Organizational change: implications of culture and leadership in the transformation to a total quality management paradigm

The study was undertaken to investigate organizational readiness for change to a total quality management (TQM) paradigm as the corporate-wide strategy within a long-term care facility. The focus of the study was on leadership values and organizational cultural characteristics that could either accelerate or impede the change process at The Public Hospital. structurally, the ~tudy included 'three distinct components. The first component examined the management philosophy outlined by Deming (1986) and his contemporary Juran (1989) in order to determine what leadership values best support the new Total Quality Management paradigm. Secondly, this information was compared to present leadership values at The Public Hospital with the purpose of identifying opportunities for improvement within the organization's current culture as the hospital moves toward the desired TQM culture. The final component, a roadmap, was developed to reflect the most appropriate direction for organizational change at The Public Hospital.

Analyse d’implantation d’un système de gestion intégrée en environnement et en santé et sécurité du travail

Les systèmes de gestion intégrée en environnement et en santé et sécurité du travail (SGI) sont un nouveau paradigme de gestion dans les organisations modernes. Ces systèmes sont construits à partir des normes ISO 14001 et d’OHSAS 18001, basées sur la prévention des risques et le principe de précaution. La littérature sur les SGI témoigne d’un marasme conceptuel prédominant depuis plus de 10 ans; elle insiste sur l’urgence d’un consensus taxinomique et conceptuel afin de définir les systèmes de gestion intégrée et de différencier le mécanisme d’intégration de celui de l’implantation. Cette lacune conceptuelle enlise les connaissances dans un fossé épistémologique, retardant ainsi le débat dans ce nouveau champ d’études. Les rares connaissances dont nous disposons dans ce domaine proviennent de quelques études théoriques et de six études empiriques, toutes préoccupées par la compatibilité des multiples systèmes et des avantages économiques de leur intégration. Les évidences engendrées par ces études sont insuffisantes pour appréhender la dynamique du nouveau paradigme dont les effets demeurent peu connus. Cette situation révèle l’urgence d’agir dans un contexte où l’utilisation des SGI se multiplie, et où leur tendance à minimiser l’importance des risques devient de plus en plus préoccupante. Aucune étude ne s’est encore penchée sur l’implantation d’un SGI en environnement et en santé et sécurité du travail construit uniquement à partir des normes ISO 14001 et d’OHSAS 18001. Cette connaissance est importante pour expliquer les effets de tels systèmes. C’est dans cette perspective que nous avons réalisé cette première étude empirique d’un SGI selon les normes ISO 14001 et d’OHSAS 18001. Nos questions de recherche portent sur le mode, le degré d’implantation, les effets du SGI, ainsi que sur les facteurs contextuels qui interviennent pour expliquer les variations dans le degré d’implantation et les effets du SGI. Il s’agit d’une recherche à prélèvement qualitatif qui repose sur un devis d’étude de cas, avec des niveaux d’analyse imbriqués, et comportant une double visée descriptive et explicative. Notre échantillon, de type raisonné, regroupait trente-cinq intervenants provenant de différentes instances hiérarchiques ; il incluait également des représentants syndicaux. Notre échantillon était composé de 7 usines, accréditées aux normes ISO 14001, OHSAS 18001, et dispersées dans différentes villes du Québec. Ces usines différaient tant par leur technologie, leur âge, leur taille, et leurs types de production. Nos données ont été recueillies en 2004; elles sont basées sur des entrevues semi dirigées, sur des observations directes lors de la visite des lieux; elles s’appuient aussi sur des consultations de documents internes et sur des outils électroniques implantés. La transcription des entrevues effectuée, le contenu des discours a été catégorisé selon les cinq dimensions du SGI: engagement, planification, mise en opération, contrôle et revue de la direction. Une condensation horizontale avait précédé l’analyse de chaque cas et l’analyse transversale des cas selon une approche à la fois inductive et déductive. Les résultats de notre recherche ont révélé deux modes d’implantation : le mode d’enrichissement et le mode de fusion. Ces modes dépendaient de la nature des structures fonctionnelles en place. La visée d’amélioration continue à la base du SGI n’avait pas réussi à concilier les approches