Pedagogiset käsikirjoitukset ja opetussuunnitelma kadettikoulussa

Tämä tutkimus tarkastelee Kadettikoulun pedagogisia käsikirjoituksia, vallitsevia oppimiskäsityksiä, opetusmenetelmiä sekä Kadettikoulun opetussuunnitelmaa. Tarkasteltaviksi pedagogisiksi käsikirjoituksiksi olen valinnut Maanpuolustuskorkeakoulun taktiikan laitoksen Taktiikan perusteet 1 -opintojakson sekä johtamisen laitoksen Johtaminen, johtajuus ja toimintaympäristöjen asettamat vaatimukset -opintojakson. Molemmat opintojaksot kuuluvat perusopintoihin. Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää sitä, miten pedagogiset käsikirjoitukset ilmentävät erilaisia oppimiskäsityksiä ja miten ne eroavat toisistaan opetusmenetelmien kautta tarkasteltuna. Tämän lisäksi tarkastellaan sitä, tukevatko tapauksen pedagogiset käsikirjoitukset opetussuunnitelmaa. Tavoitteenani on paljastaa mitä pedagogiset käsikirjoitukset ovat ja eroavatko ne toisistaan ainelaitosten välillä. Tavoitteenani olisi avata myös keskustelu siitä, mitkä opetusmenetelmät soveltuvat parhaiten eri asioiden opettamiseen ja miten oppimista sekä opetusta voisi tehostaa. Tutkimuksen johtopäätöksenä tuli ilmi se, että pedagogiset käsikirjoitukset eroavat toisistaan opintojaksoilla käytettävien opetusmenetelmien ja oppimiskäsitysten kautta. Tutkimuksen tarkoituksena ei ole yleistää ainelaitoskohtaisia eroja, vaan pikemminkin ymmärtää käsiteltyjä tapauksia entistä syvällisemmin ja löytää tieteenalojen välillä mahdollisesti vallitsevia eroja.

Tulevaisuuden haasteet esimiestyölle perusyksikössä

Tässä opinnäytetyössä tutkittiin perusyksikön päällikön suorittamaa esimiestyötä ja sen haasteita varusmiehiä kouluttavassa, rauhanajan perusyksikössä. Tutkimus toteutettiin laadullisen tapaustutkimuksen keinoin. Tutkimuksen päämääränä oli tuoda esiin perusyksikön toimintaympäristönä asettamia erityispiirteitä ja esimiestyössä korostuvia haasteita. Erityisesti tutkimuksessa oltiin kiinnostuneita keskeisistä haasteista, joita eri perusyksiköissä nousisi esiin ja olisivatko ne keskenään samoja. Lisäksi tutkimus pyrki nostamaan esiin vasta muodostuvia haasteita. Opinnäytetyön tutkimusmenetelmänä toimi laadullinen tapaustutkimus. Kirjallisuuskatsauksella muodostettiin teoriapohja tutkimukselle, jonka pohjalta muodostettiin teemahaastattelu. Teemahaastattelu toteutettiin viidellä perusyksikön esimiehellä. Kaikki valitut perusyksiköt olivat maavoimissa varusmieskoulutusta antavia rauhanajan perusyksiköitä. Teemahaastatteluaineisto analysoitiin käyttäen teoriaohjaavaa sisällönanalyysia, ja tuloksia verrattiin olemassa olevaan teoriaan. Analysoinnin tarkoituksena ei ollut pyrkiä yleistämään yksittäisiä tapauksia, vaan koota yhteen tutkittavien kertomuksista yhteisiä ja tunnistettavia tapauksia. Tutkija on pyrkinyt työssään myös kuvaamaan tutkimuksen edistymisen vaiheet niin, että lukija voi samaistua käytyihin haastattelutilanteisiin ja niistä saatuihin haastatteluotteisiin. Tutkimustuloksien mukaan tulevaisuudessa keskeisimmät haasteet perusyksikön uudistuvalle esimiestyölle ovat päällikköön kohdistuvat suuret odotukset, joihin päälliköillä ei kuitenkaan ole riittävästi resursseja vastata. Viestintä ja vuorovaikutus nousevat esiin toisena keskeisenä haasteena. Esimiesten kokemusten mukaan viestintä ja vuorovaikutus koetaan keskeisiksi tekijöiksi, mutta perusyksiköissä muutosten tekeminen on hankalaa ja eri henkilöstöryhmien väliset erot vaikuttavat kielteisesti uusien viestintä- ja vuorovaikutustapojen kehittymiseen. Kolmantena haasteena on osaamisen kehittäminen ja johtajuuden tukeminen perusyksiköissä. Osaamisen erojen koetaan syntyvän perusyksikön ulkopuolisten koulutusjärjestelmien puutteellisuudesta ja henkilöstöresurssien vaihtelevuudesta. Henkilökunnan osaamisessa yksilökohtaisia eroja on paljon. Työnkuva on myös kokoajan muuttumassa teknisemmäksi ja monimutkaisemmaksi. Esimiehet kokevatkin, että perusyksikön rooli osaamisen kehittämisessä on kasvanut liian suureksi. Ajanpuute nousee esiin melkein jokaisessa vastauksessa ja sen voidaan katsoa olevan keskeinen tekijä mietittäessä ratkaisuja esille nouseviin haasteisiin. Esimiehet kertovat myös, että ylemmältä johdolta saadut resurssit eivät aina vastaa annettuihin tavoitteisiin. Tilannekuvaa ja verkostoituneisuutta esimiesten ja ylemmän johdon välillä on kehitettävä. Edellä mainitut haasteet ovat käytännön haasteita ja ne on huomioitava puolustusvoimien hyvää esimiestyötä edelleen kehitettäessä.

