Genre et santé mentale : la contribution des rôles familiaux et professionnels à la dépression

Ce projet de mémoire vise à comprendre les inégalités entre hommes et femmes face à la dépression et, plus spécifiquement, à examiner dans quelle mesure les différences de genre dans les rôles familiaux et professionnels contribuent à ces inégalités. La théorie du stress social (Pearlin, 1999) propose que les rôles sociaux soient reliés à l’état de santé mentale des individus par l’intermédiaire des conditions dans lesquelles ils s’exercent. Ces conditions, abordées en termes de contraintes et de ressources, peuvent constituer des facteurs de protection ou de risque aux stress et aux difficultés psychologiques. Deux mécanismes expliqueraient les inégalités de genre face à la dépression: l’exposition et la vulnérabilité à ces conditions. L’objectif de ce mémoire est d’examiner ces mécanismes sexués en évaluant en premier lieu, si les hommes et les femmes connaissent une exposition inégale aux contraintes et ressources familiales et professionnelles puis, dans un deuxième temps, si le risque de dépression associé à l’exposition à ces conditions diffère selon le sexe. Finalement, nous examinerons si la perception d’un conflit travail-famille vient modifier les effets des contraintes-ressources sur les risques de dépression. Les analyses, effectuées à l'aide des données représentatives de la population de parents en emploi provenant de l'enquête GENACIS-Canada 2004 (Gender, Alcohol and Culture: An International Study), proposent deux dynamiques de stress spécifiques à chacun des sexes. Premièrement, plusieurs contraintes-ressources observées se distribuent différemment selon le sexe. Ainsi, toutes proportions gardées, les femmes travaillent sensiblement moins d’heures par semaine. Par ailleurs, en ce qui concerne les conditions familiales, la proportion de familles monoparentales est plus importante chez les femmes que chez les hommes alors que plus de travailleurs que de travailleuses ont des enfants de moins de cinq ans. D'autre part, les résultats indiquent également une vulnérabilité différentielle aux contraintes et ressources de la vie familiale et de la vie professionnelle. Pour les hommes, l’insatisfaction au travail constitue un facteur de risque de dépression, facteur de risque qui est exacerbé pour ceux qui considèrent que leur travail interfère négativement avec leur vie familiale. Les femmes sont, pour leur part, davantage sensibles à leurs conditions de vie familiale et de travail. Ainsi, les horaires irréguliers de travail et un plus grand nombre d’heures travaillées, l’insuffisance de revenu familial et la présence d’adolescents dans le ménage constituent pour celles-ci des facteurs de risque à la dépression. Le nombre d’enfants apparaît également comme un facteur de risque mais uniquement lorsque les femmes perçoivent un conflit entre leurs responsabilités familiales et professionnelles. Par ailleurs, le fait de vivre en couple constitue un facteur de protection pour les hommes et ce même lorsqu’ils sont insatisfaits de leur relation de couple alors que, pour les femmes, cet effet protecteur ne se retrouve pas chez celles qui sont insatisfaites de leur vie conjugale.

L'activation des mères seules prestataires d'aide sociale : quels effets sur leur santé et leur bien-être?

