Öljyntorjunnan johtaminen rajavartiolaitoksessa

Itämeren rantavaltioiden yhteistyö, Suomessa tehdyt poliittiset päätökset ja Rajavartiolaitoksen strategia 2022 konkretisoivat yhteisen tavoitteen: torjua mahdollisesti tulevaisuudessa tapahtuva alusöljyonnettomuus Itämerellä. Suomen ympäristökeskuksella on johtovastuu öljyntorjuntaoperaatiosta Suomessa. Rajavartiolaitos, johtavana meripelastusviranomaisena, on keskeinen johtamista tukeva yhteistyöviranomainen merellisessä öljyntorjuntaoperaatiossa. Tässä tutkimuksessa selvitetään, miten öljyntorjuntaa johdetaan rajavartiolaitoksessa koska emme ole päävastuuviranomainen tällä hetkellä. Tutkimus on laadullinen ja tutkimusaineisto analysoidaan teorialähtöisellä laadullisella sisällönanalyysillä. Tutkimusaineisto muodostuu kirjallisesta aineistosta, kyselyn kautta saadusta materiaalista ja toteuttamalla havainnointia Suomenlahdella järjestetyssä kansainvälisessä öljyntorjuntaharjoituksessa. Tutkimuksen kirjallinen aineisto koostuu pääosin johtamisenteoriaan keskittyvistä teoksista. Johtamisen tutkiminen perustuu johtamisen nelikentän osa-alueisiin: johtamiseen (management), johtajuuteen (leadership), organisaatiorakenteeseen ja organisaatiokulttuuriin. Muu tutkimuksessa käytetty kirjallinen aineisto koostuu aihealueesta tehdyistä raporteista ja ohjeistuksista. Johtamisen kannalta alusöljyvahinkojen torjunnassa korostuvat rajavartiolaitoksen näkökulmasta kaikki nelikentän osa-alueet siten, että itse johtamisprosessin keskiössä ovat johtaminen ja johtajuus. Alusöljyonnettomuuden torjuntaoperaatiossa rajavartiolaitoksen rooli olisi toimia tukevana viranomaisena. Laki antaa rajavartiolaitokselle mahdollisuuden toimia yleisjohtovastuullisena viranomaisena, mutta käytännössä näin ei välttämättä olisi. Rajavartiolaitoksen näkökulmasta on huomioitava laissa määrätyt ensisijaiset merelliset tehtävät, joiden kautta on järkevää, että rajavartiolaitos ei sitoudu liiallisesti öljyntorjuntavaiheen johtamiseen.

Panssarijoukkojen taktinen johtaminen jatkosodan hyökkäysvaiheessa 1941

Kesäkuun lopussa vuonna 1941 antoi Saksan Maavoimien Esikunta Päämajalle ehdotuksen Suomen armeijan päähyökkäyksen suuntaamisesta. Tätä tehtävää varten perustettiin Laatokan pohjoispuolelle Karjalan Armeija, jonka tehtävänä oli hyökkäyksellä saavuttaa Syväri. Hyökkäyksen edetessä Tuulosjoelle saakka, perustettiin eversti Ruben Laguksen komentaman 1. Jääkäriprikaatin ympärille Osasto Lagus. Tähän osastoon liitettiin myös Panssaripataljoona. Tämän tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, miten Osasto Laguksen taisteluosastojen komentajat johtivat heille alistettuja panssariyksiköitä jatkosodan hyökkäysvaiheessa. Aiemmat kokemukset taisteluista olivat talvisodasta, eikä sen taistelun lopputulos tehnyt oikeutta panssarijoukkojen nykytilalle. Välirauhan aikana olivat joukot keskittyneet omien aselajien koulutuksen kehittämiseen. Yhteistoimintaharjoituksia oli ollut muutamia, mutta niiden varaan ei kannattanut laskea. Hyökkäyksen nopea eteneminen pakotti johtajat omaksumaan käyttöön tulleen hyökkäystaktiikan varsin nopeasti. Sekä joukot, että kalusto joutuivat henkisten, fyysisten ja teknisten ongelmien eteen toteuttaessaan annettuja vaatimuksia ja käskyjä. Lisärasitteena toimivat pitkät johtamisyhteydet, huoltoyhteyksien epävarmuus, sekä tuntematon maasto. Taisteluosastojen komentajat olivat kokeneita sotilaita ja he olivat ehtineet saamaan havainnon vihollisen toimintatavoista jo ennen panssareiden mukaantuloa. Panssarimiehet puolestaan astuivat ensimmäistä kertaa taistelukentälle Tuulosjoen läpimurtohyökkäyksessä. Nyt heillä oli siis mahdollisuus lunastaa paikkansa yhtenä aselajina. Tämä tutkimus on asiakirjatutkimus ja menetelmänä on käytetty sisältöanalyysia. Keskeisimpinä lähteinä ovat Kansallisarkiston arkistot, joista mainittakoon Osasto Laguksen, Panssaripataljoonan, sekä näiden alajohtoportaiden materiaali.

