Teoría de restricciones aplicada a la dirección administrativa y financiera de la escuela de medicina y ciencias de la salud de la universidad del rosario

La creación de la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud en la Universidad del Rosario el 1 de julio de 2009 generó la necesidad de apoyar un mayor número de profesores e investigadores en temas administrativos, financieros y jurídicos. Para ello fue necesaria la contratación de una coordinadora administrativa y una coordinadora financiera para que la gestión de la Dirección Administrativa y Financiera pudiera cumplir con el apoyo a la Academia. Sin embargo, la gestión jurídica que soporta los proyectos de Investigación, Asesoría y Consultoría de la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salud no era lo suficientemente ágil frente a las necesidades de respuesta a los patrocinadores externos. Por lo tanto, por medio de la aplicación de la Teoría de Restricciones, construcción de nubes de conflictos, encuestas a los investigadores y desarrollo de un formulario como herramienta en el Sistema de Información SAP, se agilizó el proceso de la Oficina Jurídica no solo para los procesos de la Escuela de Medicina y Ciencias de la Salid sino para todas la facultades y dependencias de la Universidad del Rosario

Modelo de evaluación del desempeño para los empleados de la dirección administrativa de la Alcaldía municipal de Ciudad Delgado, departamento de San Salvador.

La realización de la Evaluación del Desempeño no es una práctica nueva en las empresas, desde el momento en que se emplea a una persona para llevar a cabo una actividad, siempre se evalúa como esta desempeña su trabajo. Por consiguiente debido a que la Alcaldía no cuenta con una herramienta administrativa que le permita evaluar el rendimiento del personal se hace necesario proporcionarle un modelo de evaluación que mejor describa el trabajo que realizan los empleados bajo el mando de la Dirección Administrativa. Por consecuencia se establecieron los siguientes objetivos: Establecer un diagnóstico que permita conocer la situación actual de los empleados de la Dirección Administrativa en cuanto a las funciones de su puesto de trabajo. Identificar las fortalezas y debilidades que posee el personal en la realización de su trabajo, con el fin de proponer medidas orientadas a mejorar su desempeño. Proporcionar a la Alcaldía una herramienta administrativa que facilite evaluar el rendimiento de los empleados. Es así que la información se obtuvo a través de cuestionarios, guía de entrevista y observación directa, con la cual se realizó la tabulación y análisis de los resultados que permitió levantar el diagnóstico de la situación actual de la Evaluación del Desempeñó. Por medio del diagnóstico se detectó que la Alcaldía no realiza una adecuada planeación de recurso humano, Evaluaciones del Desempeño individual, no prevé las necesidades de capacitación , a sí mismo los medios de control que utiliza para verificar el cumplimiento de las actividades lo hace llevando expedientes de cada empleado, bitácoras y evaluaciones de planes de trabajo, los cuales se aplican en forma deficiente, además la Alcaldía cuenta con fortalezas que no está aprovechando y debilidades que tiene que disminuir para que no limiten su efectividad. Por consiguiente basándose en las deficiencias encontradas se propone un Modelo de Evaluación el cual contiene los métodos de la Administración por Objetivos y La Escala Gráfica de Puntuación, donde el primero será aplicado al personal de jefatura y el segundo a todo el personal (jefatura, técnico administrativo y servicio generales), la integración de ambos métodos permite complementar el vacío que deja la Administración por Objetivos al no evaluar las características del trabajo de los empleados y la Escala Grafica de puntuación no evalúa los objetivos que engloban a la Alcaldía.

Proyectos para la dirección de centros educativos.

Recopilación de quince proyectos de dirección elaborados tras la realización de un curso para el desempeño de la función directiva celebrado en Cartagena a lo largo del curso escolar 95-96. En todos se intenta ofrecer una visión participativa de la comunidad escolar próxima a los alumnos y alejada de la gestión burocrática. El objetivo de estos proyectos es la mejora de la calidad educativa en los respectivos centros.

Estudio comparado de la dirección de centros escolares en Bélgica, Francia y España.

