Henkilöstöhallinnosta strategiseen henkilöstövoimavarojen johtamiseen - HRM 2000-luvulla

Tässä tutkielmassa on tarkastelu henkilöstöhallinnon kehittymistä strategiseksi henkilöstövoimavarojen johtamiseksi. Tutkielmassa on tarkasteltu tuota kehitysprosessia kronologisesti edeten, tarkastellen henkilöstöasioiden hoitamisen eri kehitysvaiheita sekä kehittymiseen vaikuttaneita tekijöitä. Tutkielmassa on myös pyritty hahmottelemaan henkilöstöfunktion tulevaisuuden näkymiä. Tutkielman aiheeseen on perehdytty käyttäen apuna aiheesta aiemmin kirjoitettua kirjallisuutta sekä tarkastelemalla siitä tehtyjä tutkimuksia. Tämän prosessin avulla tutkimuksessa on pyritty luomaan käsitys siitä, mitä henkilöstöasioiden hoitamiseen sisältyy ja miten se on kehittynyt. Tutkimuksen ollessa kirjallisuuteen perustuva teoreettinen tarkastelu on aiheen lähestyminen ollut mahdollista vain suhteellisen pinnallisesti. Tällainen teoreettinen tarkastelu antaa kuitenkin hyvän perustan aiheesta kiinnostuneella sekä mahdollisuuden esimerkiksi aiheesta tehtävälle jatkotutkimukselle.

Henkilöstövoimavarojen strateginen johtaminen toimitusketjussa

Tutkielman aiheena on henkilöstövoimavarojen strateginen johtaminen toimitusketjussa. Tavoitteena on selvittää henkilöstövoimavarojen johtamisen ja toimitusketjujen hallinnan välistä suhdetta ja sitä, minkälaisilla henkilöstöresurssien hallinnan keinoilla voidaan tehostaa yrityksen toimitusketjuja ja parantaa sen kilpailukykyä markkinoilla. Tutkimuksessa on otettu huomioon myös liiketoimintaympäristön jatkuvasti muuttuvan luonteen vaikutus organisaatioiden henkilöstöresurssien ja toimitusketjujen hallintaan. Tavoitteena on lisäksi kartoittaa ne johtajien ja hankinnan ammattilaisten ominaispiirteet, jotka ovat edellytyksenä tuloksekkaaseen toimintaan modernissa liiketoiminnassa. Tutkimus on luonteeltaan kvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus ja siinä on käytetty hyväksi teoriatriangulaation menetelmää kuvailtaessa toimitusketjuja henkilöstövoimavarojen keinoin. Tutkimuksessa muodostetaan henkilöstöresurssien hallinnan ja toimitusketjujen hallinnan teoriakokonaisuuksista synteesi, joka kuvaa niitä henkilöstöstrategisia erityispiirteitä, joita toimitusketjujen hallintaan sisältyy.

Henkilöstöresurssien hallintatyökalun vaatimukset asiantuntijaorganisaatiossa

Yrityksen organisaatiomallin pitää palvella tehokasta toimintaa. Tällä hetkellä tässä yrityksessä resurssipooleihin perustuva organisaatio on katsottu sopivaksi. Sen toivotaan mahdollistavan henkilöstöresurssien tehokas hyödyntäminen. Organisaation muutos vaatii myös toimintatapojen ja joissain tapauksissa tietojärjestelmien muutosta. Tässä tapauksessa siirtyminen uudenlaiseen organisaatioon loi tarpeen uudelle resurssien varaus- ja etsintätoiminnolle ja sitä tukeville tietovarastoille. Vaatimusmäärityksen tuloksena voidaan todeta, että nykyinen ERP-ohjelmisto ei ole paras mahdollinen yrityksen käyttöön, vaikka senkin kanssa yritys kyllä tulee toimeen. Tärkeimpinä vaatimuksina hyvälle hallintasovellukselle voidaan pitää mahdollisuutta seurata työntekijöiden osaamisen ja tietämyksen kehitystä sekä arvioida niiden tasoa, mahdollisuutta varata niin henkilöitä kuin osaamisia ja tehokasta ja muunneltavaa mekanismia henkilöiden valintaan projekteihin. Nykyisessä toteutuksessa henkilöstön osaamisten käsittely on hiukan rajoittunutta eikä mitään historiatietoja tallenneta tai käytetä hyödyksi missään vaiheessa. Myös resurssien haku projekteihin olisi mahdollista toteuttaa paremmin. Hakuihin pitäisi saada lisää hakuehtoja ja mahdollistaa yleisluontoisemmat ehdot yksityiskohtien sijaan, vaikka tiedot olisivatkin tarkemmalla tasolla. Näistä syistä uuden työkalun rakentamista henkilöstöresurssien paremman hyödyntämisen takaamiseksi voidaan pitää perusteltuna.