traditionnelles bottom up et top down qui ont dominé cette implantation; son mécanisme était guidé par 4 types de stratégies : l’économie des ressources, le contrôle des forces d’influences, la stratégie des fruits faciles à cueillir et la stratégie à petits pas. Pour analyser le degré d’implantation, nous avons tenu compte de l’effort de structuration du SGI et de la force d’utilisation des processus implantés à chacune des cinq dimensions du SGI. Les résultats de notre recherche révèlent une variabilité certaine du degré d’implantation entre les usines d’une part, et entre les processus associés aux cinq dimensions du SGI d’autre part. L’analyse des discours a permis de produire cinq hypothèses qui soutiennent l’effort de structuration et la force d’utilisation du SGI: (i) l’hypothèse de la force de cohésion, (ii) l’hypothèse de la spécificité du processus, (iii) l’hypothèse de la portée du processus, (iv) l’hypothèse de la capacité organisationnelle, (v) l’hypothèse de l’acceptation du changement. L’implantation du SGI était soumise à l’influence de multiples facteurs; ils étaient de nature politique, structurelle et organisationnelle. Ces facteurs avaient agi sur le processus d’implantation en amorçant une cascade d’interactions au cours desquelles leurs forces d’influences se renforçaient, se neutralisaient ou s’additionnaient pour affecter le degré d’implantation. Les facteurs facilitant touchaient surtout l’effort de structuration ; ils incluaient : l’expérience des systèmes de gestion, l’implication de la direction, celle du syndicat ou du CSS, la structure organisationnelle, le niveau d’éducation, l’âge et la taille de l’usine. Quant aux facteurs contraignants, ils agissaient sur la force d’utilisation ; ils incluaient : la lourdeur procédurale, le manque de temps, le manque de formation, le manque de ressources, la culture organisationnelle, la structure organisationnelle, le fossé intergénérationnel, l’absence du syndicat et l’âge de l’usine. Trois effets proximaux escomptés par l’entreprise ont été observés. (i) La rigueur de la gestion était associée à l’application des exigences du SGI; elle touchait la gouvernance en environnement et en santé et sécurité du travail, les mécanismes de gestion et les procédés de production. (ii) La standardisation était reliée au mode d’implantation du SGI; elle concernait les pratiques, les outils, les méthodes de travail et l’organisation des ressources. (iii) La rupture des silos est un effet relié au mode d’implantation du SGI; elle touchait les structures départementales, les frontières professionnelles, les relations et climat de travail. Ces effets proximaux avaient provoqué plusieurs effets émergents, plus distaux: une augmentation du pouvoir de contrôle syndical, un renforcement de la légitimité des recommandations soumises par les spécialistes professionnels, la création de réseaux inter organisationnels et le transfert du savoir. L’implantation du SGI avait transformé la gouvernance et les pratiques en environnement et en santé et sécurité du travail dans les sept usines. Toutefois, elle ne semblait pas garantir l’immunité du processus de gestion des risques à l’environnement ni à la santé et sécurité du travail. Sa capacité à diluer les risques devait retenir l’attention des politiques de santé publiques et des programmes de prévention des risques à l’environnement et à la santé et sécurité du travail. L’amélioration de la gestion des risques demeurait un effet attendu non observé et soumis à des facteurs contextuels qui pourraient l’empêcher de se concrétiser. À cet égard, le transfert du savoir, renforcé par l’émergence des réseaux inter organisationnels, semblait offrir une avenue beaucoup plus prometteuse et accessible. C’est l’une des contributions de cette recherche. Elle a aussi (i) proposé une typologie des modes d’implantation et des effets du SGI (ii) préconisé une méthode détaillée d’une meilleure appréciation du degré d’implantation (iii) précisé le rôle des facteurs contextuels dans l’explication des variations du degré d’implantation et dans la production des effets, (iv) proposé des hypothèses sur la structuration et l’utilisation du SGI (v) offert une perspective plurielle et approfondie de la dynamique de l’implantation du SGI grâce à la variété de l’échantillon des répondants et des usines. Il s’agit de la première étude de terrain dans le domaine. À notre connaissance, aucune autre étude n’a eu de tels résultats. Mots Clés : ISO 14001, OHSAS 18001, gestion intégrée, environnement, santé et sécurité du travail, risques environnementaux, risques en santé et sécurité du travail, analyse d’implantation, degré d’implantation, SGI, transfert du savoir.