Pretende contribuir a clarificar la función de la dirección escolar desde la perspectiva comparada. La dirección de centros escolares de los sistemas educativos de Francia, Bélgica y España. Estudio de los factores geográficos, religiosos, políticos y seculares que ayudan a entender los sistemas escolares de los tres países. Antecedentes, situación actual y tendencias. La dirección de centros docentes en los tres países y propuestas alternativas a la española. Hipótesis de trabajo: necesidad de un diseño alternativo a la dirección escolar que contribuya a la mayor eficacia de las escuelas dado el retraso que hay en España y la poca o nula atención a la función directiva. Material bibliográfico y documental, documentos legislativos, libros y manuales de organización escolar, documentos de organismos internacionales y, además, entrevistas con administradores de la educación y profesores de Universidad de los tres países. Sigue los pasos metodológicos seguidos por Garrido y Than Khoi: 1. Recolección de datos escolares y organizativos. 2. Interpretación de datos generales. 3. Formulación de hipótesis. 4. Tratamiento de las informaciones analizadas en relación con la función directiva. 5. Yuxtaposición. 6. Confirmación de hipótesis a través de la comparación valorativa centrada en la selección, formación y función. 7. Propuesta de alternativa de la dirección de centros en España. 8. Conclusiones. En Francia y Bélgica coinciden los estudiosos de la Pedagogía y las autoridades educativas sobre la importancia del liderazgo en la escuela. En España los profesionales de la Pedagogía ven la necesidad de estudiar y diseñar modelos de dirección, pero los responsables políticos no le dan importancia. Francia y Bélgica realizan adaptaciones a los nuevos tiempos de forma equilibrada buscando consenso entre los grupos sociales y de opinión. En Francia y Bélgica no hay dificultades en la selección de directores frente a lo que ocurre en España. Francia ha desarrollado planes de formación de directores. Francia y Bélgica consideran que lo más idóneo es la permanencia indefinida en función de la cualidad profesional demostrada. Las reformas deben contemplar la puesta en práctica de adecuados modelos de dirección, en España no se está haciendo esto. Se ve la necesidad de modificar artículos de la LODE referentes a la dirección de centros y optar por un modelo más homologable al de países similares al nuestro, como son los casos de Italia y Francia, teniendo en cuenta los contextos nacionales y perfilando las tendencias, corrientes y similitudes en ámbitos geográficos y culturales, no imitando sino utilizando las líneas de otras experiencias.

La formación inicial para la dirección escolar como impulso para conseguir una dirección competente en Andalucía.

Explorar nuevas propuestas de mejora para conseguir una dirección escolar en Andalucía acorde a las exigencias de las competencias profesionales del cargo, partiendo de la opinión de expertos españoles en dirección escolar, las normativas que regulan la formación en las diferentes comunidades autónomas y un análisis profundo de la formación en Andalucía. En un primer momento se utiliza un cuestionario cerrado para conocer la opinión de expertos-as en dirección escolar sobre la formación inicial para la dirección. Posteriormente se utilizan cuestionarios abiertos y entrevistas con los ocho coordinadores pedagógicos de la formación inicial para la dirección escolar en cada provincia andaluza, así como la técnico que coordina dicha formación inicial en la Junta de Andalucía. En este caso se recurre a un instrumento de corte cualitativo porque se necesita indagar sobre los intereses que mueven a estas personas, sus expectativas y sus percepciones. La interpretación que se hace de estos datos extraídos y analizados de manera cualitativa son siempre relativos al contexto y al momento en el que se tomaron, no se puede presentar una prueba definitiva, aunque sí una base fundamentada. Se utilizan también cuestionarios abiertos con los ocho coordinadores provinciales de formación. Con los asesores y asesoras de formación de los Centros de Profesorado se opta por un cuestionario mixto con preguntas abiertas y dos preguntas cerradas, dado que la población es mucho más numerosa y dispersa por toda la geografía andaluza y proceder a entrevistarlos es demasiado costoso en tiempo y dinero. Como complemento a los datos extraídos a través de las entrevistas y cuestionarios abiertos, se pretende, a través de un análisis de contenido, escudriñar la plataforma virtual creada por la Consejería de Educación y Ciencia para el Programa de Formación Inicial de directores y directoras en prácticas. En este caso se obtiene información sobre aspectos formales de dicho programa que ayudan a describirlos, así como no formales, es decir, percepciones, intenciones, necesidades y expectativas de las personas que intervienen en la formación inicial, a través del análisis de los foros. De esta forma, los datos cuantitativos proporcionados por los cuestionarios cerrados se analizarán con un paquete informático, mientras los datos proporcionados por instrumentos de corte cualitativo como las entrevistas, los cuestionarios abiertos o el análisis de contenido, se analizarán a través de un sistema de categorías, buscando hacer descripciones que reflejen las percepciones de los participantes. En definitiva, se opta por una metodología integradora o multiparadigmática de investigación, con un diseño de investigación cualitativa que hace que lo cualitativo predomine en el proceso. A juicio de los expertos y expertas el modelo de dirección principalmente adolece de falta de formación específica para el ejercicio del cargo. A esta problemática se añaden otras como la disfuncionalidad entre el poder legal y el real en los centros, la falta de tradición de trabajo en grupo y la falta de autonomía para tomar decisiones. Se propone que la formación inicial para la dirección escolar debería realizarse antes y después del nombramiento como director o directora, con lo cual no cabe ninguna duda que la formación antes del nombramiento es fundamental, dicha formación ha de ser recibida como un proceso extensivo que permita combinar la teoría y la práctica. Por otra parte los programas de formación inicial para la dirección escolar en las diferentes comunidades autónomas no priorizan la formación para el liderazgo pedagógico. Los agentes implicados en la formación inicial para la dirección escolar en Andalucía consideran que la coordinación pedagógica, la tutela y los grupos de trabajo son ejes fundamentales en esta formación.

