75 resultados para LMX
Resumo:
Ce mmoire vise vrifier leffet modrateur de la relation dencadrement LMX sur la relation entre les demandes du travail et lpuisement motionnel. Nous avons dabord tudi la relation dencadrement LMX et ses effets multiples, particulirement sur le stress. Nous avons envisag le LMX comme une ressource qui peut attnuer les effets des demandes du travail (conflit, surcharge et lambigut de rle) sur lpuisement motionnel, et ce, avec comme fondement thorique le modle des tensions du travail de Karasek (1979). Pour vrifier notre modle, nous avons procd une analyse secondaire de donnes recueillies dans le cadre provenant dune tude prcdente ralise lInstitut de griatrie de lUniversit de Sherbrooke en 1996. Des analyses descriptives nous ont permis de valider deux de nos trois principales hypothses leffet que le LMX agit comme modrateur sur la relation entre les demandes du travail et lpuisement motionnel. En effet, les rsultats montrent que plus le LMX est de qualit, moins les relations entre le conflit de rle et lpuisement motionnel ainsi quentre la surcharge de rle et lpuisement motionnel sont significatives. Toutefois, nos rsultats indiquent que plus le LMX est de qualit, plus leffet de lambigut de rle est reli lpuisement motionnel.
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This study examined how the quality of Leader-Member Exchange (LMX) relationships was moderated by the Constructive-Developmental stage or Order of Consciousness of both leader and follower. Using student organization presidents and officers on a small, private, liberal arts college campus in the Midwest, the researcher used a sample of 37 students to study the impact developmental stage had on the leadership relationship. Using the Leader Member Exchange-Multi-Dimensional Measure (LMX-MDM), four dimensions of LMX were examined. The four dimensions were Affect, Contribution, Loyalty and Professional Respect. There was no significant relationship between Order of Consciousness and quality of LMX relationship. While there was no significant difference in LMX relationship based on gender of participants, there was a significant difference between how male presidents and officers perceived their relationship in the Loyalty dimension. Directions for further research and implications for practice were discussed.
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Researchers have claimed that high quality of supervisoremployee relationships (i.e., leader member exchange; LMX) fosters creativity at work. Moreover, researchers have acknowledged that this relationship is not clear-cut but rather complex. The present study focused on the moderating role of job autonomy in the LMX-creative work involvement relationship. Longitu-dinal field survey data (N = 144) collected in a high-technology firm revealed a positive asso-ciation between LMX and creative work involvement and confirmed our assumptions on the moderating role of job autonomy. The positive relationship between LMX and creative work involvement was stronger when employees experienced greater job autonomy. Our findings point to the importance of considering the interplay of both, the leadermember relationship and job design issues for increasing employees' creative work involvement.
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While previous research has mainly emphasised the importance of leadermember exchange (LMX) to job satisfaction, there is a lack of research on reciprocal relationships between job satisfaction and LMX. In this study, we not only suggest that good LMX increases job satisfaction, but that job satisfaction can also enhance high-quality supervisoremployee relationships. A full cross-lagged panel analysis was used to test reciprocal relationships between LMX and job satisfaction. Employees (N= 279) of a large information technology company filled out questionnaires at two times, with a time lag of 3 months. In line with our predictions, findings revealed a positive relationship between LMX and job satisfaction both at Time 1 and Time 2. Moreover, LMX at Time 1 predicted the increase of job satisfaction at Time 2, and job satisfaction at Time 1 predicted the increase of LMX at Time 2. The results demonstrate the need to consider reciprocal relationships between job satisfaction and LMX when explaining employees' workplace outcomes. Our findings are discussed in terms of positive psychology theory.
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Notre recherche a pour objectif gnral de proposer ladaptation du concept de la relation dchange superviseur-subordonn (leader-member exchange ou LMX) la nouvelle ralit du travail distance. Il sagit dtudier la relation dchange qui se dveloppe entre le superviseur et le subordonn travaillant distance. Plus prcisment, nous visons dfinir et dvelopper une chelle de mesure valide et fiable du concept du LMX distance. Jusqu prsent, aucune dfinition de cette relation dchange superviseur-subordonn n'a t propose et aucune chelle de mesure n'a t dveloppe. Dans ltude que nous proposons, la notion de la distance nest pas considre comme un lment contextuel, mais plutt un lment indissociable du concept lui-mme, contrairement certaines tudes qui ont examin la distance comme modrateur de la relation entre le LMX et ses rsultantes (Bligh et Riggio, 2012; Brunelle, 2013). cet effet, cette tude constitue la premire sur le sujet. tant donn l'importance du LMX distance pour les travailleurs distance et dont le nombre atteindrait plus de 50 % dici 2020 (ITIF, CAS et CoreNet Global), il est primordial de comprendre et d'analyser la relation dchange superviseur-subordonn distance afin de mieux comprendre sa nature et son processus de dveloppement, ce qui permettra aux parties de la dyade superviseur-subordonn de mieux sadapter cette nouvelle ralit de travail et de dvelopper des relations dchanges de qualit. Cette recherche aidera les superviseurs travaillant distance mieux grer leur potentiel humain. Pour cerner ce sujet de recherche, nous avons fait une revue approfondie de la littrature traitant du LMX traditionnel et de la notion de distance, et ce, afin de pouvoir proposer une dfinition du concept du LMX distance. En outre, nous avons fait appel aux recommandations de la littrature portant sur la psychomtrie et nous avons ralis une tude exploratoire de nature qualitative pour dvelopper son chelle de mesure. Nous avons donc effectu des entrevues individuelles semi-diriges auprs de trente professeurs dune universit canadienne. Ces entrevues ont t analyses avec le logiciel qualitatif spcialis Nvivo et ont permis de prsenter une premire chelle de mesure du LMX distance compose de sept dimensions et de 27 indicateurs. En somme, nous avons tenu acqurir une meilleure comprhension de ce phnomne qui est trs rpandu dans les organisations modernes et offrir une plateforme thorique et pratique que les chercheurs pourront utiliser pour enrichir leurs connaissances sur le concept du LMX distance. Enfin, notre tude permettra aux superviseurs et aux subordonns de comprendre l'importance de dvelopper et de maintenir des relations de qualit conduisant des rsultats organisationnels et personnels positifs.
