Unidades organizativas indígenas del área indoeuropea de Hispania III: addenda

[ES] Se ofrecen los nuevos nombres, repetidos o no, de unidades organizativas indígenas (cognationes, gentes y gentilitates) aparecidos desde la década de los 90 del pasado siglo y documentados en la epigrafía latina y celtibérica de la Hispania indoeuropea

Las unidades organizativas indígenas II: "addenda et corrigenda"

[ES] Se ofrece una puesta al día de la relación de "gentilitates" que completa y, en su caso, corrige la que ofrecimos en nuestro trabajo de 1986. Se añaden los nuevos nombres, repetidos o no, aparecidos desde entonces, se suprimen algunas de las reconstrucciones propuestas y se corrigen otras.

Unidades organizativas indígenas del área indoeuropea de Hispania III: Addenda

[EN] This article analyses the new names, repeated and non-repeated names being both included in similar fashion, of indigenous units of organization (cognationes, gentes and gentilitates), discovered back in the 90’s (20th C.). These names are mentioned in the Latin and Celtiberian inscriptions from Indo-European Hispania.

lnscripciones romanas de Segovia. I: inscripciones inéditas

[ES] Se dan a conocer en este trabajo catorce nuevas inscripciones romanas de Segovia y su provincia. Nueve de ellas han aparecido en Segovia (ocho funerarias y una votiva), dos en Coca (ambas funerarias), dos en Duratón (no conociéndose su naturaleza por estar bastante fracturadas) y una en Sepúlveda (parece honorífica, a pesar de estar muy fracturada). En lo referente a su contenido hay dos unidades organizativas indígenas, en ambos casos expresadas por medio de genitivos de plural y halladas en la muralla de Segovia ("Cantabr(e)cum" en la inscripción n.º 2 y "Moveq(um)" en la inscripción n.º 4), referencia a un "contub(ernalis)" en la n.º 6 y la posibilidad de la existencia de un "collegium", si completamos como "fratribus" la cuarta línea de la inscripción n.º 14.

"Lancea", Lusitanian Word, and the "Lancienses" Ethnogenesis

Analysis of the word lancea, of Hispanic origin after Varro, and of place names, people´s names and personal names derived from it. It confirms that the spear was the most important weapon in the Bronze Age, belonging to the iuventus and used as heroic and divine symbol. This analysis confirms also the personality of the Lusitanians, a people related to the Celts but with more archaic archaeological, linguistic and cultural characteristics originated in the tradition of the Atlantic Bronze in the II millennium BC. It is also relevant to better know the organisation of Broze and Iron Age societies and the origin of Indo-Europeans peoples in Western Europe and of pre-Roman peoples of Iberia.

Informe técnico : negreado de arcillas en horno a gas : arcilla cerámica de la vereda de Chipuelo Oriente Municipio del Guamo Tolima.

25 hojas : ilustraciones.

Caracterización y diagnóstico de calidad tejeduría en guanga Inga y Camëntsá, departamento del Putumayo, diagnóstico de calidad.

50 hojas : ilustraciones, fotografías.

Caracterización y diagnóstico de calidad tejeduría en guanga Inga y Camëntsá departamento del Putumayo.

49 hojas : ilustraciones : fotografías.

Demanda de titulados universitarios en Asturias : circa el 2000

El objeto fundamental del trabajo es obtener informaci??n sobre la demanda de titulados universitarios. Los objetivos del estudio son: 1. Realizar dos estudios b??sicos para configurar cuantitativamente el marco de la demanda en la d??cada de los 90: evoluci??n de la poblaci??n universitaria y del mercado de trabajo de los titulados universitarios. 2. Realizar un estudio para conocer las opiniones de los titulados universitarios sobre su formaci??n, oportunidades de empleo, etc. 3. Realizar grupos de trabajo que aporten datos cualitativos para conocer las tendencias y perfiles de la demanda de titulados universitarios. Se trata de obtener informaci??n sobre las demandas de los titulados universitarios en Asturias que pueda ser utilizable por la Universidad para tomar decisiones a la hora de planificar su desarrollo futuro. La ejecuci??n de la investigaci??n se llev?? a cabo por profesores y titulados universitarios. Se crearon 4 grupos de trabajo cada uno centrado en un objetivo espec??fico, coordinados por un equipo que ha actuado como control y grupo de coordinaci??n supervisando toda la investigaci??n. La metodolog??a no es ??nica hay una para cada una de las cuatro investigaciones: estudio estad??stico, comportamiento del mercado de trabajo, qu?? opinan los egresados y necesidades formativas. La obtenci??n de la informaci??n es distinta para cada una de las investigaciones que componen este informe. El presente informe es el resultado de los estudios: evoluci??n reciente del mercado de trabajo de los titulados universitarios; situaci??n laboral y opiniones de los egresados de la Universidad de Oviedo (1984-88); estudio estad??stico de la evoluci??n de la poblaci??n universitaria en Asturias; necesidades formativas de los titulados universitarios en Asturias. No se demandan nuevas carreras sino una capacidad din??mica en los curr??cula. La planificaci??n en la Universidad deber??a jerarquizar los problemas mediante soluciones a corto plazo como dar respuesta a problemas cuantitativos (n??mero de alumnos) y cualitativos (carreras cortas con muchas salidas); a corto y medio plazo que incluyen licenciaturas y cursos tipo master especializados y que responden a la demanda del mercado en t??rminos de formaci??n de nuevos profesionales o reciclaje; y, a largo plazo donde se potenciar??an los t??tulos y especialidades que respondan a las demandas del mercado de trabajo y a la capacidad y recursos de la Universidad. Parece necesario la utilizaci??n de criterios de racionalizaci??n en la organizaci??n y gesti??n de la Universidad, adecuando la estructura organizativa a los servicios que presta e introducir y aplicar principios organizativos que favorezcan la cooperaci??n entre unidades organizativas.