Étude de l’état de préparation organisationnelle à la Cyber santé en réadaptation

Introduction : La cyber santé (CS) a le potentiel d’améliorer l'efficience et l'efficacité des services de santé. Malgré cela, son adoption demeure problématique et jusqu’à 70 % des projets d’implantation échouent. Objectifs : Cette étude vise à évaluer l’état de préparation d’une organisation par rapport à la CS et à identifier les facteurs personnels qui influencent cet état. Méthode : Une étude transversale a été réalisée auprès de 137 cliniciens, 28 gestionnaires et 47 membres du personnel non clinique d’un centre de réadaptation à Montréal. Les participants ont répondu à un questionnaire auto administré sur l’état de préparation organisationnelle vis-à-vis la CS qui comprend trois sous échelles (Individu, Organisation et Technologie) avec chacune un score sur 100. Des données ont aussi été colligées sur le profil des utilisateurs, leur utilisation des technologies et leur style de réponse à la nouvelle information. Résultats : Les participants se perçoivent prêts à adopter la CS dans leur travail ( = 73.8, SD = 8.5) et perçoivent aussi favorablement les technologies disponibles ( = 73.8, SD = 7.2). Toutefois, le personnel perçoit le centre comme étant modérément prête ( = 66.6, SD = 9.8). La charge de travail perçue et la fonction au sein de l'organisation ont été identifiées comme ayant une influence sur l'état de préparation à la CS. Discussion : Ces résultats appuient la pertinence d’aborder l’état de préparation organisationnelle comme un concept multidimensionnel. À partir des résultats obtenus, des stratégies d'implantation adaptées ont pu être identifiées.

Le contexte interne d’implantation d’un environnement de travail promoteur de santé pour les infirmières d’un centre hospitalier universitaire du Québec

En 2006, un hôpital universitaire de la région de Montréal a décidé d’implanter le projet « Hôpital Promoteur de Santé » dans un contexte où les conditions de travail des infirmières étaient particulièrement difficiles. Une étude de cas a été menée dans le CHU, afin de mieux comprendre le contexte interne d’implantation du sous-projet ‘milieu de travail promoteur de santé’. Des entrevues ont été menées auprès de 7 acteurs-clés du niveau stratégique et 18 infirmières-chefs pour examiner leurs perceptions relativement à l’implantation du projet HPS, et plus particulièrement d’un ‘milieu de travail promoteur de santé’ pour les infirmières. Un questionnaire a aussi été administré par entrevue à quatre acteurs-clés stratégiques du CHU afin d’évaluer la compatibilité des pratiques organisationnelles avec les critères d’une des dimensions du projet HPS, le milieu de travail promoteur de santé. Les résultats montrent des similitudes et des différences parmi les perceptions des acteurs stratégiques au sujet du contexte interne d’implantation. Les similitudes portent sur l’utilité, la compatibilité du sous-projet ‘milieu de travail promoteur de santé’ avec les valeurs de l’organisation, la nécessité d’une implantation graduelle ainsi que sur l’existence d’obstacles à l’implantation. Les différences ont mené à cinq discours d'acteurs stratégiques aux niveaux d’engagement différents, en fonction de facteurs d'intelligibilité (i.e. compréhension du concept HPS, rôle perçu dans l'implantation, stratégie d'implantation, vision des implications du concept HPS). Les résultats révèlent aussi que toutes les infirmières-chefs perçoivent l’utilité et la compatibilité du sous-projet ‘milieu de travail promoteur de santé’ avec les valeurs, normes, stratégies et buts organisationnels, ainsi que les mêmes obstacles à son implantation perçus par les acteurs stratégiques. Ils montrent aussi l’existence de deux groupes différents chez les infirmières-chefs quant aux stratégies proposées et utilisées pour implanter un ‘milieu de travail promoteur de santé’. Ainsi, les stratégies des infirmières-chefs du groupe 1 peuvent être assimilées à celles de leaders transactionnels, tandis que les infirmières-chefs du groupe 2 peuvent être assimilées à celles de leaders transformationnels. Finalement, les résultats de l’analyse des données du questionnaire indiquent divers niveaux de compatibilité des pratiques de l’hôpital par rapport aux critères d’un ‘milieu de travail promoteur de santé’. Ainsi, la compatibilité est élevée pour les critères portant sur l'organisation apprenante et performante, les stratégies pour un milieu de travail sain et sécuritaire, les activités liées à la promotion de saines habitudes de vie ainsi que les modifications de l'environnement physique et social. Cependant, elle est faible pour les critères portant sur la politique de promotion de la santé et la participation des infirmières. Notre étude a souligné l’importance de l’état de préparation d’une organisation de santé à l’implantation d’une innovation, un concept peu étudié dans les études sur l’implantation efficace d’innovations dans les services de santé, plus particulièrement du projet HPS. Nos résultats ont également mis en évidence l’importance, pour un hôpital souhaitant implanter un milieu de travail promoteur de santé, de former son personnel et ses gestionnaires au sujet du projet HPS, de disposer d’un plan de communication efficace, et de réaliser un état des lieux préalablement à l’implantation.

