Estudio de los procesos productivos con la perspectiva del mejoramiento de la empresa caso: Industria Textil Vimarth Cía. Ltda.

En la presente tesis se plantea una propuesta que conlleva al mejoramiento de sus procesos desde sus generalidades hasta los aspectos particulares en el desarrollo de Vimarth Cía. Ltda. En el primer capítulo se presenta el marco teórico que ha servido de referencia para esta tesis, incluye los temas de valor agregado, planificación estratégica y mejoramiento de los procesos. En el segundo capítulo se realizó el análisis de la evolución del sector de la pequeña industria en el Ecuador y de manera particular en el ramo de prendas de vestir, analizando sus principales indicadores del sector. El tercer capítulo indica el diagnóstico estratégico de la Industria Vimarth en sus diferentes áreas, para definir sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, para investigar y recomendar estrategias de mejoramiento de sus procesos para mantener a la empresa en franca competencia en el sector de confecciones textiles. En el cuarto capítulo se plantea una estrategia de mejoramiento de los procesos para aprovechar las oportunidades de innovar la empresa y reducir tiempos improductivos, fijando objetivos y estrategias necesarias para lograrlos.

Análisis de la Cadena de Suministros de la Empresa LOVISONE

Comprende el estudio de los procesos de la Cadena de Abastecimientos de la empresa LOVISONE, con el cual se busca mejorar los niveles de eficiencia de los procesos, además de orientarlos a mejorar el servicio al cliente final y a lograr la consecución de los objetivos organizacionales. En el primer capítulo del proyecto, se realizó un análisis de la situación de la empresa, el mismo que comprende los años 2010, 2011 y primer semestre del año 2012, lo que permitió contar con información básica y real sobre cómo se desarrolla actualmente la Cadena de Suministros en la organización. Así mismo, se definió el plan de investigación a seguirse para el presente estudio. En el segundo capítulo del proyecto se propone el marco teórico que regirá el proceso de investigación, el cual aporta con las definiciones y metodologías para facilitar el análisis de la Cadena de Suministros de la empresa LOVISONE y el desarrollo de la propuesta planteada. El tercer capítulo del proyecto muestra la propuesta desarrollada de la Cadena de Suministros que se plantea para LOVISONE. En esta propuesta se ha diseñado la Cadena de Valor, la Cadena de Suministros, el Mapa de Procesos de la organización; así como también se han planteado indicadores para cada uno de los procesos operativos de la organización. En este mismo capítulo se ha desarrollado un análisis de Valor de los procesos, con el cual se evidencia el tiempo de ciclo real de dichos procesos y el aporte de valor que agregan a la Cadena de Suministros. Finalmente, en el cuarto capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones que se obtuvieron; fruto del desarrollo del presente estudio.

Estudio de la gestión de riesgo de crédito para empresas no financieras y propuesta de aplicación de una metodología de análisis de riesgo de crédito para los agentes de Western Union, para la empresa DHL Express Ecuador S.A. de la ciudad de Quito

El análisis del riesgo de crédito debe considerarse como un importante punto desencadenador de nuevas oportunidades de negocio para cualquier tipo de industria. Las características peculiares de cada tipo de emprendimiento despiertan varias incertidumbres en la administración, de este modo el reconocimiento profundo de los riesgos que se aceptan para impulsar las actividades comerciales es de interés relevante. El sector financiero a lo largo de la historia ha perfeccionado significativamente la administración de este riesgo, dado que es la razón de ser de su negocio, y para ellos han existido varios precedentes que le ha permitido tomar decisiones focalizadas al mejoramiento continuo de sus productos en pos de maximizar el valor de sus compañías. Para el sector comercial existe una desventaja comparativamente, que radica en el hecho de que no exista un marco normativo que regule el crédito que se concede a través la venta de sus productos o servicios, es decir que no existe un organismo que dicte normas claras de regulación y control. Se entiende como desventaja este hecho puesto que cada empresa deberá sentirse responsable de crear un modelo propio que se ajuste a sus necesidades de administración. A lo largo del presente estudio se analizan las similitudes y diferencias más significativas del manejo de este tipo de riesgo en dos sectores diferentes, el financiero y el comercial y se propone una metodología de administración de riesgo de crédito para una empresa comercial adoptando como mejores prácticas algunos de los lineamientos obligatorios para el sector financiero.

Diagnóstico y diseño de un modelo de gestión para el proceso de planificación del talento humano en las Unidades de Negocio de la Empresa Pública Metropolitana de Movilidad y Obras Públicas EPMMOP

