La adopción del cuadro de mando integral en organizaciones portuguesas: variables contingentes e institucionales

Este artículo tiene como objetivo identificar y analizar un conjunto de variables contingentes e institucionales que pueden potencialmente influir en el conocimiento e implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en las organizaciones portuguesas pertenecientes al sector público y privado.

Determinantes de la adopción del cuadro de mando integral en organizaciones portuguesas del setor público y privado

Esta comunicación tiene como objetivo identificar y analizar un conjunto de variables que pueden potencialmente influir en la adopción del Cuadro de Mando Integral (CMI) en organizaciones públicas y privadas portuguesas. Definimos un conjunto de hipótesis de investigación y para comprobar empíricamente las hipótesis formuladas hemos recurrido a los datos obtenidos mediante la aplicación de un cuestionario postal a 591 organizaciones públicas (ayuntamientos, hospitales, empresas municipales y empresas intermunicipales) y 549 organizaciones privadas (grandes empresas y pequeñas y medianas empresas) portuguesas, con una tasa de respuesta del 31,3%. Los resultados obtenidos indican que el compromiso de la alta dirección, el desarrollo de mapas estratégicos y el establecimiento de relaciones causa-efecto son factores que están asociados con la implementación del CMI.

La adopción del cuadro de mando integral en organizaciones portuguesas: variables contingentes e institucionales

Esta comunicación tiene como objetivo identificar y analizar un conjunto de variables contingentes e institucionales que pueden potencialmente influir en el conocimiento e implementación del Cuadro de Mando Integral (CMI) en las organizaciones portuguesas pertenecientes al sector público y privado. Para comprobar empíricamente las hipótesis de investigación formuladas hemos recurrido a los datos obtenidos mediante la aplicación de un cuestionario postal a 591 organizaciones públicas y 549 organizaciones privadas portuguesas, con una tasa de respuesta total del 31,3%. Los resultados obtenidos indican la asociación entre el conocimiento CMI y el grado de formación de los empleados, así como entre la implementación del CMI y la realización de cursos de formación. Por otro lado, no hemos obtenido evidencia empírica respecto a la posible relación entre la implementación del CMI y el grado de comunicación interna, el recurso a consultores externos, cuestiones de “modas de gestión” y la búsqueda de legitimidad.

El Cuadro de Mando Integral en Organizaciones Privadas Portuguesas: Un Análisis Descriptivo

La creencia de que los modelos existentes para evaluación del desempeño empresarial eran obsoletos y podían llevar a las empresas a tomar decisiones erróneas llevaron al desarrollo de sistemas de información y control de gestión que reflejen la evolución de los factores clave de éxito de naturaleza no financiera y/o cualitativa, como es el caso del Cuadro de Mando Integral (CMI). El CMI es una de las herramientas de Contabilidad de Gestión más populares en la actualidad. Al mismo tiempo hay informes de altas tasas de fracaso lo que exige mirar con mayor detenimiento los retos y los principales problemas que distintas organizaciones privadas han encontrado en su implementación. En consecuencia, mismo después de más de dos décadas de existencia, y a pesar de las mejoras registradas en el modelo, se verifica en el ámbito empresarial y académico una continuidad de la inversión en proyectos de CMI. Así, con el objetivo de averiguar si las organizaciones portuguesas conocen y están a adoptar el CMI, hemos enviado un cuestionario a 549 organizaciones privadas, con una tasa de respuesta del 28,2%. Los resultados obtenidos permiten concluir que aunque la mayoría de los encuestados conoce el CMI, su utilización en dichas organizaciones es reducida y muy reciente.

El Cuadro de Mando Integral en Organizaciones Públicas Portuguesas: Un Análisis Descriptivo

En el actual contexto de mayor responsabilidad y transparencia en la gestión pública, las organizaciones del sector público tienen presente la necesidad de mejorar la eficiencia en la aplicación de los recursos y la provisión de servicios a los usuarios. Ante esta situación, existe la necesidad de desarrollar sistemas de información y control de gestión que reflejen la evolución de los factores clave de éxito de naturaleza no financiera y/o cualitativa, como es el caso del Cuadro de Mando Integral (CMI). Así, con el objetivo de averiguar si conocen y están a adoptar el CMI, cuales las principales motivaciones para su aplicación y cómo se está implementando, hemos enviado un cuestionario a 591 organizaciones públicas, con una tasa de respuesta del 34%. Los resultados obtenidos permiten concluir que aunque la mayoría de los encuestados conoce el CMI, su utilización en dichas organizaciones es reducida y muy reciente.

