemmän työkaluja parantaa ja tehostaa eri organisaatioiden toimintaa. Päätutkimusongelmana on selvittää 5. Pääjohtokeskuksen torjuntakeskuksen johtaminen organisatorisesti ja käytännössä. Toimivatko organisatorisina johtajina samat henkilöt kuin käytännön arjessa? Aineistonkeruumenetelmä on laadullinen tutkimus ja analyysimenetelmänä on sisällön analyysi. Tutkimuksen tekijän itse tuottama materiaali on olemukseltaan laadullista, mutta siitä johdetaan myös määrällisiä johtopäätöksiä tuloksien selkeyttämiseksi. Tarkoituksena on selvittää eroaako asiakirjojen osoittamat johtosuhteet käytännön toiminnasta ja tukevatko aikaisemmat tutkimukset ja teoria torjuntakeskuksen toimintaa kokonaisuudessaan. Tutkimuksessa todetaan, että torjuntakeskuksen organisatorisina johtajina toimivat odotetusti torjuntakeskuksen päälliköt sekä jaosjohtajat. Organisatorisia tehtäviä torjuntakeskuksen henkilöstölle antoivat myös pääjohtokeskuksen päällikkö sekä muut ilmavoimien joukkoosastot. Käytännön johtajana eli päivittäisen taistelunjohtopalveluksen johtajana toimi ohjeistuksen mukaisesti Fighter Allocatorin tehtävässä toimiva henkilö. Tutkittavat yksikön nykyisiin toimintamenetelmiin vaikuttivat vahvimmin organisaation tehtävät. Muina vahvoina vaikuttajina koettiin organisaation tradition ja ohjesäännöt. Torjuntakeskuksessa todettiin olevan myös epävirallisia organisaatioita ja toimintamenetelmiä. Suurimpia näiden syntyyn johtaneita tekijöitä olivat ammattitaito, virkaikä ja ohjeistamattomat osa-alueet. Kokonaisuudessaan tutkimus osoitti torjuntakeskuksessa ja ilmavoimissa vallitsevan toimintakulttuurin, jossa käytäntö muokkaa toimintatavat, jotka pyrkivät välttämään byrokratiaa.

Kaakkois-Suomen rajavartioston rikostorjuntayksikön organisaatiomuutos ja muutoksen johtaminen

Rajavartiolaitoksen toimenkuvaan merkittävästi vaikuttava lainsäädännöllinen uudistus astui voimaan vuoden 2005 aikana, jonka seurauksesta tehtäväkenttä rikostorjunnan osalta laajeni. Lisääntyvä rajanylitysliikenne ja globaali kehitys edellyttävät, että toimintaympäristön asettamiin haasteisiin voidaan vastata entistäkin tehokkaammin. Kaakkois-Suomen rajavartioston rikostorjuntayksikkö on keskeisessä asemassa paljastaessa ja tutkiessa rikollista toimintaa Suomen ja Venäjän vastaisella rajaosuudella rajavartioston vastuualueella. Lisäksi yhteistoiminta poliisin ja tullin kanssa on suuressa roolissa mahdollisimman aktiivisen ja monipuolisen rikostorjunnan työtehtävien suorittamisessa. Lainsäädännön uudistuminen edellyttää Kaakkois-Suomen rajavartioston rikostorjuntayksikön organisaation uudelleenjärjestymistä. Säädetyt tehtävät tulisi suorittaa entistäkin tehokkaammin, jota nykyistä edeltävä organisaatiomalli ei mahdollistanut. Täten ainoaksi vaihtoehdoksi jäi muuttaa yksikön kokoonpanoa konkreettisesti suunnittelemalla tehtävät realistisemmiksi ja sijoittamalla henkilöstö käyttökelvollisemmin toimialueelle. Tutkielman päätutkimuskysymyksen avulla on haluttu selvittää, millä tavoin organisaatiomuutos on vaikuttanut Kaakkois-Suomen rajavartioston rikostorjuntayksikön johtamiseen. Työn rajaukseen ja päätutkimuskysymyksen tueksi on laadittu alatutkimuskysymyksiä, joiden avulla on haettu syvempää analyysiä organisaatiomuutoksen vaikuttamisesta yksikön päällikön rooliin ja yksikköön kohdistuneista haittatekijöistä. Tutkimuksen tekemiseen on käytetty useita eri kirjallisia lähteitä organisaatiomuutokseen ja muutosjohtamiseen liittyen. Suoritettujen asiantuntijahaastatteluiden avulla on löydetty käytännön vastauksia asetettuihin tutkimuskysymyksiin. Keskeisimpinä tuloksina voidaan todeta, ettei organisaatiomuutos ole koskaan yksinkertainen ilmiö vaan laajamittainen projekti, joka vaatii toteutuakseen aikaa ja ammattitaidollista otetta. Useiden eri työyksikössä ja sen ulkopuolella tapahtuvien muuttujien huomioiminen on oleellisen tärkeää muutosprosessissa onnistuessa. Muutosjohtajan rooli on keskeinen käsitellessä organisaatiomuutosta: vastuu ennen kaikkiaan alaisten hyvinvoinnista korostuu, eikä sitä voi missään tapauksessa sulkea muutosprosessin ulkopuolelle.