La Planificación del Talento Humano es el núcleo donde se originan los lineamientos para la toma de decisiones estrategias de la organización por la intervención que directamente tienen las personas en el desarrollo del negocio, servicio o producto de una empresa. Con este propósito la presente investigación busca responder desde diferentes corrientes técnico-teóricas la importancia de este subsistema en la administración del talento humano, así como la incidencia que representa en la institución su inadecuada ejecución. Este estudio exploratorio se lo realizará en unidades de negocio que se generaron con la expedición de la LOEP (Ley Orgánica de Empresas Públicas), denominadas áreas administrativo-operativas en la empresa pública, dirigidas por un administrador con poder especial para el cumplimiento de atribuciones establecidas para desarrollar actividades o prestar servicios de manera descentralizada y desconcentrada, el aporte de esta información de la realidad funcional de estas áreas desde la perspectiva de la PTH, servirá para evidenciar de mejor manera los componentes de la PTH que la empresa precisa para las decisiones estratégicas en pos de la obtención de resultados conjuntos. La función principal de la PTH, por su enfoque innovador, es asesorar a la gerencia y directivos en la reformulación de acciones y procesos, generación de estrategias y tácticas en la administración del talento humano y resolver las interrogantes que sobre estos temas se presenten al realizar el ejercicio de planificar, orientando a los actores hacia el logro de resultados en los objetivos institucionales. En esta investigación se incluyen diversas fuentes de información científica que refuerzan esta propuesta de diseñar un Modelo de gestión del proceso de planificación del talento humano en las Unidades de Negocio de la EPMMOP y en general para una empresa, añadiendo otros elementos no contemplados para el sector público, que técnicamente siguiendo las nuevas, diversas y cambiantes tendencias competitivas de las organizaciones en la actualidad, se hacen indispensables en los modelos para la construcción de políticas y lineamientos a seguir formando parte de los insumos que agregan valor al propósito de la PTH, que busca permanentemente mecanismos óptimos de desarrollo de gestión y claves de éxito, desde la visión del rol estratégico que el talento humano cumple en la empresa.

La empresa social: revisión de conceptos y modelo para el análisis organizativo

En la actualidad, se observa un creciente interés en el estudio de modelos empresariales inclusivos que promueven la generación de oportunidades para el desarrollo y que tienen por objetivo la mejora del nivel de vida de las personas que sufren exclusión social. La empresa social, entendida en sentido amplio como una organización que busca la creación de valor social a través de la realización de una actividad económica, puede tener un amplio potencial demostrador y erigirse en un modelo que sirva de referencia para diseñar las organizaciones sostenibles del futuro. Este artículo describe el concepto de empresa social desde dos puntos de vista diferentes – el de la tradición europea de economía social y el de las nuevas propuestas de empresas provenientes de contextos de países en desarrollo-, propone un modelo para el análisis organizativo de las empresas sociales y aplica este modelo al caso de la organización Grameen-Danone.

Identificación y evaluación de la creación de valor mediante la implantación y desarrollo de políticas de responsabilidad social corporativa estratégica

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) sigue constituyendo en la actualidad un área de estudio de elevado interés tanto para la comunidad académica como para los negocios en general. A pesar del gran número de investigaciones realizadas en las pasadas décadas sobre los distintos aspectos que la caracterizan, y la definición generalizada de políticas relacionadas en las compañías más importantes, existen todavía algunos asuntos clave sobre los que se plantean interrogantes fundamentales. La complejidad asociada al constructo RSC y su carácter intrínsecamente dinámico explican en parte esta afirmación. En su aplicación práctica, las dudas sobre la RSC se enfocan hoy en día hacia su implantación con carácter permanente en el día a día de las organizaciones, la relevancia estratégica de las principales iniciativas, o la posibilidad de obtención de beneficios a medio y largo plazo. Se observa de esta forma la traslación de los debates principales hacia las consecuencias más estratégicas de dichas políticas, influenciados por prestigiosos estudios académicos en los que se caracteriza la denominada RSC Estratégica (RSCE), y por las principales organizaciones de certificación de memorias anuales de RSC y sostenibilidad. En este contexto se sitúa el objeto principal de esta investigación, consistente en el diseño de un modelo de implantación de RSCE que permita no sólo identificar los factores más importantes a tener en consideración para su éxito, sino para caracterizar las potenciales formas de creación de valor que pueden surgir de la aplicación del mismo. Se argumenta la elección del tema por considerarse que los asuntos asociados a la RSC no están lo suficientemente explorados desde la visión estratégica más actual, y por constituir la creación de valor el objetivo más crítico dentro de los procesos directivos de planificación estratégica. De esta forma, se utilizan dos metodologías para destacar qué factores son esenciales en la implantación de la RSCE, con qué fines las compañías aplican esas políticas, y qué resultados obtienen como consecuencia: análisis comparativo de casos de estudio y análisis estadístico cuantitativo. Los casos de estudio analizan en profundidad políticas globales de RSCE bajo diferentes puntos de vista, para derivar conclusiones sobre los factores que facilitan u obstaculizan su implantación permanente en las organizaciones. Su desarrollo se estructura en torno a un marco conceptual de referencia obtenido a través de la revisión bibliográfica específica, y se complementa con la información primaria y secundaria de investigación. Por su parte, el análisis cuantitativo se desarrolla mediante tres técnicas exploratorias: estadística descriptiva, regresión múltiple y análisis de componentes principales. Su aplicación combinada va a posibilitar el contraste de aspectos destacados en los análisis de casos, así como la configuración final del modelo de implantación, y la expresión numérica de la creación de valor a través de la RSCE en función de las dimensiones estratégicas consideradas. En consecuencia, los resultados de la tesis se estructuran alrededor de tres preguntas de investigación: ¿cómo se están produciendo y qué caracterización presentan los beneficios que resultan como consecuencia de la implantación de la RSCE en los procesos de planificación estratégica de las compañías?, ¿qué factores esenciales y característicos de la RSCE pueden resultar críticos en los procesos de implantación y futuro desarrollo?, y ¿qué importancia puede tener en el medio y largo plazo el poder de decisión de compra de los consumidores y usuarios finales en la implantación y desarrollo de políticas de RSCE? ABSTRACT Corporate Social Responsibility (CSR) remains a study area of high interest today to both the academic community and businesses in general. Despite the large number of investigations of various aspects of CSR in past decades, and its generalized consideration by the world’s most important companies, there are still some key issues and fundamental questions to resolve. The complexity associated with the CSR construct and its inherently dynamic character, partly explains this statement. In its practical application, doubts about CSR arise today about its permanent implementation in normal business activities, the strategic relevance of related policies, and the possibility of making profits in the medium and long term. It is observed in this way the translation of the main debates towards the more strategic consequences of these policies, influenced by prestigious academic studies that characterize the so-called Strategic CSR (SCSR), and by leading certification agencies of CSR and sustainability reports. In this context, the main purpose of this investigation is to design a model of SCSR for implementation that allows one to not only identify the most important factors to consider for SCSR success, but also to characterize potential forms of value creation that can arise from its application. The selection of this research approach is justified because it is believed that important issues that are associated with CSR have not been sufficiently explored from the aspect of the strategic vision in the current context, and because value creation constitutes the most critical objective within the strategic planning steering processes. Thus, two methods are used to highlight which factors are essential in SCSR implementation processes, the end to which companies apply these policies, and the kind of results that they expect. These methods are: comparative analysis of case studies and quantitative statistical analysis. The case studies discuss in depth SCSR global policies under different perspectives to draw conclusions about the factors that facilitate or hinder permanent implantation in organizations. Their development is structured around a conceptual framework that is obtained by review of specific literature, and is complemented by primary and secondary research information. On the other hand, quantitative analysis is developed by means of three exploratory techniques: descriptive statistics, multiple regression and principal component analysis. Their combined application facilitates a contrast of highlighted aspects in analyzing cases, the final configuration of the implementation model, and the numerical expression of value creation by SCSR as a consequence of the strategic dimensions considered by companies. Finally, the results of the thesis are structured around three research questions: what are the benefits that result from the implementation of SCSR policies in companies’ strategic planning processes?, which essential SCSR factors are potentially critical in the implementation and future development of companies’ processes?, and how decisive in the medium and long term will be the purchase decision power of consumers to the success of SCSR policies?

