Maavoimien taistelu 2015 : uudistetun taistelutavan johtaminen joukkueen- ja ryhmänjohtajatasolla

Tutkimuksessa tarkasteltiin johtamista maavoimien uudistetun taistelutavan periaatteiden mukaisessa toimintaympäristössä ryhmä- ja joukkuetasolla. Keskeistä tutkimuksessa oli tuoda esille varusmiesjohtajien ja varusmieskoulutusta antavan henkilökunnan ajatuksia ja mielipiteitä uudistetusta taistelutavasta, ja siihen liittyvästä johtamisesta ryhmä- ja joukkuetasolla. Aiheeseen liittyvien aikaisempien tutkimusten määrä on vielä toistaiseksi vähäinen. Tutkimus toteutettiin määrällisenä survey-tutkimuksena, jota tuettiin laadullisen tutkimuksen elementtien, kuten teemoittelun avulla. Tutkimusongelma oli: millaisena varusmiesjohtajat ja henkilökuntaan kuuluvat kouluttajat kokevat johtamisen ryhmän- ja joukkueenjohtajatasolla maavoimien taistelu 2015 mallin mukaisessa uudistetussa taistelutavassa? Tutkimusongel-maan vastattiin seuraavilla tutkimuskysymyksillä: 1) Millaisena toimintaympäristönä varusmiesjohtajat ja henkilökuntaan kuuluvat kouluttajat kokevat uudistetun taistelutavan johtamisen näkökulmasta? 2) Mitkä ovat uudistetun taistelutavan keskeiset haasteet johtamisen näkökulmasta varusmiesjohtajien ja henkilökuntaan kuuluvien kouluttajien mielestä? 3) Korostaako uudistettu taistelutapa varusmiesjohtajien ja henkilökuntaan kuuluvien kouluttajien mielestä jotain johtajan valmiuksien tai johtamiskäyttäytymisen osa-aluetta, verrattuna perinteiseen kootun ryhmityksen taisteluun? 4) Mitkä ovat keskeiset kehittämiskohteet uudistetun taistelutavan johtamisen kouluttamisessa varusmiesjohtajien ja henkilökuntaan kuuluvien kouluttajien mielestä? Määrällistä ja laadullista aineistoa kerättiin kyselyn avulla kolmesta eri joukko-osastosta syksyn 2014 aikana. Tutkimuksen määrällinen aineiston analysoitiin SPSS -ohjelman avulla, ja laadullinen aineisto teemoiteltiin aihepiireittäin selittämään määrällisen aineiston tuloksia. Tutkimustulosten perusteella varusmiesjohtajat ja kouluttava henkilökunta pitivät johtamista uudistetussa taistelutavassa haastavana. Keskeisiä haasteita vastaajien mielestä johtamiselle muodostui esimerkiksi toiminnan itsenäisyyteen, tilannekuvan muodostumiseen ja johta-misyhteyksien ylläpitoon liittyvistä tekijöistä. Kehittämiskohteina tutkimukseen osallistuneet vastaajat näkivät luovuuden kehittymisen huomioimisen koulutuksessa, aselajien välisen yhteistyön ja johtamisjärjestelmien käytön hallinnan.