Työntekijöiden ammatillisen osaamisen varmistaminen keskitetyssä toimintamallissa, case: UPM-Kymmene Oyj

Tutkimuksen tavoitteena on selvittää keskitetyn toimintamallin vaikutuksia työntekijöiden ammatillisen osaamisen ylläpidossa ja kehittämisessä. Tutkimuksen teoriaosassa käsitellään ammatillisen osaamisen johtamista ilmiönä, esitellään erilaisia näkökulmia ja oppisuuntia sekä tarkastellaan henkilöstövoimavarojen johtamista hajautetussa ja keskitetyssä organisaatiossa. Tutkimuksen empiirisen osan muodostavat UPM-Kymmene Oyj:n esimiesten ja työntekijöiden haastattelut. Haastatteluaineisto kerättiin ja analysoitiin kvalitatiivisella tutkimusmenetelmällä. Tutkimustulokset osoittavat, että keskitettyyn toimintamalliin siirtymisen myötä linjaesimiesten vastuu työntekijöiden ammatillisen osaamisen ylläpidossa on lisääntynyt, samalla kun työntekijöiden odotetaan ottavan laajempaa vastuuta oman osaamisensa ylläpidossa. Tutkimuksessa nousi esiin myös selkeiden roolien merkitys osaamisen kehittämisessä.

Magneettisairaalan työnantajakuvan merkitys lääkäri- ja sairaanhoitajaopiskelijoiden näkökulmasta tarkasteltuna

Tämä tutkimus tarkastelee valmistumassa olevien lääkäri- ja sairaanhoitajaopiskelijoiden näkemyksiä terveydenhuollon työnantajakuvaan ja sen vetovoimaisuuteen liittyen. Tarkastelun näkökulmina ovat strateginen henkilöstövoimavarojen johtaminen, rekrytointiprosessi ja motivaatio työhön hakeutumisessa. Aihetta on tutkittu toistaiseksi vähän terveydenhuollon opiskelijoiden näkökulmasta. Laadullisen tutkimuksen teoreettinen osuus toteutettiin kyselylomakkeella. Kyselylomakkeen vastausten (n=14) analyysissä käytettiin sisällönanalyysiä. Tulosten mukaan voidaan todeta, että terveydenhuollon työnantajakuvalla on melko suuri merkitys lääkäreiden ja sairaanhoitajien työhön hakeutumisessa. Työpaikan vetovoimaisuutta lisäävät tekijät liittyvät esimiehen hyviin johtamistaitoihin, ammatillisen osaamisen kehittämisen mahdollisuuksiin ja kilpailukykyiseen palkkaukseen. Lisäksi työpaikan sijainnilla ja tehtävän sisällöllä on vaikutusta työpaikkaan hakeutumisessa. Vetovoimaisuutta vähentävät vastaavasti huono työilmapiiri, huono palkka, esimiehen heikot johtamistaidot sekä konsultaatiomahdollisuuksien puute. Rekrytointiprosesseissa ja työnantajan markkinoinnissa on vaihtelua eri työnantajien välillä.