Un modelo de relación entre los programas de innovación abierta y la creación de valor

En un mundo donde el cambio es constante y cada vez más vertiginoso, la innovación es el combustible que utilizan las empresas que permite su renovación constante y, como consecuencia, su supervivencia en el largo plazo. La innovación es sin dudas un elemento fundamental para determinar la capacidad de las empresas en crear valor a lo largo del tiempo, y por ello, las empresas suelen dedicar esfuerzos considerables y recursos de todo tipo para identificar nuevas alternativas de innovación que se adapten a su estrategia, cultura, objetivos y ambiciones corporativas. Una forma específica para llevar a cabo la innovación es la innovación abierta. Esta se entiende como la innovación que se realiza de manera conjunta con otras empresas o participantes del ecosistema. Cabe la aclaración que en este documento se toma la definición de ecosistema referida al conjunto de clientes, proveedores, competidores y otros participantes que interactúan en un mismo entorno donde existen posiciones de liderazgo que pueden cambiar a lo largo del tiempo (Moore 1996). El termino de innovación abierta fue acuñado por Henry Chesbrough hace algo mas de una década para referirse a esta forma particular de organizar la innovación corporativa. Como se observa en el presente trabajo la innovación abierta es un nuevo paradigma que ha capturado el interés académico y empresarial desde algo más de una década. Se verán varios casos de innovación abierta que se están llevando a cabo en diversos países y sectores de la economía. El objetivo principal de este trabajo de investigación es el de desarrollar y explicar un modelo de relación entre la innovación abierta y la creación de valor en las empresas. Para ello, y como objetivos secundarios, se ha investigado los elementos de un Programa de Innovación Abierta, los impulsores 1 de creación de valor, el proceso de creación de valor y, finalmente, la interacción entre estos tres elementos. Como producto final de la investigación se ha desarrollado un marco teórico general para establecer la conexión entre la innovación abierta y la creación de valor que facilita la explicación de la interacción entre ambos elementos. Se observa a partir de los casos de estudio que la innovación abierta puede abarcar todos los sectores de la economía, múltiples geografías y empresas de distintos tamaños (grandes empresas, pequeñas y medianas empresas, incluso empresas de reciente creación) cada una de ellas con distinta relevancia dentro del ecosistema en el que participan. Elementos de un Programa de Innovación Abierta La presente investigación comienza con la enumeración de los distintos elementos que se encuentran presentes en los Programas de Innovación Abierta. De esta manera, se describen los diversos elementos que se han identificado a través de la revisión de la literatura académica que se ha llevado a cabo. En función de una serie de características comunes, los distintos elementos se agrupan en cuatro niveles diferentes para lograr un mejor entendimiento de los Programas de Innovación Abierta. A continuación se detallan estos elementos § Organización del Programa. En primer lugar se menciona la existencia de una estructura organizativa capaz de cumplir una serie de objetivos establecidos previamente. Por su naturaleza de innovación abierta deberá existir cierto grado de interacción entre los distintos miembros que participen en el proceso de innovación. § Talento Interno. El talento interno asociado a los programas de innovación abierta juega un rol fundamental en la ejecución y éxito del programa. Bajo este nivel se asocian elementos como la cultura de innovación abierta y el liderazgo como mecanismo para entender uno de los elementos que explica el grado de adopción de innovación en una empresa. Estrechamente ligados al liderazgo se encuentran los comportamientos organizacionales como elementos diferenciadores para aumentar las posibilidades de creación de innovación abierta. § Infraestructura. En este nivel se agrupan los elementos relacionados con la infraestructura tecnológica necesaria para llevar a cabo el programa incluyendo los procesos productivos y las herramientas necesarias para la gestión cotidiana. § Instrumentos. Por último, se mencionan los instrumentos o vehículos que se utilizan en el entorno corporativo para implementar innovación abierta. Hay varios instrumentos disponibles como las incubadoras corporativas, los acuerdos de licenciamiento o las áreas de capital de riesgo corporativo. Para este último caso se hará una mención especial por el creciente y renovado interés que ha despertado tanto en el entorno académico como empresarial. Se ha identificado al capital de riesgo corporativo como un de los elementos diferenciales en el desarrollo de la estrategia de innovación abierta de las empresas ya que suele aportar credibilidad, capacidad y soporte tecnológico. Estos cuatro elementos, interactuando de manera conjunta y coordinada, tienen la capacidad de crear, potenciar e incluso desarrollar impulsores de creación de valor que impactan en la estrategia y organización de la empresa y partir de aquí en su desempeño financiero a lo largo del tiempo. Los Impulsores de Creación de Valor Luego de identificar, ordenar y describir los distintos elementos presentes en un Programa de Innovación Abierta se ha avanzado en la investigación con los impulsores de creación de valor. Estos pueden definirse como elementos que potencian o determinan la capacidad de crear valor dentro del entorno empresarial. Como se puede observar, se detallan estos impulsores como punto de interacción entre los elementos del programa y el proceso de creación de valor corporativo. A lo largo de la presente investigación se han identificado 6 impulsores de creación de valor presentes en un Programa de Innovación Abierta. § Nuevos Productos y Servicios. El impulsor de creación de valor más directo y evidente en un Programa de Innovación Abierta es la capacidad de crear nuevos productos y servicios dado que se relacionan directamente con el proceso de innovación de la empresa § Acceso a Mercados Adyacentes. El proceso de innovación también puede ser una fuente de valor al permitir que la empresa acceda a mercados