Ihmisten johtaminen taistelussa : elokuva Saving Private Ryan johtamisen opettamisen työkaluna

Johtamisen opetuksessa yleensä käytetty menetelmä on pohjautunut dia- tai vielä perinteisempään kalvoesitykseen. Opetuksen elävöittämisessä sekä viretason ja motivaation ylläpitämisessä opetuksen aikana ei ole tapahtunut juurikaan kehitystä. Opiskelijoiden keskittyminen valuu hukkaan, kun kaikki tarmo pitää laittaa siihen, että pysyy hereillä opetuksen aikana. Elokuvien käyttö opetuksen apuna on hiljalleen vallannut jalansijaa itselleen. Kuitenkin niiden käyttö on edelleen hyvin rajallista, vaikka ne ovat äärimmäisen tehokas ja helppo keino sekä elävöittää että piristää opetusta. Tämän tutkimuksen tavoitteena on, selvittää yhden potentiaalisen vaihtoehdon, Saving Private Ryan – Pelastakaa sotamies Ryan, käytettävyyttä johtamisen opetuksen työkaluna ja apuvälineenä. Toisena tavoitteena tutkimukselle voidaan pitää ajatusta, että tämä tutkimus innostaisi aktiiviseen elokuvien tarkasteluun, varsinkin johtamisen opetuksen näkökulmasta sekä elokuvien käytäntöön soveltamiseen. Tutkimuksessa lähestyttiin edellä mainitun elokuvan kahta johtajaa, kapteeni Milleriä ja kersantti Horvathia. Tutkimuksen pääkysymykset oli suhteutettu heidän johtamiskäyttäytymisessä mahdollisesti esiintyvään syväjohtamiseen, syväjohtamisen malliin ja johtajalle luontaisiin ominaisuuksiin. Pääkysymysten tueksi tutkimukselle asetettiin myös alakysymyksiä, joiden avulla oli tarkoituksena selventää edellä mainittujen henkilöiden johtamisprosessin hallintaa, sotilaskuria ja alaisista huolenpitoa. Tutkimusmenetelmänä käytettiin perusanalyysimenetelmää, jota voidaan käyttää kaikissa laadullisissa tutkimuksissa. Kyseessä on sisällönanalyysi, tarkemmin sanottuna teorialähtöinen sisällönanalyysi. Tutkimuksen teoriaosan avulla rakennetut strukturoidut analyysirungot ohjasivat henkilöiden johtamiskäyttäytymisen analysointia. Tuloksien perusteella voidaan vilpittömästi todeta, että tulevaisuudessa elokuvien käyttö opetuksen apuna tulee näyttelemään suurta osaa. Elokuvat tuovat opetukseen tarvittavaa piristystä ja mahdollistavat esimerkiksi aktiivimonisteiden tehokkaan käytön.