Viranomaisyhteistyön johtaminen suuronnettomuustilanteissa

Tässä Pro Gradu -työssä käsiteltiin turvallisuusviranomaisten ja -toimijoiden yhteistyötä ja sen johtamista mahdollisessa suuronnettomuustilanteessa. Tarkastelu painottui pelastustoiminnan johtamisen näkökulmaan. Tutkimuksen tavoitteena oli analysoida ja selkeyttää suuronnettomuuksissa tapahtuvaa viranomaisyhteistyön johtamista sekä selvittää johtamiselle ja johtajalle asetettavia vaatimuksia. Työn tutkimusaineisto muodostui onnettomuustutkintaraporteista (n=10, yht. 1083 s.) sekä asiantuntijoiden yksilöhaastatteluista (n=15, n. 45 min/haastattelu). Kolme onnettomuusske-naariota (Heinä-elokuun myrskyt vuonna 2010, Laukaan Vihtavuorella kesällä 2013 ollut räjähdysvaara sekä Ruotsin Västmanlandin suurmetsäpalo kesällä 2014) analysoitiin Pearsonin & Clairin kriisijohtamisen arviointimallia hyödyntäen. Haastattelut täydensivät skenaariotarkastelusta saatavaa tietoa. Haastateltavat olivat toimineet joko kyseisissä tai vastaavankaltaisissa onnettomuuksissa tai niiden vaaratilanteissa johtovastuussa, tukea antavan toimijan edustajana tai vaihtoehtoisesti asiantuntijatehtävissä viranomaisyhteistyön ja suuronnettomuusharjoitusten parissa. Tutkimuksessa selvisi, että viranomaisyhteistyötä on tehtävä ja koordinoitava kriisijohtamisprosessin kaikissa vaiheissa sekä kaikilla johtamistasoilla aina ministeriöitä myöten. Erityisesti varautumisen ja etukäteisharjoittelun merkitys korostui. Yhteistyön tulee olla siis jatkuvaa ja vastavuoroista sekä siihen tulee resursoida riittävästi voimavaroja. Pelastustoiminnan johtaminen suuronnettomuustilanteessa on vaativa ja moniulotteinen tehtävä, johon on syytä valmentautua tunnollisesti. Viranomaisyhteistyön ja pelastustoiminnan johtamista voidaan mallintaa ja arvioida tutkimuksessa käytettyjen teoreettisten mallien avulla.

Puolustusvoimauudistuksen johtaminen ilmavoimissa keskijohdon näkemänä

Tutkimuksen tarkoitus oli selvittää, miten ilmavoimissa 2012–2015 suoritetun organisaationmuutoksen toimeenpano onnistui keskijohdon näkökulmasta ja mitä sen johtamisesta voidaan oppia. Tutkimuksessa tarkasteltiin, mitä kokemuksia lakkautettavien yksiköiden esimiehille kertyi organisaatiomuutoksen toimeenpanosta ja käyttikö keskijohto johtamisessaan teoreettisen hyvän muutosjohtamisen periaatteita. Lisäksi selvitettiin, mitä keinoja keskijohto käytti johtamisessaan sekä henkilöstön sitouttamisessa ja tukemisessa. Tutkimusotteeksi valittiin laadullinen lähestymistapa. Tutkimuksen aineisto kerättiin haastattelemalla organisaatiomuutoksen aikana joukkoyksiköidensä muutosta johtaneita keskijohdon esimiehiä. Aineisto kerättiin teemahaastatteluilla ja haastattelut suoritettiin marraskuun 2014 ja tammikuun 2015 välisenä aikana. Tutkimusaineisto analysoitiin teemoittelemalla ja teorialähtöistä sisällönanalyysiä käyttäen. Puolustusvoimauudistuksessa keskijohto koki hyvänä sen, että Puolustusvoimissa henkilöstöstä haluttiin pitää huoli ja henkilöstölle tarkoitettuja tukitoimia oli riittävästi. Kritiikkiä keskijohto antoi kritiikkiä etenkin muutoksen perusteluiden uskottavuuden puutteesta ja niiden riittämättömästä kommunikoinnista. Johtamistoiminnassaan keskijohto pyrki motivoimaan henkilöstöä merkityksellisen työn, yhteishengen ja ammatillisten tavoitteiden kautta. Muutosvastarintaa se torjui viestinnällä, läsnäololla ja omalla esimerkillä sekä kuuntelemalla ihmisten mielipiteitä ja käsittelemällä muutosvastarintaa avoimesti. Henkilöstön tukemisessa keskijohto suosi kommunikaatiota. Se pyrki olemaan läsnä yksikön arjessa, helposti lähestyttävä ja kuuntelemaan ihmisten ongelmia. Tärkeimpänä muutosjohtamisessa yksiköiden johto piti vuorovaikutusta, omaa esimerkkiä, alaisten auttamista, oikeudenmukaisuutta ja luottamusta. Puolustusvoimat onnistui muutoksessa toimimaan hyvän työnantajan periaatteiden mukaisesti. Vastaavissa organisaatiomuutoksissa tulisi kuitenkin kiinnittää jatkossa enemmän huomioita alkuvaiheen tiedottamiseen ja muutosten perusteluiden ymmärrettävään ja avoimeen kommunikointiin. Viestintää voitaisiin kohdentaa eri ryhmille jo aikaisemmassa vaiheessa ja sen vastuita siirtää enemmän alas yksiköille. Keskijohto painotti johtamisessaan ihmisten johtamista ja inhimillistä lähestymistapaa. Se käytti johtamistoiminnassaan keinoja ja toimintatapoja, joita teoriatarkastelussa pidettiin hyvään muutosjohtamiseen kuuluvina. Henkilöstön osallistaminen muutokseen sen toiminnassa toteutui kuitenkin heikosti.