Setenta años de intentos y frustraciones en materia de servicio civil y carrera administrativa en Colombia

La Asamblea Nacional Constituyente de 1991 dedicó un capítulo al tema de la función pública. Es la primera vez en la historia de la nación colombiana que se eleva a mandato superior, con tanto detalle, un tema de vital importancia para la vida de los colombianos, la consolidación del Estado y la modernización de la administración pública. Del análisis de este tema se ocupa el presente libro y para lograrlo se plantea la siguiente hipótesis: sólo contando con la presencia activa de recursos humanos sólidamente formados, sistemáticamente actualizados y comprometidos éticamente con el manejo de los recursos públicos, se pueden desarrollar de manera segura procesos de transformación de nuestras realidades y su consecuente proyección hacía mejores estadios de desarrollo. El libro tiene cinco capítulos, así: el primero desarrolla los aspectos generales de la gestión de los recursos humanos; el segundo se ocupa de la función pública; el tercero, del marco constitucional y legal; el cuarto desarrolla el tema de la gerencia pública y el quinto se refiere al Código de Ética del servidor público. Este trabajo se inscribe en la línea investigación “Institucionalidad y Democracia” del Centro de Estudios Políticos e Internacionales de la Universidad del Rosario (CEPI) y es el producto de la permanente reflexión y discusión del tema en pregrado y posgrado, y de varios años de experiencia en la dirección administrativa de entidades del Estado.-----The National Constituent Assembly in 1991 devoted a chapter to the subject of Public Duties. For the first time in the National Colombian history a subject of vital importance to the lives of Colombians, i.e. the consolidation of the State and modernization of the Public Administration, is raised in such detail to a Superior mandate. This book concentrates on the analysis of this topic and with this aim the following hypothesis is formulated: only with the active presence of solidly trained Human Resources who are systematically kept up to date and ethically committed to the management of public resources can the processes of transformation of our reality and its consequent projection towards better development stages be safely developed. The book contains five chapters: the first develops the general aspects of Human Resource management; the second deals with public duty; the third with constitutional and legal framework; the fourth develops the public management topic and the fifth refers to the public officer’s code of ethics. This paper is registered on the CEPI’s “Institutionalism and Democracy” line of research and is product of the permanent thought and discussion of the topic at undergraduate and postgraduate levels, as well as the various years of experience in administration of public entities.

La direcció i el govern dels centres a la LOE.'La dirección y el gobierno de los centros en la LOE'.

Se estudian algunos conceptos en los que la LOE ha supuesto una progresión. También se hace énfasis en otros aspectos no tan positivos. Órganos de gobierno o gestión educativa son temas tratados a lo largo del texto.

La carrera administrativa en el marco de la función pública en Colombia

El presente libro, es el producto de varios años de ejercicio profesional en cargos de dirección administrativa y de asesoría externa en la función pública en los órganos y las entidades de la rama ejecutiva en los niveles nacional y territorial, y en los sectores central y descentralizado. La novedad del libro se encuentra en el hecho de reunir y presentar de manera analítica conceptos de la función pública, su origen y evolución en Colombia, los grandes interrogantes que debe resolver, sus reglas de juego, la doctrina y la jurisprudencia pertinentes para solventar problemas tomados de la vida real que, a medida que se estudian, se analizan y se proponen soluciones, hacen posible aclarar la nomenclatura, es decir, el lenguaje respectivo y que permiten construir, de manera sistemática, las competencias que deben tener y poner a prueba tanto los estudiosos del tema como los funcionarios que se desempeñan en este campo, así como los servidores públicos que de manera directa o indirecta son afectados por el ejercicio de la función pública.

Una buena dirección, condición para el buen servicio educativo.