Johtoryhmän riskienhallinta ja yritysten yhteiskuntavastuu – Vastuullinen johtaminen riskienhallinnan näkökulman laajentajana

Yrityksen johtoryhmän tavoitteena ja strategisen johtamisen lähtökohtana on yrityksen tärkeimpien tavoitteiden saavuttaminen. Johtoryhmät työskentelevät erilaisten sidosryhmien ristipaineessa pyrkien tavoitteiden saavuttamiseen. Keskeisessä osassa johtoryhmän työtä on tällöinkokonaisvaltainen riskienhallinta. Tällä tarkoitetaan kaikkien sellaisten riskien tunnistamista, joilla voi olla negatiivinen vaikutus yrityksen tavoitteiden saavuttamiseen. Tutkielman oletuksena oli, että yritysten yhteiskuntavastuun periaatteet voivat laajentaa johtoryhmän riskienhallinnan näkemystä ja siten auttaa johtoryhmää saavuttamaan yrityksen tavoitteet paremmin niin lyhyellä kuin pitkällä tähtäyksellä. Vastuullisesti toimiva yritys havainnoi yritystä uhkaavia mahdollisia riskejä kaikkien sidosryhmien taholta ja mahdollisimman laajasti. Lisäksi tällainen kokonaisvaltainen riskienhallinta mahdollistaa uusien liiketoimintamahdollisuuksien laajemman tunnistamisen. Tutkielman tutkimusongelmana oli selvittää hyödynnetäänkö yhteiskuntavastuuta johtoryhmän riskienhallinnassa. Tutkimuskohteena olivat kolmen suomalaisen suuryrityksen johtoryhmien jäsenten käsitykset strategisesta johtamisesta, yritysten yhteiskuntavastuusta sekä riskienhallinnasta ja omasta työstään yrityksen ylimmässä johdossa. Kohdeyritykset olivat HOK-Elanto, Outokumpu ja Tapiola. Tutkimuksessa haastateltiin yhteensä kymmenen henkilöä. Tutkimuksessa ei tutkittu kyseisten yritysten tai niiden johtoryhmien toimintaa sinänsä, vaan yleisesti johtoryhmien jäsenten käsitystä omasta työstään ja siihen liittyvästä riskienhallinnasta. Tutkielman keskeiset käsitteet olivat strateginen johtaminen, yritysten yhteiskuntavastuu ja riskienhallinta. Tutkielman tutkimusstrategiana käytettiin kvalitatiivista eli laadullista tutkimusta. Tutkimustyyppinä käytettiin fenomenografiaa, joka tutkii sitä, miten ympäröivä maailma ilmenee ja rakentuu ihmisen tietoisuudessa ja samaa ilmiötä koskevat käsitykset vaihtelevat henkilöstä toiseen, koska heillä on erilainen viitetausta. Tutkimuksesta ilmeni, että yritysten yhteiskuntavastuu ja riskienhallinta olivat hyvin tuttuja asioita, mutta niiden yhdistäminen oli vierasta kaikille tutkimushenkilöille. Yhteiskuntavastuun periaatteiden hyödyntäminen riskienhallinnan näkökulman laajentajana koettiin realistiseksi. Aikaisemmassa kirjallisuudessa oli esimerkkejä yhteiskuntavastuun ja riskienhallinnan yhdistämisestä saavutettavista hyödyistä. Myös tutkimushenkilöt pystyivät heti esittämään esimerkkejä hyödyistä. Parhaiten yhteiskuntavastuun näkökulmien yhdistäminen riskienhallintaan toimii, jos ne yhdistetään yrityskulttuurin jokapäiväiseen strategiseen johtamiseen.