Johtajuusperinteen heijastuminen jatkajan liiketoimintamalleihin maatilan sukupolvenvaihdoksessa

Maatilan sukupolvenvaihdos on tapahtuma, jossa vanhemmat siirtävät maatilan omaisuuden lapsensa haltuun. Fyysinen omaisuus siirtyy juridisesti määrämuotoisen asiakirjan mukaisesti. Päätösvalta ja johtajuus eivät käytännössä siirry luopumisasiakirjan allekirjoituksella. Maatilayritykset poikkeavat toisistaan niin aineellisten resurssiensa, toimintansa, taloudellisen tuloksensa ja johtamistyyliensäkin osalta. Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, miltä osin luopujilta siirtyvä johtajuusperinne vaikuttaa jatkajan liiketoimintaan. Muuttuuko yrityksen toiminta, ja miltä osin se muuttuu, kun johtaja vaihtuu? Tutkimuksen empiirinen aineisto on koottu haastattelemalla seitsemän harkinnanvaraisella poiminnalla valitun keskimääräistä suuremman maatilayrityksen jatkajia ja luopujia. Tutkimus eteni käytännössä havaitusta ilmiöstä aikaisempia tutkimuksia soveltaen abduktiivisen päättelyn avulla kohti ilmiön mahdollisesti uutta selitystä. Tutkimuksen viitekehyksen muodosti johtajuusperinteen heijastuminen perheen, omistajuuden ja liiketoiminnan välisissä suhteissa. Tutkimukseen liittyi alakysymyksenä ongelma johtajuuden siirtymisestä. Jos johtajuus ei siirry, ei jatkajalla ole todellisia mahdollisuuksia muokata liiketoimintaansa. Johtajuuden siirtäminen voi alkaa jo jatkajan varhaislapsuudessa. Maatilayrityksissä tunnistetaan edelleen nuoren sosiaalistaminen jatkajan rooliin. Johtajuuden siirtämiseen liittyi myös ammatillisten taitojen siirtäminen. Tutkimukseen osallistuneet jatkajat olivat pitäneet maatilayrittäjyyttä mieleisenä ammatinvalintana. Useimmat jatkajat ilmaisivat vahvasti oman halunsa kehittyä yrittäjänä ja kehittää yritystään. Sen lisäksi he tunnistivat maatilan jatkuvuuden itselleen tärkeäksi arvoksi. Useimmat jatkajat kokivat, että otettuaan johtajuuden heillä on mahdollisuus itse vaikuttaa liiketoimintansa kehittymiseen ja tulokseen. Perheen keskinäinen luottamuksellinen vuorovaikutus ja luopujien kyky maatilan ulkopuolisten aktiviteettien löytämiseen edistivät johtajuuden siirtämistä. Liiketoimintamallit olivat tässä tutkimuksessa indikaattori liiketoiminnan muutoksien osoittamiseen. Psykologinen omistajuus vaikuttaa johtajuusperinteen ilmenemiseen. Sukutiloilla psykologinen omistajuus kohdistui muita yrityksiä enemmän maatilaan omaisuutena ja paikkana, mikä pienensi jatkajan riskihalukkuutta. Johtopäätöksinä todettiin, että jokainen jatkaja tuo yritykseen jotakin uutta edellyttäen, että johtajuus on vaihtunut. Jos luopujan aikana yritys on suuntautunut asiakaslähtöisesti, jatkajan liiketoimintainnovaatiot suuntautuvat todennäköisemmin asiakkuutta vahvistaviin prosesseihin. Jos luopuja puolestaan on korostanut tuotannollisia prosesseja, myös jatkaja todennäköisemmin uudistaa tuotannolliseen laatuun tai tehokkuuteen liittyviä asioita.

”REHTORI JA PÄIVÄKODIN JOHTAJA Yhtäläisyyksiä vai eroja?”