The impact of organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success: The mediating role of readiness for change

It was hypothesized that employees' perceptions of an organizational culture strong in human relations values and open systems values would be associated with heightened levels of readiness for change which, in turn, would be predictive of change implementation success. Similarly, it was predicted that reshaping capabilities would lead to change implementation success, via its effects on employees' perceptions of readiness for change. Using a temporal research design, these propositions were tested for 67 employees working in a state government department who were about to undergo the implementation of a new end-user computing system in their workplace. Change implementation success was operationalized as user satisfaction and system usage. There was evidence to suggest that employees who perceived strong human relations values in their division at Time 1 reported higher levels of readiness for change at pre-implementation which, in turn, predicted system usage at Time 2. In addition, readiness for change mediated the relationship between reshaping capabilities and system usage. Analyses also revealed that pre-implementation levels of readiness for change exerted a positive main effect on employees' satisfaction with the system's accuracy, user friendliness, and formatting functions at post-implementation. These findings are discussed in terms of their theoretical contribution to the readiness for change literature, and in relation to the practical importance of developing positive change attitudes among employees if change initiatives are to be successful.

The Dark Side of Organizational Change: The Moderating Role of Political Behavior and Organizational Cynicism

Workplace aggression is a factor that shapes the interaction between individuals and their work environment and produces many undesirable outcomes, sometimes introducing heavy costs for organizations. Only through a comprehensive understanding of the genesis of workplace aggression is possible to develop strategies and interventions to minimize its nefarious effects. The existent body of knowledge has already identified several individual, situational and contextual antecedents of workplace aggression, although this is a research area where significant gaps occur and many issues were still not addressed Dupré and Barling (2006). According to Baron and Neuman (1998) one of these predictors is organizational change, since certain changes in the work environment (e.g., changes in management) can lead to increased aggression. This paper intends to contribute to workplace aggression research by studying its relationship with organizational change, considering a moderating role of political behaviors and organizational cynicism (Ammeter et al., 2002, Ferris et al., 2002). The literature review suggests that mediators and moderators that intervene in the relationships between workplace aggression and its antecedents are understudied topics. James (2005) sustains that organizational politics is related to cynicism and the empirical research of Miranda (2008) has identified leadership political behavior as an antecedent of cynicism but these two variables were not yet investigated regarding their relationship with workplace aggression. This investigation was operationalized using several scales including the Organizational Change Questionnaire-climate of change, processes, and readiness (Bouckenooghe, Devos and Broeck, 2009), a Workplace Aggression Scale (Vicente and D’Oliveira, 2008, 2009, 2010), an Organizational Cynicism Scale (Wanous, Reichers and Austin, 1994) and a Political Behavior Questionnaire (Yukl and Falbe, 1990). Participants representing a wide variety of jobs across many organizations were surveyed. The results of the study and its implications will be presented and discussed. This study contribution is also discussed in what concerns organizational change practices in organizations.