Formal and informal mechanisms for knowledge protection and sharing

The most important knowledge in firms is mostly tacit and embedded in individuals within the organization. This background knowledge that firms possess is used for creation of new knowledge and innovations. As firms today greatly concentrate on their core competencies, they need external knowledge from various collaboration partners. Thus, collaborative relationship governance, as well as control (use of appropriability mechanisms) over background (the input from each firm in innovative activities) and foreground knowledge (the output of collaboration activities) is needed in order to successfully create and capture value from innovative activities without losing core knowledge and competitiveness. Even though research has concentrated on knowledge protection and knowledge sharing, studies that combine both of these views and examine the effects of sharing and protection on value creation and capture have been rather limited. Studies have mainly focused on the protection of the output of innovation while forgetting the protection of the input of innovation. On the other hand, as the research concentrating on the output of innovation tends to favor formal mechanisms, informal mechanisms have remained more unknown to researchers as well as managers. This research aims to combine the perspectives of knowledge sharing and knowledge protection and their relationship with value creation and value capture. The sharing and protection are viewed from two points of view: the use of appropriability mechanisms, as well as governance of the collaborative relationship. The study consists of two parts. The first part introduces the research topic and discusses the overall results. The second part comprises six complementary research publications. Both qualitative and quantitative research methods are used in the study. In terms of results, the findings enhance understanding of the combined use of formal and informal mechanisms for knowledge protection and sharing. Informal mechanisms appear to be emphasized in the protection of background knowledge, and thus are prerequisites for innovation, whereas formal mechanisms are relied on more for protecting the results of innovative activities. However, the simultaneous use of the formal and informal mechanisms that are relevant to the particular industry and innovation context is recommendedthroughout the collaborative innovation process. Further, the study adds to the current knowledge on HRM as an appropriability mechanism: on the firm level its uses include assessing and hedging against employee-related risks such as knowledge leaking and knowledge leaving. A further contribution is to the research on HRM protection and its interrelations with other appropriability mechanisms, its constituents, and its potential use in the area of knowledge protection.

Absorptive capacity of Multinational Corporation’s parent company

The objective of this paper is to contribute to the literature concerning absorptive capacity by revealing the factors affecting the absorptive capacity of MNC parent company toward subsidiary and most particularly the effects of intra-organizational antecedents. The theoretical framework is build around previous findings on knowledge sharing and absorptive capacity. The empirical part of the study is a qualitative research which includes in-depth interviews and analysis of secondary data based on a single case company. The results showed that organizational structure, internal communication, informal networks, formal networks, internationalization, human resources management, shared language, meetings, trust, participation in decision-making, level of awareness, IT system, level of adaptation to market specifications and job rotation influence parent company’s absorptive capacity. Moreover, related problems to these antecedents have been identified. Additionally, recommendations to solve these problems are formulated. In the end, directions for future research on this topic are given.

Strategisen henkilöstöjohtamisen tukeminen raportoinnilla

Asiantuntijaorganisaatiossa henkilöstö on yrityksen tärkein ja myös kallein resurssi. Tämän tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, millaista tietoa henkilöstön suoriutumisesta esimiehet tarvitsevat strategisen henkilöstöjohtamisen tueksi. Saadessaan tietoa henkilöstön suoriutumisesta ja menestyksellisyydestä esimiehet voivat kehittää johtamistaan ja siten auttaa henkilöstöä yhä parempiin suorituksiin, mikä myös parantaa organisaation tavoitteiden saavuttamista. Tutkimus suoritettiin laadullisena tapaustutkimuksena asiantuntijaorgani-saatiossa, ja empiirinen aineisto kerättiin teemahaastatteluin, joita suoritettiin kahdeksan. Haastateltaviksi valittiin sekä esimiehiä että henkilöstöhallinnon edustajia. Tutkimuksen tuloksena selvisi, että esimiesten tarvitsema tieto on sekä määrällistä että laadullista. Tietoa toivottiin ensisijaisesti saatavan keskitettyyn järjestelmään koostetuista raporteista niin, että sitä voitaisiin myös itse muokata ja jatkokäsitellä. Järjestelmän tulisi myös mahdollistaa itse tallennetun tiedon säilyttäminen. Tietoa saatiin myös olemalla läsnä henkilöstön keskuudessa ja ”haistelemalla ilmaa”. Tärkeäksi osoittautuivat myös tiedon luotettavuus ja tiedon pohjalta tehtävät analyysit sekä johtopäätökset.