Kranaatinheitinkomppanian johtaminen paikallishankinnoin

Tutkimuksen aihealueeksi on valittu ”Kranaatinheitinkomppanian johtaminen kaupasta ostettavin tilapäisvälinein”. Rajauksilla tutkimuksen aiheeksi on muodostunut kranaatinheitinkomppanian johtaminen paikallishankinnoin. Tutkielman tarkoituksena on tutkia paikallishankintojen käytettävyyttä kranaatinheitinkomppanian johtamistoiminnassa sotatilanteessa. Tutkielma toimii esimerkkinä uudeksi tavaksi toimia sekä esimerkkinä soveltaa saatavilla olevaa materiaalia Puolustusvoimien käyttötarpeisiin johtamisvälineinä. Paikallishankintana tämä tutkimus käsittelee PMR446- radiopuhelinstandardin käyttöä VHF-kenttäradioiden sijaan. Tarkastelussa on kranaatinheitinkomppanian sekä tulijoukkueen välinen viestitoiminta ja tulijoukkueen sisäinen viestitoiminta. Yhteydet kranaatinheitinkomppaniasta jääkäripataljoonaan toimivat organisaation mukaisella kalustolla. Jääkäripataljoonan taistelun kannalta on kranaatinheitinkomppanian tuki erittäin tärkeä. Kranaatinheitinkomppaniantoiminnan kannalta taas viestiyhteydet ovat ratkaisevia. Viestiyhteyksien tulee olla nopeasti käytössä, reaaliaikaisia, kestäviä ja joukoille suhteellisen helppokäyttöisiä. Viestivälineitä korvatessa tulee valita korvaavaksi välineeksi mahdollisimman samankaltainen viestiväline, jotta viestivälineen käyttöönotto ei rasita joukkoa liian suurella koulutusmäärällä. Tutkimuksessa käytetään laadullista, eli kvalitatiivista tutkimustapaa, jota tukemaan luon myös määrällisiä tuloksia johtamisvälineiden suorituskyvystä. Tutkimus on luonteeltaan kartoittava. Tietoa kerätään tutkimuksessa dokumenttipohjaisesti, koska täten päästään tutkimustulokseen tehokkaimmin. Tutkimalla kranaatinheitinkomppanian tapaa käyttää viestivälineitään taistelussa, kykenen deduktiivisesti perustelemaan paikallishankintojen soveltuvuus3 mahdollisuudet. Perustelut muodostan vertailemalla paikallishankintojen sekä organisaation mukaisten viestivälineiden suorituskykyjä sekä ominaisuuksia. Tutkimuksessa tulevat tulokset ovat sellaisenaan hypoteeseja ja niitä tukemaan voidaan tulevaisuudessa tehdä kvantitatiivisia tutkimuksia. Mikäli PMR446-radiopuhelinten käyttöönottoa harkitaan, tulee vielä tutkia ja vertailla radiopuhelinten todellinen taistelunkestävyys, esimerkiksi pitkässä sota- ja ampumaharjoituksessa. Lisäksi on tutkittava vihollisen elektronisen häirinnän ja elektronisen tiedustelun vaikutus UHF-taajuusalueella toimivaan radiopuhelimeen.

Tunneälykäs myynnin johtaminen: empiirinen tutkimus b2b-myynnin ammattilaisten johtamisesta.

Tutkimuksen kohteena on suomalainen yritysmyynnin johtaminen ja tunneälykkyyden rooli myynnin esimiestyössä. Tarkoituksena oli selvittää, miten tunneälykkäitä b2b-myynnin esimiehet alaistensa mielestä ovat. Kiinnostuksen kohteena olivat myös erilaisten taustamuuttujien (ikä, sukupuoli, koulutus, jne.) merkitys alaisten kokemalle esimiehen tunneälykkyydelle. Tutkimus tehtiin yhteistyössä Suomen Myynnin ja Markkinoinnin ammattilaiset (SMKJ) ry:n kanssa. Tutkimus toteutettiin kvantitatiivisena tutkimuksena ja aineisto kerättiin internetkyselyllä. Vastaajat olivat SMKJ:n jäseniä eri puolelta Suomea eri toimialoilta ja vastauksia saatiin kaikkiaan 176 henkilöltä. Tutkimuslomakkeessa kysyttiin vastaajan näkemystä esimiehen tunneälykkyydestä 18 eri tunneälytaidon osalta Likertin asteikolla. Sen lisäksi kysyttiin erilaisia taustatietoja ja esimerkiksi sitä, miten kauan oli työskennellyt nykyisen esimiehen alaisuudessa ja kuinka kauan oli ollut työelämässä jo aiemmin. Aineisto analysoitiin faktori- ja regressioanalyyseillä. Tunneälytaitojen osalta parhaimpina nousivat esille itseluottamus, palvelualttius ja optimismi. Heikoimpia esimiesten tunneälytaitoja olivat vastaajien mielestä kyky kehittää toisia, ryhmä- ja yhteistyötaito sekä omien tunteiden tiedostaminen. Sukupuolen vaikutus näkyi empaattisuuden kohdalla niin, että naisesimiehet olivat jonkin verran miehiä empaattisempia. Tunneälykkäimpiä esimiehiä olivat 35 – 44 -vuotiaat. Koulutuksen osalta ammattikorkeakoulututkinnon suorittaneet myynnin johtajat olivat tulosten mukaan tunneälykkäimpiä. Suoritetun regressioanalyysin mukaan samalla paikkakunnalla toimiminen ja esimies-alaissuhteen kesto vaikuttivat positiivisesti esimiehen tunneälykkyyden kokemiseen. Tutkimuksessa nousi esille tarve lisätä myynnin esimiesten koulutuksiin kehittämiseen ja valmentamiseen liittyviä osioita. Empatian kokemisen suhteen vastausten hajonta oli suurta. Empatian tasoa pitäisi pystyä harmonisoimaan esimiesten keskuudessa, koska empaattinen johtaminen korreloi positiivisesti yrityksen taloudellisen tuloksen kanssa.