cercanos a su negocio tradicional, es decir satisfaciendo nuevas necesidades de sus clientes existentes o de nuevos clientes en otro mercado. § Disponibilidad de Tecnologías. La disponibilidad de tecnologías es un impulsor en si mismo de la creación de valor. Estas pueden ser tanto complementarias como de apalancamiento de tecnologías ya existentes dentro de la empresa y que tengan la función de transformar parte de los componentes de la estrategia de la empresa. § Atracción del Talento Externo. La introducción de un Programa de Innovación Abierta en una empresa ofrece la oportunidad de interactuar con otras organizaciones del ecosistema y, por tanto, de atraer el talento externo. La movilidad del talento es una característica singular de la innovación abierta. § Participación en un Ecosistema Virtuoso. Se ha observado que las acciones realizadas en el entorno por cualquiera de los participantes también tendrán un claro impacto en la creación de valor para el resto de participantes por lo tanto la participación en un ecosistema virtuoso es un impulsor de creación de valor presente en la innovación abierta. § Tecnología “Dentro--‐Fuera”. Como último impulsor de valor es necesario comentar que la dirección que puede seguir la tecnología puede ser desde la empresa hacia el resto del ecosistema generando valor a partir de disponibilizar tecnologías que no son de utilidad interna para la empresa. Estos seis impulsores de creación de valor, presentes en los procesos de innovación corporativos, tienen la capacidad de influir en la estrategia y organización de la empresa aumentando su habilidad de crear valor. El Proceso de Creación de Valor en las Empresas Luego se ha investigado la práctica de la gestión basada en valor que sostiene la necesidad de alinear la estrategia corporativa y el diseño de la organización con el fin de obtener retornos financieros superiores al resto de los competidores de manera sostenida, y finalmente crear valor a lo largo del tiempo. Se describe como los impulsores de creación de valor influyen en la creación y fortalecimiento de las ventajas competitivas de la empresa impactando y alineando su estrategia y organización. Durante la investigación se ha identificado que las opciones reales pueden utilizarse como una herramienta para gestionar entornos de innovación abierta que, por definición, tienen altos niveles de incertidumbre. Las opciones reales aportan una capacidad para la toma de decisiones de forma modular y flexible que pueden aplicarse al entorno corporativo. Las opciones reales han sido particularmente diseñadas para entender, estructurar y gestionar entornos de múltiples incertidumbres y por ello tienen una amplia aplicación en los entornos de innovación. Se analizan los usos potenciales de las opciones reales como complemento a los distintos instrumentos identificados en los Programas de Innovación Abierta. La Interacción Entre los Programas de Innovación Abierta, los Impulsores de Creación de Valor y el Proceso de Creación de Valor A modo de conclusión del presente trabajo se puede mencionar que se ha desarrollado un marco general de creación de valor en el entorno de los Programas de Innovación Abierta. Este marco general incluye tres elementos fundamentales. En primer lugar describe los elementos que se encuentran presentes en los Programas de Innovación Abierta, en segundo lugar como estos programas colaboran en la creación de los seis impulsores de creación de valor que se han identificado y finalmente en tercer lugar como estos impulsores impactan sobre la estrategia y la organización de la empresa para dar lugar a la creación de valor de forma sostenida. A través de un Programa de Innovación Abierta, se pueden desarrollar los impulsores de valor para fortalecer la posición estratégica de la empresa y su capacidad de crear de valor. Es lo que denominamos el marco de referencia para la creación de valor en un Programa de Innovación Abierta. Se presentará la idea que los impulsores de creación de valor pueden colaborar en generar una estrategia óptima que permita alcanzar un desempeño financiero superior y lograr creación de valor de la empresa. En resumen, se ha desarrollado un modelo de relación que describe el proceso de creación de valor en la empresa a partir de los Programas de Innovación Abierta. Para ello, se han identificado los impulsores de creación de valor y se ha descripto la interacción entre los distintos elementos del modelo. ABSTRACT In a world of constant, accelerating change innovation is fuel for business. Year after year, innovation allows firms to renew and, therefore, advance their long--‐term survival. Undoubtedly, innovation is a key element for the firms’ ability to create value over time. Companies often devote considerable effort and diverse resources to identify innovation alternatives that could fit into their strategy, culture, corporate goals and ambitions. Open innovation refers to a specific approach to innovate by collaborating with other firms operating within the same business ecosystem.2 The term open innovation was pioneered by Henry Chesbrough more than a decade ago to refer to this particular mode of driving corporate innovation. Open innovation is a new paradigm that has attracted academic and business interest for over a decade. Several cases of open innovation from different countries and from different economic sectors are included and reviewed in this document. The main objective of this study is to explain and develop a relationship model between open innovation and value creation. To this end, and as secondary objectives, we have explored the elements of an Open Innovation Program, the drivers of value creation, the process of value creation and, finally, the interaction between these three elements. As a final product of the research we have developed a general theoretical framework for establishing the connection between open innovation and value creation that facilitates the explanation of the interaction between the two. From the case studies we see that open innovation can encompass all sectors of the economy, multiple geographies and varying businesses – large companies, SMEs, including (even) start--‐ups – each with a different relevance within the ecosystem in which they participate. Elements