Johtajan jäljillä – Johtaminen varhaiskasvatuksen hajautetuissa organisaatioissa laadun ja pedagogisen tuen näkökulmasta

Tutkimus sijoittuu varhaiskasvatuksen hajautetun organisaation kontekstiin, mutta tulokset ovat siirrettävissä muihinkin suomalaisiin kasvatus- ja opetustoimen organisaatioihin. Hajautettujen organisaatioiden tutkimus on ollut varhaiskasvatuksen kentällä vielä vähäistä, vaikka organisaatiomallin vaikutukset johtajuuden toteuttamiselle ovat merkittävät. Hajautetulla organisaatiolla varhaiskasvatuksessa tarkoitetaan sitä, että yhden johtajan alaisuudessa on monta eri päiväkotia tai erilaisia päivähoitomuotoja. Tämä organisaatiomalli on yhä enenevässä määrin kasvava suomalaisessa varhaiskasvatuksessa. Varhaiskasvatuksen hajautettujen organisaatioiden tutkimuksessa on aiemmin tarkasteltu johtajan ja työntekijöiden ja työntekijöiden keskinäisiä ammatillisia suhteita. Tässä tutkimuksessa näkökulma painottuu johtamiseen ja työskentelyyn hajautetuissa organisaatiossa sinänsä sekä myös laadunarviointiin sekä pedagogiikkaan. Viitekehyksenä tutkimuksessa on LMX-teoria (leader-member-exchange, johtajuuden vaihtoteoria), jossa tarkastellaan esimies-alaissuhdetta ja siihen kiinteästi liittyvää luottamuksen käsitettä. Luottamuksen merkitys hajautetuissa organisaatioissa korostuu, koska esimies ei ole fyysisesti päivittäin läsnä työntekijöiden arjessa. Tutkimuksessa tarkastellaan hajautetuissa varhaiskasvatuksen organisaatioissa työskentelyä seuraavien tutkimuskysymysten avulla: 1) Mitkä ovat varhaiskasvatuksen hajautettujen organisaatioiden johtamisen erityispiirteet? 2) Miten eri työntekijäryhmät kokevat hajautetussa organisaatiossa työskentelyn? 3) Millaisia kokemuksia esimiehillä ja työntekijöillä on heidän yksiköissään toteutetusta laadunarvioinnista? 4) Millaiseksi työntekijät ja esimiehet kokevat esimieheltään saadun tuen? Tutkimuksessa oli kolme eri aineistoa. Ensimmäinen aineisto koostui 11 hajautetun organisaation johtajan haastattelusta. Toinen aineisto (n = 223) sisälsi haastateltujen esimiesten lomakevastausten lisäksi heidän alaisuudessaan toimivien työntekijöiden, 10 esimieskoulutukseen osallistuneen johtajan sekä kolmen erillisyksikön työntekijöiden vastaukset. Kolmas aineisto oli kerätty pääkaupunkiseudulta varhaiskasvatuksen johtajilta lomakekyselynä (n = 112). Aineistoa on analysoitu teorialähtöisen ja aineistolähtöisen sisällönanalyysin ja tilastollisten analyysien avulla Tulokset osoittavat, että johtajat kokivat hallinnollisten töiden vievän paljon aikaa. Esimiehen kanssa eri työpaikassa työskentelevät työntekijät hahmottivat koko organisaation selkeämmin kuin esimiehen kanssa fyysisesti samassa paikassa työskentelevät. Esimiesten käsitysten mukaan laadunarviointia suoritettiin enemmän kuin mitä työntekijöiden mukaan. Työntekijät kaipasivat esimiehiltään tukea yhteistyöhön ja vuorovaikutukseen, pedagogiseen ohjaukseen, kehittämiseen ja toiminnan resursseihin liittyen. Erillisyksikössä työskentelevät kokivat saavansa enemmän tukea kuin esimiehen kanssa fyysisesti samassa yksikössä työskentelevät työntekijät. Sekä esimieheltä saadun pedagogisen tuen että luottamuksen kokemukset kiinnittävät tämän tutkimuksen tulosten mukaan huomion rakenteiden merkitykseen hajautetuissa organisaatioissa. Arviointiin, pedagogiseen tukeen ja tiedonkulkuun liittyvien rakenteiden huomioiminen helpottaa hajautetussa organisaatiossa johtamista. Edellisten lisäksi johtajan selkeä visio omasta johtamistyöstään ja jaetun johtajuuden hyödyntäminen edesauttavat työn hallinnan kokemuksia.