Henkilöstöraportointi strategisen henkilöstöjohtamisen tukena - Case Eteva kuntayhtymä

Organisaatiot kohtaavat jatkuvasti uusia ja vaativia haasteita. Organisaatiot tarvit-sevat henkilöstön asiantuntemusta ja osaamista, jotta voisivat menestyä kaiken aikaa kovenevassa kilpailutilanteessa. Henkilöstön osaaminen, tiedot ja taidot on tunnistettu organisaation tärkeimmäksi voimavaraksi. Tämän tutkimuksen tavoit-teena oli selvittää, millaista tietoa henkilöstä organisaatiossa johtamis- ja esimies-työtä tekevät tarvitsevat strategisen henkilöstöjohtamisen tueksi. Tutkimus suoritettiin tapaustutkimuksena kehitysvammapalveluja tuottavassa or-ganisaatiossa. Empiirinen aineisto kerättiin ja analysoitiin määrällisin menetelmin kyselytutkimuksena. Analysoinnissa käytettiin lisäksi sisällön analyysia. Tutki-muskysely kohdennettiin kohdeorganisaatiossa johtamis- ja esimiestyötä tekevil-le. Kohdeorganisaation johtamis- ja esimiestyötä tekevät tarvitsevat strategisen hen-kilöstöjohtamisen tueksi monipuolista laadullista ja määrällistä tietoa henkilöstös-tä ja taloudesta sekä palautetta oman esimiestyön laadusta. Tieto henkilöstön työhyvinvoinnista ja työtyytyväisyydestä koettiin tärkeäksi. Tuotetut tiedot tulisi olla saatavissa yhdestä paikasta. Esimiehet tarvitsevat myös osaamisen vahvistamista tuotetun tiedon tulkintaan ja käsittelyyn.

La délocalisation et son impact sur les employés transférés: une étude de cas dans le secteur des services