of an Open Innovation Program We begin by listing and describing below the items that can be found in an Open Innovation Program. Many of such items have been identified through the review of relevant academic literature. Furthermore, in order to achieve a better understanding of Open Innovation, we have classified those aspects into four different categories according to the features they share. § Program Organization. An organizational structure must exist with a degree of interaction between the different members involved in the innovation process. This structure must be able to meet a number of previously established objectives. § Internal Talent. Internal talent plays a key role in the implementation and success of any Open Innovation program. An open innovation culture and leadership skills are essential for adopting either radical or incremental innovation. In fact, leadership is closely linked to organizational behavior and it is essential to promote open innovation. § Infrastructure. This category groups the elements related to the technological infrastructure required to carry out the program, including production processes and daily management tools. § Instruments. Finally, we list the instruments or vehicles used in the corporate environment to implement open innovation. Several instruments are available, such as corporate incubators, licensing agreements or venture capital. There has been a growing and renewed interest in the latter, both in academia and business circles. The use of corporate venture capital to sustain the development of the open innovation strategy brings ability, credibility, and technological support to the process. The combination of elements from these four categories, interacting in a coordinated way, makes it possible to create, enhance and develop value creation drivers that may impact the company’s strategy and organization and affect its financial performance over time. The Drivers of Value Creation After identifying describing and categorizing the different elements present in an Open Innovation Program our research examines the drivers of value creation. These can be defined as elements that enhance or determine the ability to create value in the business environment. As can be seen, these drivers can act as interacting points between the elements of the program and the process of value creation. The study identifies six drivers of value creation that might be found in an Open Innovation Program. § New Products and Services. The more direct and obvious driver of value creation in any Open Innovation Program is the ability to create new products and services. This is directly related to the company’s innovation process. § Access to Adjacent Markets. The innovation process can also serve as a source of value by granting access to adjacent markets through satisfying new needs for existing customers or attracting new customers from other markets. § Availability of Technologies. The availability of technology is in itself a driver for value creation. New technologies can either be complementary and/or can leverage existing technologies within the firm. They can partly transform certain elements of the company’s strategy. § External Talent Strategy. Incorporating an Open Innovation Program offers the opportunity to interact with other organizations operating in the same ecosystem and can therefore attract external skilled resources. Talent mobility is a unique feature of open innovation. § Becoming Part of a Virtuous Circle. The actions carried out in the environment by any of its members will also have a clear impact on value creation for the other participants. Participation in a virtuous ecosystem is thus a driver for value creation in an open innovation strategy. § Inside--‐out Technology. Value creation may also evolve by allowing other firms in the ecosystem to incorporate internally developed under--‐utilized technologies into their own innovation processes. These six drivers that are present in the innovation process can influence the strategy and the organization of the company, increasing its ability to create value. The Value Creation Process Value--‐based management is the management approach that requires aligning the corporate strategy and the organizational design to create value and obtain sustained financial returns (at least, higher returns than its competitors). We describe how the drivers of value creation can enhance corporate advantages by aligning its strategy and organization. During this study, we were able to determine that real options can be used as managing tools in open innovation environments which, by definition, have high uncertainty levels. Real options provide capability for flexible and modular decision--‐making in the business environment. In particular, real options have been designed for uncertainty management and, therefore, they may be widely applied in innovation environments. We analyze potential uses of real options to supplement the various instruments identified in the Open Innovation programs. The Interaction Between Open Innovation Programs, Value Creation drivers and Value Creation Process As a result of this study, we have developed a general framework for value creation in Open Innovation Programs. This framework includes three key elements. We first described the elements that are present in Open Innovation Programs. Next, we showed how these programs can boost six drivers of value creation that have been identified. Finally, we analyzed how the drivers impact on the strategy and organization of the company in order to lead to the creation of sustainable value. Through an Open Innovation Program, value drivers can be developed to strengthen a company’s strategic position and its ability to create value. That is what we call the framework for value creation in the Open Innovation Program. Value drivers can collaborate in generating an optimal strategy that helps foster a superior financial performance and a sustained value creation process. In sum, we have developed a relationship model that describes the process of creating value in a firm with an Open Innovation Program. We have identified the drivers of value creation and described how the different elements of the model interact with each other.