Perusyksikön päällikkö ja pedagoginen johtaminen

Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli perehtyä pedagogiseen johtamiseen ja sen suhteeseen perusyksikön päällikköön. Pedagogista johtamista lähestytään sotilaspedagogiikan näkökulmasta. Tutkimuksella pyrittiin jäsentämään, analysoimaan ja erittelemään käsite pedagoginen johtaminen ja tämän jälkeen sitomaan se osaksi päällikön jokapäiväistä toimintaa. Tutkimuksella pyrittiin saamaan vastaus kolmeen kysymykseen. Päätutkimuskysymyksenä oli ”mitä on pedagoginen johtaminen?” ja alatutkimuskysymyksinä olivat ”miten pedagoginen johtaminen näkyy tai voisi näkyä perusyksikössä?” ja ”miten johtaa pedagogisesti oikein?”. Näihin kysymyksiin on vastattu jakamalla tutkimus kahteen osaan. Ensimmäisessä osassa käsitellään käsitettä pedagoginen johtaminen, mitä se on, mitä siihen kuuluu ja minkälaisia työkaluja se pitää sisällään. Käsittely on toteutettu keräämällä useita pedagogisen johtamisen määritelmiä erilaisista toimintaympäristöistä. Kyseisistä määritelmistä on etsitty jäsentelyn, analysoinnin ja erittelyn keinoin toistuvuuksia ja yhteneväisyyksiä, ja etsinnän tulokset on julkaistu ensimmäisen osan lopussa. Toisessa osassa perehdytään perusyksikön päällikköön, hänen työtehtäviinsä sekä vaatimuksiinsa. Tässä osiossa suurimpana lähteenä on ollut Perusyksikön päällikön opas vuodelta 1997. Tutkimuksen perusteella pedagoginen johtaminen voidaan määritellä olevan johtamisen, vuorovaikutuksen ja suunnittelun keinoin tapahtuvaa oppimisen ja osaamisen johtamista, jonka tärkeimpänä tavoitteena on jatkuva kehittyminen kaikissa organisaation ulottuvuuksissa. Pedagoginen johtaminen näyttäytyy perusyksikössä päällikön jokapäiväisenä toimintana, jossa yhdistyvät pedagogiset työkalut sekä pedagogiselle johtajalle ominaiset luonteenpiirteet ja ominaisuudet. Pedagogisesti oikein johdettaessa johtajan on omattava halu täyttää työtehtävänsä mahdollisimman hyvin. Hänen on tunnettava pedagogiset työkalut sekä niiden käyttö. Lisäksi hänen on omattava hyvälle johtajalle ominaiset luonteenpiirteet sekä tärkeimpänä tunnettava pedagogisen johtamisen määritelmä. Kun johtajalla on edellä mainitut asiat kunnossa, on hänellä edellytykset johtaa pedagogisesti oikein.