La escuela de infantil de primer ciclo es un servicio y un sistema complejo de relaciones y decisiones del que se espera lo mejor. Todas las partes del sistema han de estar bien relacionadas para que el ajuste a sus necesidades, aporte valor añadido y se lleve a cabo con los recursos adecuados, sin derrochar ni escatimar. La dirección de los centros suele recaer en buenos educadores o maestros, con ciertas habilidades intuitivas de mando pero con poca formación. Los problemas más habituales de la dirección de un servicio de primera infancia suelen ser la confusión, la dispersión, el estrés y el aislamiento. Un director sin formación con frecuencia genera muchas frustraciones puesto que las capacidades directivas se han de adquirir a través de formación específica y trabajo en red con otras direcciones. Es inconcebible imaginar la gestión de un centro sin la ayuda de un software de gestión. Los centros a su vez necesitan procedimientos de gestión, es decir, las escuelas repiten esquemas de funcionamiento en sus acciones y procedimientos.

Dirección por objetivos.

Exponer un estudio sobre un sistema de 'dirección por objetivos'. Estudio sobre el enfoque de la dirección por objetivos. Divide el trabajo en tres bloques. En el primero hace una aclaración sobre el término dirección y explica sus funciones. En el segundo bloque trata la Determinación de objetivos, sus tipos, características, definición, etc. El bloque último trata los fundamentos de una 'dirección por objetivos', la implantación y el control de dicho sistema, para acabar con la dirección por objetivos en un centro educativo. Estudio teórico. 1) Los objetivos deberán responder a las necesidades surgidas, y serán aquellos que requieran la colaboración de la gran mayoría de las personas que trabajan en el centro; se contará con la participación de todos en la selección, al menos a nivel consultivo. 2) La primera tarea del equipo directivo será el aportar los objetivos generales mediante el establecimiento de los requisitos exigibles para su realización (mínimo normativo). 3) LA puesta en marcha para trabajar por objetivos implica el conocimiento y aceptación de la filosofía del centro, reflejada en sus objetivos generales. 4) Para poder definir un objetivo hay que empezar por emprender un trabajo sistemático y disciplinado de investigación y planificación. 5) El sistema de dirección por objetivos se aplica a todos los niveles de dirección: desde el consejo de administración hasta el último mando del escalafón. 6) El equipo directivo de un centro educativo será capaz de apreciar la eficacia y mejora que tienen lugar si sabe en qué dirección va. Y saber en qué dirección va supone conocer y saber definir los objetivos hacia los que tiende. 7) Son muchos y muy variados los elementos a tener en cuenta en la empresa educativa; un sistema de dirección por objetivos contribuye a desarrollar el rigor de pensamiento y de acción al que toda organización debe tender.

¿Qué dirección es necesaria para promover una organización que aprenda?

Resumen tomado de la revista

La mujer en la dirección y gestión de las organizaciones universitarias.

Resumen tomado de la publicación

Dirección de centros docentes : gestión por proyectos.

Trabajo que presenta estrategias para la elaboración, desarrollo y evaluación de los proyectos de dirección y facilita la tecnología que debe conocerse para poder realizarlos, tanto desde el punto de vista del diagnóstico institucional de problemas, como desde el análisis de las capacidades que son necesarias para poder acceder al cargo de director. Ofrece además, dos proyectos de dirección totalmente desarrollados, uno para un centro de primaria y otro para un centro de secundaria. Finalmente, incluye un anexo que recoge la legislación más reciente que regula la dirección de los centros escolares..

Técnicas básicas para elaborar el programa de dirección.

Se presenta una recopilación de técnicas para la elaboración del programa de dirección de centros docentes. Tras la definición y la caracterización del programa, se aborda el estilo de dirección y las directrices y ligaduras de los programas de dirección. Como paso previo a la elaboración del programa, se presenta el análisis de las necesidades del centro y la técnica para su realización, señalando cuáles son las competencias del director. En cuanto a la elaboración del programa, se presenta un modelo funcional de diseño y se analizan aspectos como la generación de documentos y su aplicación como elemento procedimental y el papel de la informática en la gestión de proyectos.

Formación y organización, dos armas para un director : IV Edición del título propio de Experto en Dirección de Centros Educativos Concertados de FERE, en colaboración con la Universidad Complutense de Madrid.

Promoción de un prestigioso curso, cuyo objetivo central es proporcionar, a los profesores y directores de centros concertados, una formación específica que les permita desarrollar con propiedad las funciones directivas de sus centros, especialmente las de dirección general y dirección pedagógica. Se incide en la necesidad de dotar al directivo de las técnicas de dirección y gestión de recursos humanos inherentes al desarrollo de la función directiva, además de analizar y desarrollar los instrumentos de la acción educativa como mecanismos imprescindibles para la calidad de la oferta de los centros.