Cette recherche porte sur l’impact de la politique d’activation des prestataires d’aide sociale sur la santé et le bien-être des mères seules. Au Québec, un prestataire d’aide sociale dont le plus jeune enfant est âgé de moins de cinq ans est considéré comme ayant des contraintes temporaires à l’emploi. À la première rentrée scolaire de cet enfant, ce même prestataire est considéré apte à l’emploi, car Emploi-Québec juge qu’il s’agit du moment le plus opportun pour un retour au travail. Dans le cadre de cette recherche, nous avons analysé ce que ce moment de transition représentait pour les mères seules en termes de nouvelles relations au marché du travail et de tensions éventuelles associées à ces relations. Nous avons rencontré 13 mères seules prestataires de l’aide sociale en entrevues. Les données obtenues nous ont aidée à remplir les objectifs de cette recherche, qui étaient de 1) reconstruire les trajectoires d’insertion sur le marché du travail des mères seules rencontrées en mettant l’accent sur le moment de la transition et de 2) saisir les processus par lesquels les trajectoires d’insertion ont un impact sur la santé et le bien-être de cette population. Nous avons d’abord trouvé que la « relation à l’aide sociale » avait des effets négatifs sur la santé et le bien-être de nos répondantes, et ce, en raison essentiellement des normes de l’aide sociale à l’origine des bas niveaux de prestations. En ce qui concerne les effets du processus d’activation en lui-même sur la santé et le bien-être des mères seules, nous avons observé que la participation à des mesures d’activation dans des organismes communautaires en employabilité avait des effets positifs surtout sur le bien-être des mères seules. Toutefois, le processus d’activation est également apparu comme ayant un impact négatif sur la santé et le bien-être des mères seules rencontrées en raison des tensions qui existent entre les exigences d’Emploi-Québec liées à la participation aux mesures actives et au manque de ressources disponibles pour les mères seules participant à ces mesures.

La délocalisation et son impact sur les employés transférés: une étude de cas dans le secteur des services