Torjuntakeskuksen johtaminen organisatorisesti ja käytännössä

Organisaatiokulttuuri kokonaisuudessaan on yksi tärkeimpiä tekijöitä erilaisten organisaatioiden toiminnassa. Organisaatiokulttuuriin liittyvät tutkimukset antavat meille perusteita ymmärtää eri organisaatioiden toimintaa ja niiden tehokkuutta tai tehottomuutta. Jokainen organisaatio luo itselleen organisaatiokulttuurin. Se ei muodostu yhtäkkiä, vaan on toimintaympäristönsä ja sen historian summa. Toimintaympäristössä vaikuttavimmiksi tekijöiksi on aikaisemmissa tutkimuksissa nostettu organisaation tehtävä, koko ja historiallinen tausta. Muita tärkeitä asioita ovat henkilöstö, heidän ammattitaitonsa ja muut käytössä olevat resurssit. Jokaisessa organisaatiossa on virallinen ja epävirallinen organisaatio. Virallinen organisaatio on välttämättömyys, joka luo perustan organisaation toiminnalle. Virallisen organisaation rinnalle muodostuu usein epävirallisia organisaatioita. Virallinen ja epävirallinen organisaatio eivät välttämättä sodi toisiaan vastaan, mutta tällainenkin vaara on olemassa. Ymmärtämällä epävirallisten organisaatioiden toimintaan virallisten organisaatioiden näkökulmasta, annamme itsellemme entistä enemmän työkaluja parantaa ja tehostaa eri organisaatioiden toimintaa. Päätutkimusongelmana on selvittää 5. Pääjohtokeskuksen torjuntakeskuksen johtaminen organisatorisesti ja käytännössä. Toimivatko organisatorisina johtajina samat henkilöt kuin käytännön arjessa? Aineistonkeruumenetelmä on laadullinen tutkimus ja analyysimenetelmänä on sisällön analyysi. Tutkimuksen tekijän itse tuottama materiaali on olemukseltaan laadullista, mutta siitä johdetaan myös määrällisiä johtopäätöksiä tuloksien selkeyttämiseksi. Tarkoituksena on selvittää eroaako asiakirjojen osoittamat johtosuhteet käytännön toiminnasta ja tukevatko aikaisemmat tutkimukset ja teoria torjuntakeskuksen toimintaa kokonaisuudessaan. Tutkimuksessa todetaan, että torjuntakeskuksen organisatorisina johtajina toimivat odotetusti torjuntakeskuksen päälliköt sekä jaosjohtajat. Organisatorisia tehtäviä torjuntakeskuksen henkilöstölle antoivat myös pääjohtokeskuksen päällikkö sekä muut ilmavoimien joukkoosastot. Käytännön johtajana eli päivittäisen taistelunjohtopalveluksen johtajana toimi ohjeistuksen mukaisesti Fighter Allocatorin tehtävässä toimiva henkilö. Tutkittavat yksikön nykyisiin toimintamenetelmiin vaikuttivat vahvimmin organisaation tehtävät. Muina vahvoina vaikuttajina koettiin organisaation tradition ja ohjesäännöt. Torjuntakeskuksessa todettiin olevan myös epävirallisia organisaatioita ja toimintamenetelmiä. Suurimpia näiden syntyyn johtaneita tekijöitä olivat ammattitaito, virkaikä ja ohjeistamattomat osa-alueet. Kokonaisuudessaan tutkimus osoitti torjuntakeskuksessa ja ilmavoimissa vallitsevan toimintakulttuurin, jossa käytäntö muokkaa toimintatavat, jotka pyrkivät välttämään byrokratiaa.

Kaakkois-Suomen rajavartioston rikostorjuntayksikön organisaatiomuutos ja muutoksen johtaminen