Tutkimuksen aiheena oli rehtoreiden ja päiväkodin johtajien työnkuvat ja työssä koettu kuormittavuus. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää päiväkodin johtajien ja rehtoreiden työnkuvan yhtäläisyyksiä ja eroja. Lisäksi tutkimme, mikä vie johtajan työpäivässä eniten aikaa. Tutkimuksessa päiväkodin johtajien ja rehtoreiden työtehtävät on jaoteltu kolmeen erilaiseen työtehtävään: hallinnolliset työt, taloushallinnon työt ja yleishallinnon työt. Tutkimus on tehty survey-tutkimuksena. Tutkimusta varten laadimme kyselyn, johon vastasi 61 johtajaa. Vastaajista 34 oli päiväkodin johtajia ja rehtoreita 27. Kyselyyn osallistuneilta ei kysytty henkilötietoja, joten otanta on hyvin sattumanvarainen. Kysely teetettiin Webropol- kyselynä ja julkaistiin eri yhteisöissä sosiaalisessa mediassa. Kyselyn tulokset koottiin diagrammeihin ja avoimet vastaukset teemoiteltiin. Rehtorien ja päiväkodin johtajien työtä vertaillessa rehtorit vastasivat tekevänsä laajempaa työtä. Rehtoreille kuului prosentuaalisesti enemmän tehtäviä kuin päiväkodin johtajille. Suurin ero työssä oli palkkauksessa ja henkilöstöhallinnon tehtävissä. Eniten kuormittavinta johtajan työssä oli kiire, ajan riittämättömyys ja henkilöstön asioiden selvittäminen. Tuloksissa tuli esille myös ammatin positiivinen puoli. Vaikka työ on haastavaa ja kuormittavaa, se on silti innostavaa ja mielenkiintoista. Tämän tutkimuksen tuloksia ei voida yleistää, mutta tulokset antavat viitteitä siitä, että johtajuus koetaan haastavana ammattina. Johtajien vastausten perusteella rehtoreiden ja päiväkodin johtajien työnkuvat poikkeavat hieman. Rehtoreilla työtehtäviä oli hieman enemmän kuin päiväkodin johtajilla. Tulokset ovat yhtenäisessä linjassa aikaisempien tutkimusten kanssa.

Esimiesten vuorovaikutustaidot ja niiden kehittäminen autenttisen johtajuuden näkökulmasta – Esimiesvalmennusten tarkastelu finanssialan yrityksessä

Autenttisuuden juuret löytyvät muinaisesta Kreikasta, jossa autenttisuudella viitattiin yksilön aitouteen ja uskollisena itselleen pysymiseen. 2000-luvun alussa autenttisuus on noussut myös yritysjohtajien ja tutkijoiden mielenkiinnon kohteeksi, mitä kuvaa uuden johtajuusteorian, autenttisen johtajuuden, synty. Autenttisen johtajuuden nähdään muodostuvan johtajan ja alaisen välille vuorovaikutuksessa johtajan käyttäytyessä autenttisesti, jolloin alainen voi tarkastella johtajaa autenttisena. Johtajan autenttinen käytös ilmenee läpinäkyvänä, aitona ja avoimena vuorovaikutustyylinä. Autenttisen käytöksen edellytyksenä on johtajan vahva itsetuntemus, jonka seurauksena hän pystyy toimimaan omana itsenään vuorovaikutustilanteissa. Tämän tutkimuksen tavoitteena on kuvata toimeksiantajayrityksen esimiesten vuorovaikutustaitoja ja niiden kehittämistä autenttisen johtajuuden näkökulmasta. Tutkimuksen empiirinen aineisto kerättiin finanssialalla toimivasta yrityksestä, jonka keskijohdossa toimivat esimiehet olivat tutkimuksen kohteena. Esimiesten vuorovaikutustaitoja ja niiden kehittymistä tutkittiin Yrityksen järjestämissä esimiesvalmennuksiksi kutsutuissa koulutuksissa, joihin jokainen Yrityksen esimies osallistuu. Aineisto kerättiin hyödyntämällä sekä kvantitatiivista että kvalitatiivista tutkimusmenetelmää. Kvantitatiivisena menetelmänä käytettiin kyselyä ja kvalitatiivisena teemahaastatteluja. Kyselyyn vastasi 26 esimiestä ja haastateltavana oli kuusi esimiestä. Sekä kyselystä että haastatteluista saadun aineiston analysoinnin perusteella pystyttiin tarkastelemaan autenttisuuden ilmenemistä esimiesten vuorovaikutustaidoissa sekä sitä, miten esimiesvalmennukset ovat kehittäneet autenttisuuden ilmenemistä. Tutkimustulokset antoivat viitteitä siihen, että autenttinen johtajuus muodostuu sekä johtajan käsityksestä omasta itsestään, että johtajan kokemien ympäristön ja kontekstin asettamien vaatimusten vuoropuheluna. Johtajan itsetuntemukseen ja sitä kautta hänen autenttisuuteensa vaikuttavat johtajan sisäisen minuuden lisäksi siis muut tekijät. Organisaation järjestämillä koulutuksilla voidaan tarjota välineitä johtajien itsetuntemuksen ja autenttisuuden vahvistamiseksi. Autenttiseen johtajuuteen voidaankin nähdä olennaisesti liittyvän johtajan halu ymmärtää paremmin itseään sekä kehittää toimintaansa. Tämän takia autenttista johtajuutta tulisikin tarkastella sitä kautta, miten johtaja pyrkii kehittämään itseään, omaa toimintaansa ja vuorovaikutustaan ollakseen omasta ja alaistensa mielestä autenttinen.