NOKIA: Análisis estratégico de la compañía finlandesa

El present projecte té com a principal objectiu analitzar estratègicament l´empresa finlandesa Nokia i trobar possibles solucions per millorar la seva situació actual. Per poder realitzar aquest canvi estratègic de manera exitosa, s´ha de tenir clar tots aquells conceptes relacionat amb l´estratègia. Es deuen analitzar tots els aspectes tant externs com interns que poden afectar l´evolució i el desenvolupament de la companyia Nokia. Un cop analitzat s´han d´implementar les diferents solucions que poden millorar la situació actual que està patint la companyia finlandesa.

Plan estratégico 2012-2105 para la empresa Automatizaciones Eléctricas, SL

La empresa moderna, se encuentra en una situación actual de incertidumbre en la que además está más expuesta a factores externos con el aumento de la competencia y el impacto de la globalización. Se enfrenta a un panorama que debe ser gestionado adecuadamente para asegurar su supervivencia y el éxito de su existencia. En este TFC, se presenta una de las herramientas ‘buque insignia’ del Management moderno, aquella que está destinada a ser la base de la Gestión de la empresa y que cada vez más se hace imprescindible para la construcción de un futuro cada vez más incierto, la Planificación Estratégica. El Plan Estratégico 2012-2015 de AESL se desarrolla en varios apartados que intentarán dar con las claves de la dirección que la empresa debe seguir y propone los objetivos que encontrará a través de la puesta en marcha de las acciones y estrategias determinadas. La primera etapa, y la más extensa, realiza un Análisis de la situación externa e interna de la empresa además de un Diagnóstico de la misma. Se analizan diversos factores que pueden contribuir o hacer peligrar el futuro de la empresa, y constituye el punto de partida de la planificación. En la segunda etapa, y con la información de la anterior fase, comienza la fijación de los Objetivos Corporativos y la definición de las Decisiones Estratégicas que han de transformar nuestro rumbo actual en el logro de esos objetivos. Las estrategias no sólo comportarán un ámbito corporativo, también se centrarán en estrategias funcionales con un carácter más definitorio en el interior de la empresa. Por último, la tercera y última etapa, aglutinará todas estas Decisiones estratégicas para transformarlas en las Decisiones Operativas, aquellas que se encargarán de gestionar el día a día de la empresa a través de los Planes de Acción, que suponen la etapa de mayor concreción del Plan. Este Plan a 3 años deberá erigirse como la herramienta de planificación más importante de la empresa, debiendo guiar las principales decisiones tomadas y convirtiéndose en un instrumento de consulta no sólo para decidir hoy lo que se hará en el futuro sino también para mantener unos niveles altos de competitividad en el tremendo esfuerzo que supone la gestión de una PYME.

Del Benchmarking al outsourcing estratégico

El presente trabajo pretende dar una visión particular del benchmarking y del outsourcing. El primero, como instrumento para conocer el perfil estratégico de la empresa y el segundo, como alternativa en el caso que la organización no pueda, por razones de coste, mejorar sus puntos débiles con las mejores prácticas de otra empresa.

El ABP, un enfoque estratégico para la formación en Educación Superior. Aportaciones de un análisis de la formación en Derecho

Se ha generado un amplio consenso según el cual el aprendizaje basado en problemas permite promover mayores capacidades individuales para "aprender cómo aprender", algo que nuestros estudiantes van a precisar en su aprendizaje futuro a lo largo de su vida profesional. En el análisis de los datos del caso desarrollado hemos pretendido encontrar argumentos sobre este consenso. Hemos analizado el grado de interés y de motivación para implicarse activamente los estudiantes en el desarrollo de una materia de Derecho, en formato de "proyecto", y hemos visto el tipo de aprendizaje con el que se orientaron en este desarrollo así como el tipo de autorregulación que desempeñaron a lo largo de su proceso de estudio. Finalmente, se ofrecen tres tipos de argumentos que deberían ser considerados para diseminar propuestas como la que comentamos.

digital¡. 5º Plan estratégico de las bibliotecas UPC. 2012-2014

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Paradigma estratégico para el desarrollo de habilidades competenciales: estudio descriptivo sobre la variabilidad en la percepción de habilidades competenciales de 40 alumnos de educación física en fase de formación inicial