Rajavartiolaitoksen toimenkuvaan merkittävästi vaikuttava lainsäädännöllinen uudistus astui voimaan vuoden 2005 aikana, jonka seurauksesta tehtäväkenttä rikostorjunnan osalta laajeni. Lisääntyvä rajanylitysliikenne ja globaali kehitys edellyttävät, että toimintaympäristön asettamiin haasteisiin voidaan vastata entistäkin tehokkaammin. Kaakkois-Suomen rajavartioston rikostorjuntayksikkö on keskeisessä asemassa paljastaessa ja tutkiessa rikollista toimintaa Suomen ja Venäjän vastaisella rajaosuudella rajavartioston vastuualueella. Lisäksi yhteistoiminta poliisin ja tullin kanssa on suuressa roolissa mahdollisimman aktiivisen ja monipuolisen rikostorjunnan työtehtävien suorittamisessa. Lainsäädännön uudistuminen edellyttää Kaakkois-Suomen rajavartioston rikostorjuntayksikön organisaation uudelleenjärjestymistä. Säädetyt tehtävät tulisi suorittaa entistäkin tehokkaammin, jota nykyistä edeltävä organisaatiomalli ei mahdollistanut. Täten ainoaksi vaihtoehdoksi jäi muuttaa yksikön kokoonpanoa konkreettisesti suunnittelemalla tehtävät realistisemmiksi ja sijoittamalla henkilöstö käyttökelvollisemmin toimialueelle. Tutkielman päätutkimuskysymyksen avulla on haluttu selvittää, millä tavoin organisaatiomuutos on vaikuttanut Kaakkois-Suomen rajavartioston rikostorjuntayksikön johtamiseen. Työn rajaukseen ja päätutkimuskysymyksen tueksi on laadittu alatutkimuskysymyksiä, joiden avulla on haettu syvempää analyysiä organisaatiomuutoksen vaikuttamisesta yksikön päällikön rooliin ja yksikköön kohdistuneista haittatekijöistä. Tutkimuksen tekemiseen on käytetty useita eri kirjallisia lähteitä organisaatiomuutokseen ja muutosjohtamiseen liittyen. Suoritettujen asiantuntijahaastatteluiden avulla on löydetty käytännön vastauksia asetettuihin tutkimuskysymyksiin. Keskeisimpinä tuloksina voidaan todeta, ettei organisaatiomuutos ole koskaan yksinkertainen ilmiö vaan laajamittainen projekti, joka vaatii toteutuakseen aikaa ja ammattitaidollista otetta. Useiden eri työyksikössä ja sen ulkopuolella tapahtuvien muuttujien huomioiminen on oleellisen tärkeää muutosprosessissa onnistuessa. Muutosjohtajan rooli on keskeinen käsitellessä organisaatiomuutosta: vastuu ennen kaikkiaan alaisten hyvinvoinnista korostuu, eikä sitä voi missään tapauksessa sulkea muutosprosessin ulkopuolelle.

Osaamisen johtaminen ja kehittäminen asiantuntijaorganisaatiossa - case Itä-Suomen yliopiston opinto- ja opetuspalvelut

Tutkielman tavoitteena on luoda kokonaisvaltainen kuvaus osaamisen johtamisesta ja kehittämisestä tutkielman kohdeorganisaatiossa. Lisäksi halutaan selvittää, millaista osaamista kohdeorganisaatiosta löytyy ja mikä motivoi asiantuntijoita oman osaamisen kehittämiseen. Teoreettinen tarkastelu pohjautuu kolmeen keskeiseen käsitteeseen: osaamiseen, osaamisen johtamiseen ja osaamisen kehittämiseen. Kirjallisuuskatsauksessa pyritään myös selkeyttämään näiden käsitteiden määritelmien kirjavaa kenttää. Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisena tapaustutkimuksena. Empiirinen aineisto kerättiin sähköisten kyselylomakkeiden avulla. Tutkielman kohdeorganisaatio on kokenut muutama vuosi sitten suuren organisaatiorakenteen muutoksen, mikä on tuonut omat haasteensa osaamisen johtamiseen ja toisaalta korostanut sen tärkeyttä. Tutkimuksen tulokset osoittavat, että kohdeorganisaatiossa on vahvaa monialaista osaamista ja oman osaamisen kehittämiseen motivoituneita työntekijöitä. Kuitenkin useimmilla osaamisen kehittäminen jää päivittäisten työtehtävien varjoon, joten kouluttautumiselle ja työssä oppimiselle toivottiin lisää mahdollisuuksia.