El Cuadro de Mando Integral como Herramienta de Gestión Estratégica en Pequeñas y Medianas Empresas Portuguesas

Si bien el Cuadro de Mando Integral (CMI) es una valiosa herramienta de gestión ampliamente difundida, lo cierto es que, con carácter general, los ejemplos de éxito en su implementación están asociados a las empresas de gran dimensión. En el entorno actual y en un país como Portugal, en el que el tejido empresarial está integrado mayoritariamente por Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES), la importancia económica y social de éstas empresas es innegable. Así, el presente artículo tiene como objetivo proporcionar algunas ideas acerca de qué factores influyen en la aplicación del CMI en las PYMES, qué ventajas o inconvenientes proporciona su empleo, qué perspectivas son las más adecuadas, qué caracterizan a las empresas que lo adoptan, cuál el grado conocimiento y utilización en PYMES portuguesas, así como qué causas de abandono o no implantación se identifican. Para averiguar si dichas organizaciones conocen y están a adoptar el CMI, hemos enviado un cuestionario a 161 PYMES portuguesas, con una tasa de respuesta del 29,8%. Los resultados obtenidos permiten concluir que aunque la mayoría de los encuestados conoce el CMI, su utilización en dichas organizaciones es muy reducida.

A Gestão Estratégica de Custos em Grandes Empresas Portuguesas

Ao longo dos tempos têm-se registado transformações importantes nas organizações, derivadas das inovações tecnológicas, da globalização e das mudanças ocorridas no comportamento dos consumidores. Para sobreviver neste ambiente cada vez mais dinâmico e competitivo é fundamental a Gestão Estratégica de Custos (GEC) que deverá ser encarada como um processo de mudança em termos estruturais, comportamentais e culturais, na procura da melhoria contínua e na criação de valor para o cliente. Assim, no sentido de averiguarmos se as empresas portuguesas estão a gerir estrategicamente os seus custos e se integram esta gestão com outras ferramentas tão em voga nos dias de hoje, nomeadamente com o Balanced Scorecard (BSC), enviamos um questionário às 250 maiores empresas portuguesas. Os resultados revelam que as empresas portuguesas preocupam-se com a GEC e que embora nem todas as empresas integrem o seu sistema de cálculo de custos com o BSC classificam-no como um pilar fundamental da GEC.

O Contributo do Balanced Scorecard para a Gestão Estratégica de Custos: Uma Análise Empírica às Grandes Empresas Portuguesas

Hoje em dia, é cada vez mais evidente a necessidade sentida pelas empresas na gestão estratégica do seu desempenho, nomeadamente dos seus custos. Para isso, para além de conhecimentos, habilidades, competências e de uma visão estratégica, tornam-se ainda necessários métodos que apoiem o processo de tomada de decisão. Como tal, de entre as várias técnicas e métodos que têm sido desenvolvidos, a Gestão Estratégica de Custos (GEC) e o Balanced Scorecard (BSC) têm sido considerados pela literatura como o ponto de partida para o aumento das hipóteses de sucesso e de sobrevivência. O BSC possibilita a construção de um conjunto de indicadores estratégicos, distribuídos em perspectivas básicas (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento), permitindo considerar a crescente importância de aspectos intangíveis frente aos tradicionais aspectos tangíveis. Por sua vez, a GEC através dos seus factores (cadeia de valor, posicionamento estratégico e cost drivers) irá apoiar o processo de tomada de decisões, explicitando os elementos estratégicos fundamentais para o alcance de vantagens competitivas sustentáveis. O forte reconhecimento do BSC no mundo académico e no mundo empresarial, permite-nos classificá-lo como uma das mais poderosas ferramentas de Contabilidade de Gestão Estratégica e, por conseguinte, de GEC. Neste sentido, desenvolvemos um estudo empírico, consubstanciado num questionário, aplicado às 250 maiores empresas portuguesas, com o objectivo de averiguar qual o nível de conhecimento e utilização do BSC em Portugal, bem como sobre a forma como as empresas estão a gerir os seus custos. As principais conclusões retiradas foram que apesar da maioria dos inquiridos conhecer o BSC e de o considerar mais como uma ferramenta de gestão estratégica do que como um sistema de avaliação do desempenho, a sua utilização em Portugal ainda é reduzida e recente. À semelhança do registado em outros países, o BSC em Portugal ainda está numa fase inicial. O estudo revelou também que embora nem todas as empresas integrem o seu sistema de cálculo de custos com o BSC, preocupam-se em gerir estrategicamente os seus custos, classificando o BSC como um pilar fundamental da GEC. Constatamos, ainda, que são essencialmente as empresas pertencentes ao sector secundário que mais utilizam o BSC. Não obstante, ao contrário de outros estudos, não obtivemos evidência empírica sobre a influência de variáveis como a localização geográfica, dimensão e internacionalização na utilização e conhecimento do BSC em Portugal.