BIGDATA e IoT: claves del modelo de negocio para la empresa industrial del siglo XXI

En este trabajo se discute cómo los datos sobre los productos producidos en la empresa industrial van a contribuir a transformar el modelo de negocio de ésta mucho más allá del sistema productivo en sí mismo. Para poder adaptarse a esos cambios de paradigma y aumentar la cantidad de valor aportado al consumidor de sus productos será menester que estas compañías den decididos pasos en el ámbito de la Inteligencia de Negocio, lo que significará tener que lidiar con nuevos conceptos provenientes del ámbito de las tecnologías de la información y las comunicaciones, como BIGDATA e IoT (Internet de las cosas).

Atención al cliente y medios sociales en la empresa

online donde el contenido es creado por los propios usuarios mediante el uso de las tecnologías de la web 2.0, que facilitan la edición, la publicación y el intercambio de información, de tal manera que los social media están democratizando las comunicaciones. Según datos publicados por eMarketer, casi el 25% del total de la inversión publicitaria mundial para el 2014 estará dirigida a medios digitales. Los medios de comunicación tradicionales están sumidos desde algún tiempo en una profunda crisis. En los comienzos de Internet, los protagonistas de este sector han creído en la red como un medio de publicación de contenidos en una única dirección, esto es la web 1.0, personas conectándose a páginas web. El típico lector de revista y seminario se ha convertido en un nuevo consumidor con necesidades muy distintas. El lector de un medio tradicional se encuentra con contenido cerrado, sin posibilidad de ser filtrado, que busca dirigir su opinión. Con el método tradicional no es posible ni personalizar el contenido ni la experiencia de uso. De ahí el nacimiento de la web 2.0, personas conectándose a personas (redes sociales). En un futuro cercano, van a triunfar las empresas, sectores y marcas que sepan adaptarse a la llegada de los social media, y que además de desarrollar su línea de negocio habitual, se conviertan en plataformas para la conversación y la construcción de contenidos en colaboración. En este proyecto voy a desarrollar el caso particular de una empresa de telecomunicaciones con una estrategia que use los social media como plataforma de atención al cliente, y para interaccionar también con su almacén en DHL. Los servicios añadidos que dicha empresa de telecomunicaciones ofrece a sus seguidores, clientes externos e internos se pueden agrupar en las siguientes funcionalidades:  Hacer un volcado del sistema de gestión de incidencias de una empresa de telecomunicaciones en las redes sociales, a través de mensajes privados. Dichos mensajes privados se enviarán a las páginas de Facebook y Twitter de los clientes.  Seguimiento por parte del cliente de puestas en marcha de los nuevos servicios a través de mensajes privados en Facebook y Twitter. Mediante este servicio el cliente podrá comprobar a través de las redes sociales el estado de su pedido e intercambiar información de utilidad con la empresa.  Desarrollar a través de las redes sociales una herramienta de marketing para interaccionar con los clientes y posibles seguidores. A través de los canales de los social media se proporciona a los seguidores información de valor sobre novedades del mercado de las telecomunicaciones, soporte técnico, dudas, consejos sobre implementaciones técnicas, equipos de telecomunicaciones,.etc.Es decir, crear una plataforma de conversación entre usuarios, que aporte a los seguidores conocimientos y soluciones útiles para la problemática de sus negocios.  Usar Facebook como base de datos y medio de comunicación entre nuestra empresa de telecomunicaciones y el almacén externalizado en DHL. Supongo que la primera pregunta que debo responder sería, ¿por qué un cliente de una empresa de telecomunicaciones estaría interesado en seguir a su proveedor a través de redes sociales? Facebook tiene en 2014 1,28 billones de usuarios activos. Twitter, la cuarta plataforma social por número de usuarios tras Facebook, alcanzó los 255 millones de usuarios en los primeros meses de 2014. La segunda red social en número de seguidores es Youtube, con un billón de usuarios. El 61,5% de los usuarios de Facebook visita la red todos los días. Los twitteros envían 110 millones tweets por día, tienen fama de muy activos, especialmente por la mañana. En 60 días, se sube más contenido de vídeo a YouTube que el producido por las tres principales cadenas de televisión estadounidense durante 60 años. Como conclusión, las redes sociales están ganando cada día más terreno, es un entorno de comunicación bidireccional en auge cada vez más extendido, por lo cual los usuarios no tienen que dedicar tiempo extra a conocer la herramienta de atención al cliente de su empresa, al usar ésta un canal fácil, conocido, rápido, versátil y gratuito como son las redes sociales. ABSTRACT. Social media are platforms of online communication where content is created by users themselves using technologies of web 2.0, which facilitate the editing, publication and the exchange of information, so that the social media are democratizing communications. According to data published by eMarketer, nearly 25% of the total