Workplace aggression in organizational changing processes: The mediation role of leader political (soft and hard) behavior

One of the main trends in workplace aggression research is studying its antecedents. But the literature also reveals that some predictors remain understudied, like organizational change [1]. Additionally, possible mediators of this relationship were not investigated. The main objective of this research is studding the mediating effect of the leader political behavior (soft and hard version) on the relationship between organizational change and workplace aggression. Participants representing a wide variety of jobs across many organizations were surveyed. The measures used in this research are an Organizational Change Questionnaire climate of change, processes, and readiness [2], a Workplace Aggression Scale [e.g. 3, 4] and a Political Behavior Questionnaire [5]. The results of the study and its theoretical and practical implications will be presented and discussed.

Strategic Change Management Readiness Evaluation in Organizations

The objective of this study and paper was to find out how the strategic change management readiness in organizations can be evaluated. Based on theory and prior CMP model, the framework of strategic change management and issues related to it was constructed. Additionally a synthesis of the most important phases and interventions in strategic change process and project was created. These phases were starting point, planning, implementation and evaluation and securing phases. Qualitative approach was utilized in the empirical part of the study due to the need for in-depth information about the topics surveyed through semi-structured interview. There were 18 responders from the top management of large Finnish companies. In this study interventions, strengths and weaknesses during the various phases of strategic change projects were revealed. Additionally the interviewees’ opinion on the importance of each of the interventions in strategic change project success was asked. According to this study, the most important phases recognized through researching theoretical literature, prior CMP model and empirical information in starting point phase were analysis of current and desired state and need for change accompanied with guiding coalition formulation. In planning phase the most important interventions were project organization formulation, action plan creation, analysis of prior and current strategic change projects and organizational structure analysis. In the change project implementation phase the interventions of importance were launch, quick wins, sense of urgency creation, change resistance management and change communications. In the final evaluation and securing phase project evaluation was the most important intervention. Based on the results a tool for creating change management readiness profile was created.

An examination of the antecedents of readiness for fine-tuning and corporate transformation changes

This study examined employee readiness for fine-tuning changes and for corporate transformation changes. It was proposed that employees would report different degrees of readiness for these two types of change and that different variables would be associated with readiness for the two types of change. Results of regression analyses indicated that trust in peers and logistics and system support displayed strong positive relationships with readiness for fine-tuning changes, while trust in senior leaders and self-efficacy displayed strong positive relationships with readiness for corporate transformation changes. The implications of this study focus on the appropriateness of traditional change management strategies in light of findings that multiple change readiness attitudes exist within an organization.

Organizational culture, organizational climate, and collaborative capacity for planning

The objective of this study was to investigate the relationship of organizational culture and organizational climate on participant perceptions of collaborative capacity for planning, within the context of the Florida School Readiness Coalitions (FSRCs). Three hypotheses were proposed for study: First, that organizational culture would be correlated to organizational climate; second, that organizational culture would be correlated to collaborative capacity for planning; and the third that organizational climate would be correlated to collaborative capacity for planning. ^ A cross-sectional survey research design was used to obtain data from participants in 25 Florida School Readiness Coalitions. Pearson product-moment correlations were used to examine the association between the dependent variable, collaborative capacity for planning, and the independent variables, organizational culture and climate. Bivariate analyses revealed a significant level of association for five culture indicators to collaborative capacity for planning: motivation, interpersonal, service, supportive and individualistic indicators, and four climate indicators: cooperation, job satisfaction, organizational commitment, and role clarity. Findings suggest (a) a constructive culture and positive climate were present within the FSRCs during the period of study and (b) participants perceived that the collaborative capacity for planning existed. Hierarchical multiple regression, controlling for effects of participant demographics, were used to examine the degree to which organizational culture and climate predict collaborative capacity. The culture indicators, supportive and individualistic, and the climate indicator job satisfaction accounted for 46% of the variance in collaborative capacity for planning. No other indicators of the independent variables demonstrated significance. The findings suggests that (a) culture and climate should be studied together, (b) culture and climate are two constructs that may provide knowledge about the way community groups work together, and (c) the collaborative capacity of groups planning services such as the FSRCs may benefit through consideration of how culture and climate affect service planners' relationships, communication, and ability to achieve a mission or goal. Culture and climate may offer social workers new information about internal factors affecting the collaborative process. Further investigation of these constructs with other types of groups is warranted. ^