Les transformations économiques visant la création d’un marché mondial unique, le progrès technologique et la disponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée dans les pays à bas salaire amènent les dirigeants des entreprises à réexaminer l’organisation et la localisation de leurs capacités productives de façon à en accroître la flexibilité qui est, selon plusieurs, seule garante de la pérennité de l’organisation (Atkinson, 1987; Patry, 1994; Purcell et Purcell, 1998; Kennedy 2002; Kallaberg, Reynolds, Marsden, 2003; Berger, 2006). Une stratégie déployée par les entreprises pour parvenir à cette fin est la délocalisation (Kennedy, 2002; Amiti et Wei, 2004; Barthélemy, 2004; Trudeau et Martin, 2006; Olsen, 2006). La technologie, l’ouverture des marchés et l’accès à des bassins nouveaux de main-d’œuvre qualifiée rendent possible une fragmentation de la chaîne de production bien plus grande qu’auparavant, et chaque maillon de cette chaîne fait l’objet d’un choix de localisation optimale (Hertveldt et al., 2005). Dans ces conditions, toutes les activités qui ne requièrent aucune interaction complexe ou physique entre collègues ou entre un employé et un client, sont sujettes à être transférées chez un sous-traitant, ici ou à l’étranger (Farrell, 2005). La plupart des recherches traitant de l’impartition et des délocalisations se concentrent essentiellement sur les motivations patronales d’y recourir (Lauzon-Duguay, 2005) ou encore sur les cas de réussites ou d’échecs des entreprises ayant implanté une stratégie de cette nature (Logan, Faught et Ganster, 2004). Toutefois, les impacts sur les employés de telles pratiques ont rarement été considérés systématiquement dans les recherches (Benson, 1998; Kessler, Coyle-Shapiro et Purcell, 1999; Logan et al., 2004). Les aspects humains doivent pourtant être considérés sérieusement, car ils sont à même d’être une cause d’échec ou de réussite de ces processus. La gestion des facteurs humains entourant le processus de délocalisation semble jouer un rôle dans l’impact de l’impartition sur les employés. Ainsi, selon Kessler et al. (1999), la façon dont les employés perçoivent la délocalisation serait influencée par trois facteurs : la manière dont ils étaient gérés par leur ancien employeur (context), ce que leur offre leur nouvel employeur (pull factor) et la façon dont ils sont traités suite au transfert (landing). La recherche vise à comprendre l’impact de la délocalisation d’activités d’une entreprise sur les employés ayant été transférés au fournisseur. De façon plus précise, nous souhaitons comprendre les effets que peut entraîner la délocalisation d’une entreprise « source » (celle qui cède les activités et les employés) à une entreprise « destination » (celle qui reprend les activités cédées et la main-d’œuvre) sur les employés transférés lors de ce processus au niveau de leur qualité de vie au travail et de leurs conditions de travail. Plusieurs questions se posent. Qu’est-ce qu’un transfert réussi du point de vue des employés? Les conditions de travail ou la qualité de vie au travail sont-elles affectées? À quel point les aspects humains influencent-t-ils les effets de la délocalisation sur les employés? Comment gérer un tel transfert de façon optimale du point de vue du nouvel employeur? Le modèle d’analyse est composé de quatre variables. La première variable dépendante (VD1) de notre modèle correspond à la qualité de vie au travail des employés transférés. La seconde variable dépendante (VD2) correspond aux conditions de travail des employés transférés. La troisième variable, la variable indépendante (VI) renvoie à la délocalisation d’activités qui comporte deux dimensions soit (1) la décision de délocalisation et (2) le processus d’implantation. La quatrième variable, la variable modératrice (VM) est les aspects humains qui sont examinés selon trois dimensions soit (1) le contexte dans l’entreprise « source » (Context), (2) l’attrait du nouvel employeur (pull factor) et (3) la réalité chez le nouvel employeur (landing). Trois hypothèses de recherche découlent de notre modèle d’analyse. Les deux premières sont à l’effet que la délocalisation entraîne une détérioration de la qualité de vie au travail (H1) et des conditions de travail (H2). La troisième hypothèse énonce que les aspects humains ont un effet modérateur sur l’impact de la délocalisation sur les employés transférés (H3). La recherche consiste en une étude de cas auprès d’une institution financière (entreprise « source ») qui a délocalisé ses activités technologiques à une firme experte en technologies de l’information (entreprise « destination »). Onze entrevues semi-dirigées ont été réalisées avec des acteurs-clés (employés transférés et gestionnaires des deux entreprises). Les résultats de la recherche indiquent que la délocalisation a de façon générale un impact négatif sur les employés transférés. Par contre, cette affirmation n’est pas généralisable à tous les indicateurs étudiés de la qualité de vie au travail et des conditions de travail. Les résultats mettent en évidence des conséquences négatives en ce qui a trait à la motivation intrinsèque au travail, à l’engagement organisationnel ainsi qu’à la satisfaction en lien avec l’aspect relationnel du travail. La délocalisation a également entraîné une détérioration des conditions de travail des employés transférés soit au niveau de la sécurité d’emploi, du contenu et de l’évaluation des tâches, de la santé et sécurité au travail et de la durée du travail. Mais, d’après les propos des personnes interviewées, les conséquences les plus importantes sont sans aucun doute au niveau du salaire et des avantages sociaux. Les conséquences de la délocalisation s’avèrent par contre positives lorsqu’il est question de l’accomplissement professionnel et de la satisfaction de l’aspect technique du travail. Au niveau de la confiance interpersonnelle au travail, l’organisation du travail, la formation professionnelle ainsi que les conditions physiques de l’emploi, les effets ne semblent pas significatifs d’après les propos recueillis lors des entrevues. Enfin, les résultats mettent en évidence l’effet modérateur significatif des aspects humains sur les conséquences de la délocalisation pour les employés transférés. L’entreprise « source » a tenté d’amoindrir l’impact de la délocalisation, mais ce ne fut pas suffisant. Comme les employés étaient fortement attachés à l’entreprise « source » et qu’ils ne désiraient pas la quitter pour une entreprise avec une culture d’entreprise différente qui leur paraissait peu attrayante, ces dimensions des aspects humains ont en fait contribué à amplifier les impacts négatifs de la délocalisation, particulièrement sur la qualité de vie au travail des employés transférés. Mots clés : (1) délocalisation, (2) impartition, (3) transfert d’employés, (4) qualité de vie au travail, (5) conditions de travail, (6) technologies de l’information, (7) entreprise, (8) gestion des ressources humaines.