Les transformations économiques visant la création d’un marché mondial unique, le progrès technologique et la disponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée dans les pays à bas salaire amènent les dirigeants des entreprises à réexaminer l’organisation et la localisation de leurs capacités productives de façon à en accroître la flexibilité qui est, selon plusieurs, seule garante de la pérennité de l’organisation (Atkinson, 1987; Patry, 1994; Purcell et Purcell, 1998; Kennedy 2002; Kallaberg, Reynolds, Marsden, 2003; Berger, 2006). Une stratégie déployée par les entreprises pour parvenir à cette fin est la délocalisation (Kennedy, 2002; Amiti et Wei, 2004; Barthélemy, 2004; Trudeau et Martin, 2006; Olsen, 2006). La technologie, l’ouverture des marchés et l’accès à des bassins nouveaux de main-d’œuvre qualifiée rendent possible une fragmentation de la chaîne de production bien plus grande qu’auparavant, et chaque maillon de cette chaîne fait l’objet d’un choix de localisation optimale (Hertveldt et al., 2005). Dans ces conditions, toutes les activités qui ne requièrent aucune interaction complexe ou physique entre collègues ou entre un employé et un client, sont sujettes à être transférées chez un sous-traitant, ici ou à l’étranger (Farrell, 2005). La plupart des recherches traitant de l’impartition et des délocalisations se concentrent essentiellement sur les motivations patronales d’y recourir (Lauzon-Duguay, 2005) ou encore sur les cas de réussites ou d’échecs des entreprises ayant implanté une stratégie de cette nature (Logan, Faught et Ganster, 2004). Toutefois, les impacts sur les employés de telles pratiques ont rarement été considérés systématiquement dans les recherches (Benson, 1998; Kessler, Coyle-Shapiro et Purcell, 1999; Logan et al., 2004). Les aspects humains doivent pourtant être considérés sérieusement, car ils sont à même d’être une cause d’échec ou de réussite de ces processus. La gestion des facteurs humains entourant le processus de délocalisation semble jouer un rôle dans l’impact de l’impartition sur les employés. Ainsi, selon Kessler et al. (1999), la façon dont les employés perçoivent la délocalisation serait influencée par trois facteurs : la manière dont ils étaient gérés par leur ancien employeur (context), ce que leur offre leur nouvel employeur (pull factor) et la façon dont ils sont traités suite au transfert (landing). La recherche vise à comprendre l’impact de la délocalisation d’activités d’une entreprise sur les employés ayant été transférés au fournisseur. De façon plus précise, nous souhaitons comprendre les effets que peut entraîner la délocalisation d’une entreprise « source » (celle qui cède les activités et les employés) à une entreprise « destination » (celle qui reprend les activités cédées et la main-d’œuvre) sur les employés transférés lors de ce processus au niveau de leur qualité de vie au travail et de leurs conditions de travail. Plusieurs questions se posent. Qu’est-ce qu’un transfert réussi du point de vue des employés? Les conditions de travail ou la qualité de vie au travail sont-elles affectées? À quel point les aspects humains influencent-t-ils les effets de la délocalisation sur les employés? Comment gérer un tel transfert de façon optimale du point de vue du nouvel employeur? Le modèle d’analyse est composé de quatre variables. La première variable dépendante (VD1) de notre modèle correspond à la qualité de vie au travail des employés transférés. La seconde variable dépendante (VD2) correspond aux conditions de travail des employés transférés. La troisième variable, la variable indépendante (VI) renvoie à la délocalisation d’activités qui comporte deux dimensions soit (1) la décision de délocalisation et (2) le processus d’implantation. La quatrième variable, la variable modératrice (VM) est les aspects humains qui sont examinés selon trois dimensions soit (1) le contexte dans l’entreprise « source » (Context), (2) l’attrait du nouvel employeur (pull factor) et (3) la réalité chez le nouvel employeur (landing). Trois hypothèses de recherche découlent de notre modèle d’analyse. Les deux premières sont à l’effet que la délocalisation entraîne une détérioration de la qualité de vie au travail (H1) et des conditions de travail (H2). La troisième hypothèse énonce que les aspects humains ont un effet modérateur sur l’impact de la délocalisation sur les employés transférés (H3). La recherche consiste en une étude de cas auprès d’une institution financière (entreprise « source ») qui a délocalisé ses activités technologiques à une firme experte en technologies de l’information (entreprise « destination »). Onze entrevues semi-dirigées ont été réalisées avec des acteurs-clés (employés transférés et gestionnaires des deux entreprises). Les résultats de la recherche indiquent que la délocalisation a de façon générale un impact négatif sur les employés transférés. Par contre, cette affirmation n’est pas généralisable à tous les indicateurs étudiés de la qualité de vie au travail et des conditions de travail. Les résultats mettent en évidence des conséquences négatives en ce qui a trait à la motivation intrinsèque au travail, à l’engagement organisationnel ainsi qu’à la satisfaction en lien avec l’aspect relationnel du travail. La délocalisation a également entraîné une détérioration des conditions de travail des employés transférés soit au niveau de la sécurité d’emploi, du contenu et de l’évaluation des tâches, de la santé et sécurité au travail et de la durée du travail. Mais, d’après les propos des personnes interviewées, les conséquences les plus importantes sont sans aucun doute au niveau du salaire et des avantages sociaux. Les conséquences de la délocalisation s’avèrent par contre positives lorsqu’il est question de l’accomplissement professionnel et de la satisfaction de l’aspect technique du travail. Au niveau de la confiance interpersonnelle au travail, l’organisation du travail, la formation professionnelle ainsi que les conditions physiques de l’emploi, les effets ne semblent pas significatifs d’après les propos recueillis lors des entrevues. Enfin, les résultats mettent en évidence l’effet modérateur significatif des aspects humains sur les conséquences de la délocalisation pour les employés transférés. L’entreprise « source » a tenté d’amoindrir l’impact de la délocalisation, mais ce ne fut pas suffisant. Comme les employés étaient fortement attachés à l’entreprise « source » et qu’ils ne désiraient pas la quitter pour une entreprise avec une culture d’entreprise différente qui leur paraissait peu attrayante, ces dimensions des aspects humains ont en fait contribué à amplifier les impacts négatifs de la délocalisation, particulièrement sur la qualité de vie au travail des employés transférés. Mots clés : (1) délocalisation, (2) impartition, (3) transfert d’employés, (4) qualité de vie au travail, (5) conditions de travail, (6) technologies de l’information, (7) entreprise, (8) gestion des ressources humaines.