Strategiatietoisuus ja ilmentymät organisaation toiminnassa – Case Evli Pankki Oyj

Tutkielman tarkoituksena on tutkia strategiatietoisuutta eri organisaatiotasoilla ja sen ilmentymistä toiminnassa. Tutkielman tavoitteena on kartoittaa yksilön subjektiivista tietoisuutta strategiasta, sen muodostumista sekä miten tiedostaminen ilmenee päivittäisessä strategisessa toiminnassa. Tutkimusaihetta on innoittanut havainnot, että strategiaa ei aina laaja-alaisesti tiedosteta organisaatioiden operatiivisessa toiminnassa. Tutkielma asemoituu strategisen johtamisen tutkimuskenttään ja vastaa tutkimusaukkoon strategian jaetun ymmärryksen tasosta ylimmän johdon ulkopuolelta. Tutkimus on suoritettu kvalitatiivisena tapaustutkimuksena Evli Pankki Oyj:ssä, jonka empiirinen aineisto on kerätty teemahaastatteluin ja analysoitu Grounded Theory –menetelmällä. Teoreettisena ohjaavana viitekehyksenä on käytetty Strategy-as-Practice lähestymistapaa ja metodologisena taustaoletuksena sosiaalista konstruktionismia. Tutkielman tulokset esittävät strategiatietoisuuden olevan suhteellisen korkealla tasolla. Merkittävimmät strategiatietoisuutta muodostavat käytännöt ovat diskursiiviset ja vuorovaikutuksen mahdollistavat käytännöt. Tietoisuus ilmenee käytännön toiminnassa asiakaskeskeisyyden, itseohjautuvuuden ja merkityksentunnun kautta organisaation toimintaa kohtaan.

Idiopaattinen kylothorax : koiran ja kissan selvittämätön rintaontelon ongelma

Summary: Idiopathic chylothorax - unsolved problem in the pleural cavity in a dog and a cat