La colaboración : una propuesta ideológica, teórica y estratégica del cambio en educación : estudio de un caso centrado en la disciplina escolar.

Describir y analizar el proceso de asesoramiento desarrollado en la escuela para comprenderlo y mejorarlo, y en qué medida dicho proceso ha contribuido a la mejora de dicha escuela. Barrio, centro, familias, alumnado, profesorado, asesor. Focalizada en torno a dos problemas: 1. Centrado en el análisis, comprensión y mejora del propio proceso de asesoramiento. 2. Persigue analizar y comprender cómo ha influido el proceso de asesoramiento en la mejora de una escuela concreta. A) Categorías para el análisis del proceso de asesoramiento; proceso versus contenido; apoyo versus neutralidad; reactivo versus proactivo; construcción de capacidades versus ayuda directa; personal versus impersonal; orientado a la institución versus orientado a los individuos. Descriptores: desarrollo de procesos generales, centrado de contenidos específicos; etc. B) Categorías para el análisis del proceso de mejora de la escuela: relaciones interpersonales, liderazgo, condiciones organizativas, relaciones con el entorno, procesos de trabajo, currículum y disciplina, y modelo de escuela. Descriptores: confianza versus indiferencia o desconfianza, horizontalidad, etc.. Notas de campo, diario del asesor, grabaciones, documentos-informes, otros documentos, manifestaciones lúdico-afectivas, encuestas y guías. Se describen logros, opiniones y valoraciones. A) Proceso de asesoramiento. La relación voluntaria establecida entre profesorado y asesor con respecto al proceso de asesoramiento, legitimó su rol y fue elemento clave para neutralizar su posible marginalidad. La potenciación de las relaciones personales estuvieron siempre en la base de un proceso de asesoramiento que se caracterizó por la colaboración entre profesorado y asesor. El asesoramiento ofrecido puede ser definido como sostenido en el tiempo, con el propósito de facilitar la resolución de problemas en el centro. El asesor actuó como facilitador de procesos de cambio, no como experto en contenidos. La relación de igualdad establecida con el profesorado, una de las claves más importantes que favorecieron el desarrollo profesional. Ocasiones en las que el asesoramiento proporcionó ayuda directa tenían como finalidad iniciar procesos de capacitación profesional. Las demandas orientaron el proceso de asesoramiento. El modelo de proceso, favoreció en todo momento la mejora de la escuela. No conocemos el impacto que el modelo procesual de asesoramiento haya podido tener en las aulas. El asesoramiento procesual acaba influyendo sobre todos los problemas que van surgiendo en la escuela. B) Proceso de mejora de la escuela. La decisión del profesorado de afrontar un proceso de mejora escolar de forma voluntaria determinó el tipo de relaciones que se generaron en el centro. Las relaciones se construyeron sobre la base de la confianza mutua. Diálogo, discusión, y crítica fueron los pilares que la sustentaron. Las relaciones afectivas, construidas dentro y fuera del centro, favorecieron la mejora. A medida que se desarrollaba el proceso de mejora, el entramado relacional se potenciaba. Las relaciones horizontales facilitaron que la toma de decisiones fuera ampliamente compartida. El centro diferenció claramente lo que era un proceso de mejora de otros proyectos oficialistas que perseguían valores muy diferentes. La escuela no se conformó con los éxitos parciales que se iban obteniendo. La participación progresiva de familias y alumnado configuró un modelo de escuela que aspiraba a potenciar sus valores. El tiempo empleado en el desarrollo de valores como participación, implicación en la toma de decisiones, etc. dotó al profesorado de un alto grado de identificación personal con el proceso de mejora. El proceso comenzó liderado por la directora y se fue diluyendo el poder entre las unidades organizativas creadas ante las necesidades del cambio. La comunicación fluida entre directora y asesor, ejes de un liderazgo compartido que perseguía la creación de capacidad interna. No se produjeron liderazgos incontrolados. La presencia en los claustros de agentes externos y la creación de la comisión de comunicación confirman la apertura de la escuela hacia el entorno. Las unidades organizativas que se crearon son una muestra de que la escuela aprendió a organizarse. La disponibilidad de los recursos humanos para participar en las unidades organizativas fue una de las claves del proceso de cambio. Uno de los aspectos mejor valorado por el profesorado es el aprendizaje profesional compartido durante la experiencia. El desarrollo del profesorado se produjo en paralelo a la mejora de la escuela. Se ha constatado mejora importante de la disciplina en el centro pero no el alcance que esta mejora haya podido tener en el proceso de enseñanza-aprendizaje en el aula. El modelo de escuela que iba surgiendo, a medida que el proceso de mejora se desarrollaba, responde a las características de una cultura democrática.