Flexibilité des pratiques de gestion des ressources humaines et intention de quitter des salariés.

Cette recherche s’intéresse au concept de la GRH à la carte et à son influence sur l’intention de départ des salariés. Pour ce faire, nous avons dû définir les différentes composantes qui entourent notre concept principal, nous faisons référence aux espaces de choix relatifs à l’organisation et à l’aménagement du temps de travail, aux espaces de choix relatifs à la rémunération, à la formation, etc. Dans leur description, ces pratiques qu’on trouve au coeur du concept de la GRH à la carte nous permettent de prendre conscience que la gestion des ressources humaines connaît une nouvelle facette. Celle-ci s’explique principalement par le souci des entreprises d’aujourd’hui de se rapprocher des attentes de leurs salariés, en leur offrant un certain nombre d’espaces de choix dans leur emploi. Les gestionnaires des ressources humaines parlent alors de personnalisation des pratiques des RH, ce qui exige une certaine flexibilité de la part des organisations. Ainsi, l’élaboration de notre étude nous a permis de présenter un modèle théorique dont l’objectif est de tester l’influence de la flexibilité des différents espaces de choix de la GRH à la carte sur l’intention de départ souvent manifestée par les salariés. Les résultats obtenus à l’aide de l’analyse multivariée appliquée à des données d’une institution bancaire haïtienne mettent en évidence l’impact significatif de certaines pratiques et le rôle médiateur du sentiment d’autodétermination dans la décision des salariés. Mots clés : Intention de départ volontaire, flexibilité des pratiques de la GRH à la carte, sentiment d’auto-détermination

L'influence de la stratégie internationale des multinationales sur leurs programmes de mobilité internationale

Notre étude s’intéresse à la façon dont les entreprises multinationales utilisent et gèrent la mobilité internationale de leurs employés. Plus précisément, nous cherchions à déterminer l’importance que les entreprises multinationales accordent à leur stratégie internationale au moment de décider de la façon d’utiliser l’expatriation et de la gérer au moyen des programmes de mobilité internationale. Bien que l’objet principal de notre recherche soit d’observer l’influence de la stratégie internationale sur ces programmes, nous avons cherché également à identifier d’autres caractéristiques de chaque entreprise et de son environnement susceptibles de les influencer. Cette démarche nous a permis de déterminer si les entreprises multinationales qui adoptent des programmes de mobilité internationale similaires partagent une même orientation stratégique au niveau international ou plutôt d’autres caractéristiques. Notre étude, effectuée auprès de professionnels de la GRH responsables de la gestion de la mobilité internationale, visait, dans un premier temps, à identifier le type de stratégie internationale privilégiée par les entreprises, ainsi que l’approche de la gestion internationale des ressources humaines qu’elles favorisent. Dans un deuxième temps, nous avons cherché à identifier le type de programme de mobilité internationale en place dans chaque entreprise à partir de l’analyse de leurs composantes (politiques et pratiques RH). Nous avons tiré deux conclusions principales de notre étude. Premièrement, la mobilité internationale, plus particulièrement l’expatriation, constitue toujours un important outil d’expansion et de survie des entreprises multinationales. Deuxièmement, les entreprises multinationales l’utilisent différemment en fonction de leurs objectifs stratégiques et la gèrent de façon très pragmatique, en tenant compte d’une panoplie de facteurs tels le nombre d’expatriés, la culture managériale de l’entreprise, les caractéristiques de leur secteur d’activité, leur expérience et les difficultés rencontrées en cours de route.