global ad spend for 2014 will target digital media. The traditional media are trapped for some time in deep crisis. In the early days of the internet, the players of the sector have believed in the network as a means of publishing content in a single direction, this is the web 1.0, connecting people to websites. The typical magazine reader has become a new consumer with very different needs. Traditional medium readers encounter a closed content, unable to be filtered, which seeks handle their opinion. The traditional method doesn’t allow to customize the content and user experience. Hence the birth of Web 2.0, connecting people to people. In the near future, will succeed companies, sectors and brands who can adapt to the advent of social media, and further to develop their line of business as usual, become platforms for conversation and building collaborative content. In this project I will develop the particular case of a telecommunications company with a strategy to use social media as a platform for Customer Service, and also to interact with DHL warehouse. The additional services that the company offers telecommunications followers, external and internal customers can be grouped into the following functionality:  Make a dump of the incident management system of a telecommunications company in social networks through private messages. These private messages are sent Facebook and Twitter clients.  Monitoring by the client launched new services through private messages on Facebook and Twitter. Through this service, customers can check through the social networks of your order status and share useful information with the company.  Develop through social media as a marketing tool to interact with customers and potential followers.Our telco will provide to followers through social media channels valuable information on market developments in telecommunications, technical support, questions, advice on technical implementations, telecommunications equipment,etc. Then we create a platform for discussion between users, to provide followers useful knowledge and solutions to their business problems.  Use Facebook as a database and means of communication between our telco and outsourced telecommunications in DHL warehouse. I guess the first question that must be answered is why a customer of a telecommunications company would be interested in following your provider via social networks. Facebook has 1.28 billion active users in 2014. Twitter, the fourth social platform for many users after Facebook reached 255 million users in the first months of 2014. The second social network on number of followers is YouTube, with a billion users. 61.5% of Facebook users visit the network every day. The twitter users send 110 million tweets per day, have a reputation for very active, especially in the morning. In 60 days, it is produced more video content to YouTube by the three major US television for 60 years. In conclusion, social networks are gaining more ground every day. It is an environment of two-way communication on the rise, so users do not have to spend extra time to learn the tool of Customer Care telco, by using this easy, known, fast, versatile and free channels as are social networks.

La empresa social en España y en Italia durante la crisis ¿un laboratorio de innovación económica y social?

En este artículo analizamos el desarrollo de empresa social en España e Italia en el marco de la crisis económica y social, en términos de difusión y marco jurídico. De esta manera, definimos los confines del “ecosistema” de la empresa social en los dos países e identificamos elementos comunes y especifidades. La hipótesis es que la empresa social representa una herramienta de generación de respuestas proactivas a la crisis, impulsando trayectorias de innovación económica y social, y contribuyendo a un modelo de desarrollo económica y socialmente sostenible. La innovación surge de la capacidad de las empresas sociales de generar respuestas innovativas a demandas emergentes, de su capacidad de crear al mismo tiempo valor social y económico, de satisfacer necesidades individuales y colectivas, de activar dinámicas de cambio de medio y largo plazo, de estimular dinámicas de emprendimiento, de empoderamiento y de valorización en el territorio. Sin embargo, el carácter innovador de la empresa social no surge simplemente de una empresarializacción del Tercer Sector tradicional, y mucho menos como consecuencia de la transferencia de servicios fundamentales del estado a asociaciones, cooperativas y empresas sociales, si con eso se persigue el simple objetivo de reducción de los gastos públicos. Al contrario, detrás de la retórica de la innovación social se puedan esconder proyectos de reducción de los gastos de servicios a través de la reducción de los salarios y de la cualidad de los servicios. El artículo, a partir de la comparación de la difusión del fenómeno y de las perspectivas de desarrollo en España y en Italia, termina con una reflexión crítica sobre las luces y sombras, los riesgos y las oportunidades, relacionados con la difusión de la empresa social, o sea, de la integración de la acción solidaria y la acción económica en prácticas que son al mismo tiempo empresariales y con finalidades sociales.