Factores Determinantes de la Implementación del Cuadro de Mando Integral en Organizaciones Públicas y Privadas Portuguesas

En la presente tesis doctoral desarrollamos un estudio empírico fundamentado en los planteamientos de las Teorías de Contingencias e Institucional y que tiene como objetivo identificar y analizar un conjunto de variables que pueden potencialmente influir en la adopción y conocimiento del Cuadro de Mando Integral (CMI) en las organizaciones públicas y privadas portuguesas. Para comprobar empíricamente las hipótesis formuladas hemos recurrido a los datos obtenidos mediante la aplicación de un cuestionario postal a 591 organizaciones públicas (ayuntamientos, hospitales, empresas municipales y empresas intermunicipales) y 549 organizaciones privadas (grandes empresas y pequeñas y medianas empresas) portuguesas, con una tasa de respuesta total del 31,3%. Los resultados obtenidos nos permiten concluir que aunque la mayoría de los encuestados ha afirmado conocer el CMI, su utilización en Portugal es aún reducida y muy reciente, principalmente en el caso de las organizaciones pertenecientes al sector público. Sin embargo, importa señalar que en los últimos años se ha registrado un aumento de la utilización del CMI en Portugal. El estudio reveló también que, aunque sean notorias las diferencias entre las organizaciones y la gestión pública y privada, el CMI es perfectamente aplicable al ámbito de actuación de las entidades públicas y sin fines de lucro, una vez que se efectúen algunas adaptaciones sobre el modelo original. A nivel del análisis multivariante hemos verificado que, en términos generales, las únicas variables con una influencia significativa en la explicación de la probabilidad de utilización del CMI son, a la luz de la Teoría de Contingencias, la descentralización y la diferenciación vertical y, a la luz de la Teoría Institucional, el grado de formación superior (isomorfismo normativo). Además, comprobamos que el nivel de conocimiento también influye significativamente en dicha utilización. Desagregando el análisis en función de la naturaleza de la organización, fue posible concluir que la dimensión y el tipo de liderazgo así como el grado de formación son variables que ejercen una importante influencia en la utilización del CMI en las organizaciones privadas y que las variables descentralización, diferenciación y conocimiento son determinantes de la utilización en las organizaciones públicas.

La Implementación del Cuadro de Mando Integral en Organizaciones Públicas y Privadas Portuguesas: Factores Relacionados con los Sistemas de Información y Gestión

La presente comunicación tiene como objetivo identificar y analizar un conjunto de variables que pueden potencialmente influir en la adopción del Cuadro de Mando Integral (CMI) en las organizaciones públicas y privadas portuguesas. Definimos un conjunto de hipótesis de investigación relativas a variables relacionadas con los sistemas de información y gestión, y para comprobar empíricamente las hipótesis formuladas hemos recurrido a los datos obtenidos mediante la aplicación de un cuestionario postal a 591 organizaciones públicas (ayuntamientos, hospitales, empresas municipales y empresas intermunicipales) y 549 organizaciones privadas (grandes empresas y pequeñas y medianas empresas) portuguesas, con una tasa de respuesta total del 31,3%.

El Cuadro de Mando Integral en Organizaciones Privadas Portuguesas: Un Análisis Descriptivo

La creencia de que los métodos existentes para evaluación del desempeño empresarial eran obsoletos y podían llevar a las empresas a tomar decisiones erróneas llevaron al desarrollo de sistemas de información y control de gestión que reflejen la evolución de los factores clave de éxito de naturaleza no financiera y/o cualitativa, como es el caso del Cuadro de Mando Integral. Así, con el objetivo de averiguar si conocen y están a adoptar el CMI, hemos enviado un cuestionario a 549 organizaciones privadas, con una tasa de respuesta del 28,2%. Los resultados obtenidos permiten concluir que aunque la mayoría de los encuestados conoce el CMI, su utilización en dichas organizaciones es reducida y muy reciente.