La gestion des ressources humaines et le succès des projets : le cas des pays en voie de développement

Les spécialistes de la gestion de projet sont partagés entre ceux qui défendent l’importance des pratiques de la GRH dans le succès global des projets et ceux qui demeurent sceptiques quant à l’existence d’une telle relation. Notre étude a pour objectif d’enrichir ce débat en tentant de confirmer ou infirmer l’existence d’une relation entre la GRH et le succès des projets dans les pays en voie de développement (PVD). La réalisation d’une étude dans les PVD, où les conditions (économiques, sociologiques, politiques, et cultuelles) sont différentes des pays industrialisés, permettra de savoir si la relation entre la GRH et le succès de projet varie en fonction des pays où le projet est implanté. Le choix de ce sujet de recherche est d’autant plus justifié que les études portant sur les facteurs de succès des projets dans les PVD, et en particulier sur la relation entre la GRH et le résultat de projets dans ses pays, sont plutôt rares. Nos résultats ont révélé que, bien que la GRH ait une relation significative avec le succès des projets dans les PVD, elle présente la corrélation la moins forte avec ce succès par rapport aux autres facteurs de succès étudiés. Ce résultat surprenant peut être expliqué essentiellement par les caractéristiques des PVD qui affectent la gestion de projet et la gestion des ressources humaines dans cette catégorie de pays. Il pourrait s’expliquer également par les caractéristiques spécifiques à la GRH dans le contexte de projet. Afin de mieux comprendre la relation entre les pratiques de GRH et le succès des projets dans les PVD, les recherches futures devraient accorder une attention particulière aux caractéristiques de la GRH propres au contexte de projet en général et au contexte de projet dans les PVD en particulier.

Le roulement du personnel et la performance organisationnelle : l’effet modérateur des pratiques de gestion des ressources humaines

Notre recherche a pour but d’étudier la relation entre le roulement du personnel et la performance organisationnelle tout en mettant en évidence l’effet modérateur des pratiques de gestion des ressources humaines (GRH). De type empirique, cette étude utilise des données provenant de 241 caisses populaires Desjardins faisant partie de la Fédération des caisses Desjardins de Montréal et de l’Ouest-du-Québec dans le secteur bancaire. Notre étude repose sur les fondements théoriques d’Arthur (1994) et de Guthrie (2001) qui soutiennent qu’un roulement élevé dans les organisations diminue la performance organisationnelle. De plus, ces auteurs soutiennent que la stratégie de gestion des ressources humaines (GRH) adoptée par les organisations intervient dans le lien entre le roulement du personnel et la performance organisationnelle. C’est ainsi que, plus les organisations investissent dans leurs pratiques de GRH, plus les départs d’employés seront coûteux car celles-ci perdront alors les investissements faits et les retours attendus, ce qui affectera encore plus négativement la performance organisationnelle. C’est pourquoi, il apparaît nécessaire et intéressant de prendre en compte la gestion des ressources humaines comme contexte dans l’étude du lien entre le roulement du personnel et la performance organisationnelle. Nos résultats montrent que le roulement du personnel influence la performance organisationnelle. Plus particulièrement, nous constatons que le roulement du personnel diminue la productivité et augmente les coûts. Qui plus est, nos analyses ont décelé un effet modérateur des pratiques GRH. En effet, nous observons que l’impact du roulement du personnel sur la performance organisationnelle est plus nuisible pour les entreprises lorsque celles-ci implantent plus de pratiques de mobilisation. De plus, on observe que l’impact du roulement du personnel sur la performance organisationnelle est atténué lorsque les entreprises implantent plus de pratiques d’implication. Cette étude illustre bien la pertinence de tenir compte de la gestion des ressources humaines implantée dans les organisations afin d’expliquer de l’impact du roulement du personnel sur la performance organisationnelle. Ainsi, cette étude permet aux gestionnaires de mieux saisir l’effet du roulement du personnel sur la performance organisationnelle et de les aider à adopter les stratégies ressources humaines adéquates susceptibles d’influencer l’impact du roulement sur la performance de l’organisation. Mots clés : roulement, taux de roulement, performance organisationnelle, gestion des ressources humaines, productivité, efficience, rentabilité.

Les structures de ressources humaines de conseils d'administration performants

Mémoire numérisé par la Division de la gestion de documents et des archives de l'Université de Montréal