La calidad educativa de los centros de hoy depende del nivel de competencias adquirido por sus educadores (Perrenoud, 2002). En este sentido, debemos apostar por un equipo humano formado por sujetos que sepan superarse permanentemente, aptos para ejercer tareas dinámicas y cambiantes y que compartan alternativas para crecer en todos los sentidos. Más todavía, debemos apostar por profesionales capaces de identificar y dominar los procesos que se deben realizar actuando con decisión y responsabilidad. La adquisición de competencias comporta aptitud y actitud para utilizar conocimientos, más concretamente, habilidades y valores, de manera interdisciplinaria, transversal e interactiva en contextos y situaciones que requieren la intervención de contenidos vinculados a las diferentes áreas del currículum (Lleixà, 2007), sin exclusividad, en este caso, del área de Educación Física. Presentamos una propuesta metodológica, el «Paradigma Estratégico para el desarrollo de habilidades competenciales», cuya ejecución implica comprensión, reflexión y discernimiento, teniendo en cuenta la dimensión social de cada situación. El estudio se ha llevado a cabo en la Universidad de Lleida con 40 alumnos de tercer curso de la asignatura «Educación Física y su didáctica». Se pretende valorar el impacto que provoca la implementación del programa «Paradigma estratégico para la adquisición de habilidades competenciales» sobre sus propias percepciones competenciales intrapersonales, antes y después de la aplicación de dicho programa.

El cambio estratégico en la adquisición del conocimiento: la metodología microgenética

El desarrollo de estrategias cognitivas durante la infancia no es un proceso lineal en el que éstas emergen de manera progresiva sin vaivenes ni retrocesos, sino que de acuerdo con numerosos estudios empíricos (Kuhn, 1995, 2002; Siegler, 1996, 2002) el proceso mediante el cual las estrategias cognitivas emergen y se van consolidando es muy irregular. Consistiría en una secuencia de progresiones y regresiones difícil de captar mediante metodologías estáticas como los diseños clásicos transversales y longitudinales. La perspectiva microgenética aporta una mirada dinámica al proceso de desarrollo y cambio cognitivo. Esta perspectiva utiliza una metodología de recogida de datos de manera intensiva y continuada que permite examinar el cambio mientras éste tiene lugar con el fin de proponer los mecanismos subyacentes al mismo. En el presente trabajo se discuten dos estudios de caso microgenéticos relativos al cambio en las estrategias de adquisición de conocimiento.

Management Estratégico. Su aplicación en la Gestión del Conocimiento y el Capital Humano

Es un libro en el que he tratado de destacar la cada día mayor vinculación existente entre las personas y el logro de la misión u objetivo supremo de la empresa. En la actualidad y en los próximos años, es imposible pensar que la empresa pueda alcanzar su misión sin una adecuada coordinación entre las personas y la estructura organizativa, teniendo en cuenta que el conocimiento es la base de todo ello lográndose a través de una determinada estrategia.

Plan estratégico 2012-2105 para la empresa Automatizaciones Eléctricas, SL

La empresa moderna, se encuentra en una situación actual de incertidumbre en la que además está más expuesta a factores externos con el aumento de la competencia y el impacto de la globalización. Se enfrenta a un panorama que debe ser gestionado adecuadamente para asegurar su supervivencia y el éxito de su existencia. En este TFC, se presenta una de las herramientas ‘buque insignia’ del Management moderno, aquella que está destinada a ser la base de la Gestión de la empresa y que cada vez más se hace imprescindible para la construcción de un futuro cada vez más incierto, la Planificación Estratégica. El Plan Estratégico 2012-2015 de AESL se desarrolla en varios apartados que intentarán dar con las claves de la dirección que la empresa debe seguir y propone los objetivos que encontrará a través de la puesta en marcha de las acciones y estrategias determinadas. La primera etapa, y la más extensa, realiza un Análisis de la situación externa e interna de la empresa además de un Diagnóstico de la misma. Se analizan diversos factores que pueden contribuir o hacer peligrar el futuro de la empresa, y constituye el punto de partida de la planificación. En la segunda etapa, y con la información de la anterior fase, comienza la fijación de los Objetivos Corporativos y la definición de las Decisiones Estratégicas que han de transformar nuestro rumbo actual en el logro de esos objetivos. Las estrategias no sólo comportarán un ámbito corporativo, también se centrarán en estrategias funcionales con un carácter más definitorio en el interior de la empresa. Por último, la tercera y última etapa, aglutinará todas estas Decisiones estratégicas para transformarlas en las Decisiones Operativas, aquellas que se encargarán de gestionar el día a día de la empresa a través de los Planes de Acción, que suponen la etapa de mayor concreción del Plan. Este Plan a 3 años deberá erigirse como la herramienta de planificación más importante de la empresa, debiendo guiar las principales decisiones tomadas y convirtiéndose en un instrumento de consulta no sólo para decidir hoy lo que se hará en el futuro sino también para mantener unos niveles altos de competitividad en el tremendo esfuerzo que supone la gestión de una PYME.