Tiedolla johtaminen henkilöstöhallinnossa - Empiirinen tutkimus

Yritysten syvällinen ymmärrys työntekijöistä vaatii yrityksiltä monipuolista panostusta tiedonhallintaan. Tämän yhdistäminen ennakoivaan analytiikkaan ja tiedonlouhintaan mahdollistaa yrityksille uudenlaisen ulottuvuuden kehittää henkilöstöhallinnon toimintoja niin työntekijöiden kuin yrityksen etujen mukaisesti. Tutkielman tavoitteena oli selvittää tiedonlouhinnan hyödyntämistä henkilöstöhallinnossa. Tutkielma toteutettiin konstruktiivistä menetelmää hyödyntäen. Teoreettinen viitekehys keskittyi ennakoivan analytiikan ja tiedonlouhinnan konseptin ymmärtämiseen. Tutkielman empiriaosuus rakentui kvalitatiiviseen ja kvantitatiiviseen osiin. Kvalitatiivinen osa koostui tutkielman esitutkimuksesta, jossa käsiteltiin ennakoivan analytiikan ja tiedonlouhinnan hyödyntämistä. Kvantitatiivinen osa rakentui tiedonlouhintaprojektiin, joka toteutettiin henkilöstöhallintoon tutkien henkilöstövaihtuvuutta. Esitutkimuksen tuloksena tiedonlouhinnan hyödyntämisen haasteiksi ilmeni muun muassa tiedon omistajuus, osaaminen ja ymmärrys mahdollisuuksista. Tiedonlouhintaprojektin tuloksena voidaan todeta, että tutkimuksessa sovelletuista korrelaatioiden tutkimisista ja logistisesta regressioanalyysistä oli havaittavissa tilastollisia riippuvuuksia vapaaehtoisesti poistuvien työntekijöiden osalta.

Työkyvyn johtaminen organisaation ja henkilöstön hyvinvoinnin osatekijänä : työkykyjohtamisen malli henkilöstön kokemana kolmannen sektorin organisaation strategiassa

Tutkimuksen tarkoituksena on perehtyä siihen, paljonko organisaatiossa etukäteen tunnetut tekijät vaikuttavat henkilöstön kokemuksiin työkyvyn johtamisesta erityisessä toimintaympäristössä. Tavoitteena on löytää vastaus kysymykseen, mitkä johtamisen osatekijöistä on erityisesti huomioitava kolmannen sektorin organisaation strategiassa, jotta vaikutukset organisaation henkilöstön työkyvyn laatuun olisivat myönteiset? Lisäksi tarkastellaan kuinka paljon koulutustaustalla on merkitystä työkyvyn johtamisen kokemiseen. Johtamisen osatekijöistä aikaisemman tutkimustiedon valossa esiin nousi neljä keskeistä työkykyjohtamisen osatekijää, joihin tässä tutkimuksessa tarkemmin perehdytään. Nämä osatekijät ovat organisaation toimet, työyhteisötaitojen hallinta, työn vaatimukset ja esimiestyö. Näistä osatekijöistä luotiin siis oheisen tutkimuksen muuttujat, joilla pyritään selittämään työkykyjohtamisen kokemista kolmannen sektorin palkatun henkilöstön keskuudessa. Tutkimusta varten luotiin tutkimusasetelma, joka on johdettu työkykyjohtamiseen liittyvän aikaisemman tutkimustiedon ja kirjallisuuden kautta. Tutkimusaineisto on kerätty verkkopohjaisella kyselylomakkeella, johon kerättiin kolmesta eri kolmannen sektorin järjestöstä kaikkiaan 86 vastausta. Kysely perustuu pääosin määrällisiin eli kvantitatiivisiin osuuksiin, johon on kuitenkin lisätty kaksi avointa kysymystä mittaamaan osittain myös vastaajien laadullisia ajatuksia. Tulosten analysoinnissa käytettiin pääasiassa määrällisiä monimuuttujamenetelmiä, joita arvioitiin tietokoneavusteisesti. Monimuuttujamenetelmistä pääosassa ovat faktorianalyysi ja regressioanalyysi. Avoimia kysymyksiä arvioidaan myös lyhyesti teemoittelun avulla. Tulokset osoittavat, että edellä mainituista johtamisen osatekijöistä korostuvat erityisesti organisaation toimet ja työyhteisötaitojen hallinta työkykyjohtamisen myönteisessä kokemisessa. Toisaalta esimiestoimilla oli vain lievä myönteinen ja työn vaativuudella negatiivinen vaikutus työkyvyn kokemiseen. Tämä voidaan tulkita niin, että organisaatio voi omalla toiminnallaan vaikuttaa henkilöstön kokemaan työkyvyn johtamiseen, mutta viime kädessä yksilön työkykyyn vaikuttavat hyvin monet osatekijät, eikä yhteen osa-alueeseen keskittyminen johda toivottuun lopputulokseen. Toisaalta koulutustaustalla todettiin olevan merkitystä työkyvyn kokemiseen, joka tukee käsitystä siitä, että työkyky ja sen johtamisen koetaan hyvin eri tavoin.