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Notre recherche a pour objectif gnral de proposer ladaptation du concept de la relation dchange superviseur-subordonn (leader-member exchange ou LMX) la nouvelle ralit du travail distance. Il sagit dtudier la relation dchange qui se dveloppe entre le superviseur et le subordonn travaillant distance. Plus prcisment, nous visons dfinir et dvelopper une chelle de mesure valide et fiable du concept du LMX distance. Jusqu prsent, aucune dfinition de cette relation dchange superviseur-subordonn n'a t propose et aucune chelle de mesure n'a t dveloppe. Dans ltude que nous proposons, la notion de la distance nest pas considre comme un lment contextuel, mais plutt un lment indissociable du concept lui-mme, contrairement certaines tudes qui ont examin la distance comme modrateur de la relation entre le LMX et ses rsultantes (Bligh et Riggio, 2012; Brunelle, 2013). cet effet, cette tude constitue la premire sur le sujet. tant donn l'importance du LMX distance pour les travailleurs distance et dont le nombre atteindrait plus de 50 % dici 2020 (ITIF, CAS et CoreNet Global), il est primordial de comprendre et d'analyser la relation dchange superviseur-subordonn distance afin de mieux comprendre sa nature et son processus de dveloppement, ce qui permettra aux parties de la dyade superviseur-subordonn de mieux sadapter cette nouvelle ralit de travail et de dvelopper des relations dchanges de qualit. Cette recherche aidera les superviseurs travaillant distance mieux grer leur potentiel humain. Pour cerner ce sujet de recherche, nous avons fait une revue approfondie de la littrature traitant du LMX traditionnel et de la notion de distance, et ce, afin de pouvoir proposer une dfinition du concept du LMX distance. En outre, nous avons fait appel aux recommandations de la littrature portant sur la psychomtrie et nous avons ralis une tude exploratoire de nature qualitative pour dvelopper son chelle de mesure. Nous avons donc effectu des entrevues individuelles semi-diriges auprs de trente professeurs dune universit canadienne. Ces entrevues ont t analyses avec le logiciel qualitatif spcialis Nvivo et ont permis de prsenter une premire chelle de mesure du LMX distance compose de sept dimensions et de 27 indicateurs. En somme, nous avons tenu acqurir une meilleure comprhension de ce phnomne qui est trs rpandu dans les organisations modernes et offrir une plateforme thorique et pratique que les chercheurs pourront utiliser pour enrichir leurs connaissances sur le concept du LMX distance. Enfin, notre tude permettra aux superviseurs et aux subordonns de comprendre l'importance de dvelopper et de maintenir des relations de qualit conduisant des rsultats organisationnels et personnels positifs.
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According to Leader-Member Exchange (LMX) theory, leaders develop different quaUt}' reladonships with the employees they supervise. To date, Utde research has invesdgated the impact of such differendadon by the leader on workplace outcomes. The current research proposes a novel way to capture the extent of LMX variabiUt}' within a single work team, and subsequently investigates the impact of perceived LMX variability on workplace outcomes. Across multiple employed samples, participants reported poorer team relations (as indicated by low team cohesion and high conflict) when they perceived LMX variability to be high. Perceptions of poor team relations further impacted negatively upon individual affect variables. The findings suggest that leaders may need to exercise caution when developing different quality relationships amongst individuals within the same work team.
Resumo:
The fundamental tenet of Leader Member Exchange (LMX) theory is that leaders develop different quality relationships with each of their employees; however, to our knowledge, no study has investigated the impact of LMX differentiation on teams. Drawing upon the justice literature, we suggest that fostering different quality LMX relationships runs counter to principles of equality' and consistency, which are important for maintaining social harmony in groups, and perceptions of procedural fairness. We therefore propose that differential treatment of employees by the leader (as indicated by within-team variability in LMX relationships) will have a negative effect on team reladons, and percepdons of procedural jusdce climate. Two samples of employed individuals are used to invesdgate the hypothesized reladonships. Sample A consists of 74 individuals from a variety of occupadonal and organisadonal backgrounds, and Sample B consists of 152 individuals from an Australian organisadon dealing in the sale and service of heavy machiner)'. In both samples, high LMX variability within teams is associated with higher reports of team reladonal conflict, and lower reports of procedural jusdce climate. The results suggest that leaders may need to be caudous about fostering special relationships with only a select subset of employees.