El asesoramiento externo en los procesos de formación del profesorado universitario.

Resumen tomado de publicación

Los institutos de educación secundaria y los departamentos didácticos.

Resumen tomado del autor. Resumen en castellano e inglés. Este artículo se incluye en el monográfico 'La autonomía de los centros escolares'

Formación inicial y permanente en un marco institucional.

La formación inicial y permanente ha de estar íntimamente relacionada en un marco institucional, ya que la escuela necesita establecer un principio de continuidad, es decir, un sistema escolar en constante renovación y perfeccionamiento necesita para ello no interrumpir el proceso de formación de su profesorado, la práctica de este principio debe darse en un contexto institucional ya que hoy, no es posible separar educación institucional de formación inicial y permanente. Esta institucionalización permite realizar esa formación en horas lectivas. El enseñante no recibirá sólo una formación individual, sino que ha de aceptar el compromiso de reelaborarla y transmitirla a su centro docente a través de las diferentes unidades organizativas. El maestro no es un receptor individual, sino que asume institucionalmente la representación del resto de los profesores de la escuela. Estas experiencias se están realizando en Cataluña y tiene prevista una duración de dos años. Durante este tiempo los maestros asistentes a la formación permanente pedagógica recibirán los instrumentos suficientes y establecerán los nexos necesarios. La formación permanente institucionalizada es la respuesta a una sociedad que necesita una educación permanente en nuestro tiempo, para el devenir y posibilitará mejor educación para toda la población.

Poder y liderazgo de mujeres responsables de Instituciones Universitarias.

Resumen basado en el de la publicación

El rol del Director dentro de un contexto de educación democrática.

1. Analizar el actual rol del Director de EGB; 2. Diagnosticar las deficiencias que su rol comporta; 3. Ofrecer las alternativas para acceder a la función directiva; 4. Investigar las exigencias mínimas, tanto de aptitudes como de actitudes, que la sociedad demandará en un futuro democrático; 5. Presentar alternativas de futuro profesional a la figura del Director; 6. Ofrecer una alternativa válida para la consecución del objetivo general. Directores de EGB de la provincia de La Coruña (n= 120), inspectores (n= 10) y una muestra aleatoria de profesores de EGB (n= 300), a los cuales se envió un cuestionario. Se recibieron 65 cuestionarios cumplimentados por directores, 7 por inspectores y 192 por profesores. Para el estudio de casos se eligieron 3 colegios de la provincia de La Coruña. Se elaboró un cuestionario básico para presentar a los elementos implicados más directamente en la problemática objeto de estudio, con el fin de detectar y valorar sus opiniones. Se realizaron estudios de casos concretos de Centros en los que el nombramiento o actuación de la Dirección haya generado conflictividad. Se llevó a cabo un estudio de las estructuras y regímenes de enseñanza en diversos países y del rol del Director en cada una de ellas. Cuestionario. Bibliografía sobre el tema. Porcentajes. Respecto al acceso a la función directiva, los directores sin oposición y profesores, en forma mayoritaria, se pronuncian a favor de que sea el claustro y el APA, ésta última en menor importancia, los estamentos que pesan decisivamente en la elección del Director. Los directores por oposición afirman categóricamente, (100) que el acceso debe ser por oposición. La Inspección Técnica cree que debe ser nombrado por el MEC a propuesta de la comunidad según los objetivos del centro. También valoran la opinión del Claustro, de la APA y el currículum vitae. Respecto a cuándo debe adquirir la preparación técnica el Director, existe un acuerdo entre los diferentes estamentos, al estimar que debe ser antes de acceder a la función directiva. Prácticamente no existen directores autoritarios, ya que en un 90 por ciento de centros de la provincia, éstos actúan de manera más o menos democrática. El 88 por ciento de los directores están de acuerdo en que se ha de informar, delegar funciones e incluso participar en los trabajos y actividades de los grupos docentes. El rol del Director que proponen conlleva: 1. Promover un clima de trabajo y entendimiento entre los miembros del grupo, con el objetivo de que la Institución Educativa alcance sus fines; 2. Planificar y programar las actividades del centro de acuerdo con las disponibilidades y unidades organizativas; 3. Distribuir responsabilidades y delegar funciones concediendo amplia autonomía; 4. Supervisar la puesta en práctica de los planes y programas concebidos y 5. Controlar y evaluar los procesos seguidos y los resultados obtenidos. Fecha finalización tomada del código del documento.