El Cuadro de Mando Integral en Organizaciones Públicas Portuguesas: Un Análisis Descriptivo

En el actual contexto de mayor responsabilidad y transparencia en la gestión pública, las organizaciones del sector público tienen presente la necesidad de mejorar la eficiencia en la aplicación de los recursos y la provisión de servicios a los usuarios. Ante esta situación, existe la necesidad de desarrollar sistemas de información y control de gestión que reflejen la evolución de los factores clave de éxito de naturaleza no financiera y/o cualitativa, como es el caso del Cuadro de Mando Integral (CMI). Así, con el objetivo de averiguar si conocen y están a adoptar el CMI, cuales las principales motivaciones para su aplicación y como está a ser implementado, hemos enviado un cuestionario a 591 organizaciones públicas, con una tasa de respuesta del 34%. Los resultados obtenidos permiten concluir que aunque la mayoría de los encuestados conoce el CMI, su utilización en dichas organizaciones es reducida y muy reciente.

Conhecimento e Utilização do Balanced Scorecard em Organizações Públicas e Privadas Portuguesas

Nas últimas décadas desenvolveram-se novos modelos e ferramentas de controlo de gestão que combinam medidas financeiras e não financeiras de desempenho com o objectivo de melhorar a vinculação entre a estratégia e a medição do desempenho como é o caso do Balanced Scorecard (BSC). A popularidade desta ferramenta é indiscutível, tanto no mundo académico como no mundo dos negócios, tanto em organizações privadas como em organizações públicas. Tal constatação coloca a questão de sabermos se as organizações públicas e privadas portuguesas estão a acompanhar esta evolução. Assim, no sentido de averiguarmos se conhecem e estão a adoptar o BSC, quais as principais motivações para a sua aplicação e como está a ser implementado, enviamos um questionário a 591 organizações públicas e 549 organizações privadas portuguesas, com uma taxa de resposta de 31,3%. Os resultados obtidos permitem concluir que embora a maioria dos inquiridos conheça o BSC, a sua utilização em Portugal é reduzida e muito recente, principalmente no caso das organizações pertencentes ao sector público.

A Influência das Perspectivas do Balanced Scorecard sobre a Gestão Estratégica de Custos em Grandes Empresas Portuguesas

Actualmente é cada vez mais evidente a necessidade das empresas gerirem estrategicamente o seu desempenho, nomeadamente os seus custos. Assim, para além de conhecimentos e de uma visão estratégica, tornam-se necessários métodos que apoiem a tomada de decisão. Como tal, sugerimos a Gestão Estratégica de Custos (GEC) e o Balanced Scorecard (BSC) como o ponto de partida para o aumento das hipóteses de sucesso e de sobrevivência. Neste sentido, desenvolvemos um estudo empírico, consubstanciado num questionário, aplicado às 250 maiores empresas portuguesas, com o objectivo de averiguar qual o nível de conhecimento e utilização do BSC em Portugal, bem como a associação entre as perspectivas do BSC e a forma como as empresas gerem os seus custos. Os resultados sugerem que, apesar da maioria dos inquiridos conhecer o BSC, a sua utilização em Portugal é reduzida e que a relação entre as perspectivas do BSC e a GEC apresentou-se inconclusiva.

A Gestão Estratégica de Custos em Grandes Empresas Portuguesas

Ao longo dos tempos têm-se registado transformações importantes nas organizações, derivadas das inovações tecnológicas, da globalização e das mudanças ocorridas no comportamento dos consumidores. Para sobreviver neste ambiente cada vez mais dinâmico e competitivo é fundamental a Gestão Estratégica de Custos (GEC) que deverá ser encarada como um processo de mudança em termos estruturais, comportamentais e culturais, na procura da melhoria contínua e na criação de valor para o cliente. Assim, no sentido de averiguarmos se as empresas portuguesas estão a gerir estrategicamente os seus custos e se integram esta gestão com outras ferramentas tão em voga nos dias de hoje, nomeadamente com o Balanced Scorecard (BSC), enviamos um questionário às 250 maiores empresas portuguesas. Os resultados revelam que as empresas portuguesas preocupam-se com a GEC e que embora nem todas as empresas integrem o seu sistema de cálculo de custos com o BSC classificam-no como um pilar fundamental da GEC.