El estudio de apalancamientos como metodología de análisis de la gestión en la empresa

Se presenta el concepto, su interpretación y la rigurosa formulación de cada uno de los tres tipos de apalancamiento manejados en el ámbito de las finanzas; el apalancamiento operativo, el apalancamiento financiero y el apalancamiento combinado, como elementos que conectan directa y correspondientemente con la gestión de la empresa en sus fases operativa, financiera y global. La presentación parte de la estructura general del estado de resultados, en su versión de costeo variable, identificando en ella las fases del negocio y revisando la estructura de los costos operativos como elemento fundamental de la discusión sobre el apalancamiento operativo. Por analogía se establecen los desarrollos de los demás apalancamientos. Se concluye sobre la relación de los apalancamientos con la inversión en activos fijos, la estructura de capital de la empresa y la meta fundamental de maximizar el valor de la firma.

Valoración de la empresa Conasfaltos S.A. bajo el método del flujo de caja libre

Conasfaltos S.A es una empresa posicionada en el mercado en la venta de materiales pétreos y construcción de obras de infraestructura e ingeniería a nivel regional, con grandes expectativas de crecimiento y fortalecimiento en el sector de obras a nivel nacional. Basados en la propuesta de crecimiento y expansión, se considera prudente realizar una valoración de la unidad de negocio de obras, de manera que permita identificar oportunidades de mejora, e implementar estrategias que aporten al mejoramiento del VPN de la empresa, como se observa en el desarrollo de la trabajo. La metodología utilizada para el desarrollo del trabajo, consta del análisis realizado a partir del año 2006 de la industria de la construcción, principales indicadores económicos y del sector, además de los estados financieros de la empresa y sus principales competidores a nivel nacional y regional, de manera que se identifiquen comportamientos que permitan realizar las proyecciones necesarias para la valoración de la compañía a través del método de Flujo de caja libre descontado. En la valoración se encontró que la compañía debe tener especial cuidado con el capital de trabajo neto operativo, debido a su relación directa con las ventas, además es importante evaluar y controlar las inversiones, de acuerdo a la capacidad de la compañía, pues se identifica que los altos niveles de inversión proyectados en los periodos 2013 y 2015 son superiores a los flujos de caja bruto, generando destrucción de valor y en efecto un menor VPN.

Valoración de la empresa ALICORP S.A.A.

La empresa Alicorp es la empresa peruana más grande de consumo masivo de alimentos en el Perú. Esta empresa consiguió el nivel de financiamiento más barato de una empresa corporativa en el largo plazo mediante la emisión de bonos en el mercado internacional; sin embargo, la coyuntura la golpea ante los desequilibrios que enfrenta por la volatilidad de los precios de sus materias primas, el tipo de cambio y la tasa de interés; sus niveles de endeudamiento agravan la situación financiera de Alicorp en el corto plazo, descrito en su ratio de deuda hasta cambiar su clasificación por parte de la clasificadora de riesgo Moody‟s; en efecto, su situación es adversa hasta el punto de presentar resultados contables del ejercicio 2014 de insuficiencia de cumplir con sus obligaciones de corto plazo. Los resultados de 2014 anticiparon una valoración de la empresa hacia un valor fundamental esperado reducido, más aún si por el precio de la acción al mes de octubre de 2015, de S/. 5.85, con una performance volátil durante el ejercicio del mismo año; sin embargo, en función de los datos históricos y los supuestos generados, se alcanzó el valor fundamental de la acción en S/.6.67 con datos del mes de octubre; 14% por encima del valor de mercado y un retroceso del valor de mercado acumulado en 2015 de 10% aproximadamente.

Valorización de empresa MiBanco, Banco de la Microempresa S.A.

El presente trabajo tiene como objetivo principal realizar una valoración de Mibanco, Banco de la Microempresa S.A. La metodología utilizada fue el valor de la sociedad como negocio en marcha, en donde el valor de la empresa está reflejado en su capacidad de generación de flujos de caja futuros, los cuales han sido proyectados bajo los supuestos expuestos sobre el desempeño que tendrá la empresa resultante de la fusión, presentadas en la siguiente valorización. Dentro de esta metodología, se eligió valorar de acuerdo con las utilidades distribuibles, lo cual dio como resultado un precio por acción de entre S/. 3,21 y S/. 4,32, para un COK de 13,85% y 10,43%, respectivamente. El estudio de valoración de Mibanco presenta ocho capítulos, dentro de los cuales se abordarán la descripción del negocio, el análisis del macroambiente, la descripción y análisis de la industria, el posicionamiento competitivo y los factores organizativos sociales, así como el análisis financiero y las características de la inversión, la valorización, el análisis de riesgo y, finalmente, el resumen de la inversión.

El valor de la documentación especializada en las fases del diseño

A lo largo de este artículo se presenta cómo los servicios del CDD IMPIVA disseny posibilitan niveles de innovación a través del diseño en empresas y estudios de diseño. Concretamente, se abordan dos casos de estudio: una empresa fabricante de productos infantiles (MICUNA) y un estudio de diseño (ODOS DESiGN), ambos de la Comunidad Valenciana. Los beneficios del servicio son estratégicos y suponen un mejor posicionamiento del diseño, tanto de forma interna como externa, para las entidades estudiadas. también se expone la resultante adquisición de nuevas capacidades por parte de los responsables del diseño con la consecuente mejora en la calidad de sus servicios.