Organisaation innovatiivisuus ja innovatiivisuuden johtaminen

Organisaatiot toimivat tällä hetkellä hyvin muuttuvassa ympäristössä, jossa organisaation on kehityttävä ja kehitettävä uutta säilyttääkseen kilpailukykynsä. Tämä tarkoittaa organisaatioille toiminnan kehittämistä uusin tavoin, innovatiivisin tuottein ja palveluin. Jotta tällainen innovaatio voidaan organisaatiossa tuottaa, vaaditaan organisaatiolta tehokasta innovatiivisuuden johtamista. Tämän tutkielman tavoitteena on laajentaa näkemystä organisaation innovatiivisuudesta ja innovatiivisuuden johtamisesta, sekä niiden vaikutuksesta organisaation liiketoiminnan laajentumiseen. Tähän tavoitteeseen pyrittiin analysoimalla laadullista aineistoa. Aineisto kerättiin kaupan alan case-organisaatiosta haastattelemalla kuutta toimihenkilöä puolistrukturoiduilla teemahaastatteluilla. Tutkimuksen tulosten perusteella voidaan sanoa, että organisaation innovatiivisuus ilmenee organisaatiossa henkilöstön innovatiivisuutena ja innokkuutena kehittää uutta, organisaatiokulttuurin asenteissa innovatiivisuutta kohtaan sekä organisaation toimintatavoissa. Organisaation innovatiivisuuden johtamisessa kaikkein tärkeintä on asettaa organisaation toiminnalle suunta ja johtaa toimintaa organisaatiossa tämän mukaisesti. Liiketoiminnan laajentaminen edellyttää organisaatiolta innovatiivista ajattelutapaa, innovatiivisuuteen kannustamista organisaation johdon osalta sekä riskinottokykyä.

IT-innovaatioiden käyttöönoton johtaminen Suomessa: tapausesimerkkinä big data

Teknologian nopea kehitys ja toimintaympäristön muutokset kannustavat organisaatioita omaksumaan innovatiivisia ratkaisuja, pysyäkseen kilpailukykyisinä ja kehityksessä mukana. Perinteisen kustannussäästöjen ja toiminnan tehostamisen tavoittelun onkin syrjäyttänyt halu vahvistaa ja kasvattaa kilpailuetua. Näistä kannusteista huolimatta tutkimukset osoittavat, että suurin osa Suomessa toimivista organisaatioista ei johda eri teknologioihin pohjautuvia innovaatioita kovinkaan kokonaisvaltaisesti, vaan IT:n käyttö on enemmänkin reaktiivista. Tutkimuksessa tutkimmekin, miten Suomessa johdetaan IT-innovaatioiden, ja näistä erityisesti big datan, käyttöönottoa sekä madollisia poikkeavuuksia näiden välillä. Tutkimus on tehty kvalitatiivisin tutkimusmenetelmin, hyödyntämällä fokusryhmätutkimusmetodia empiirisen aineiston keruussa. Tutkimus esittää IT-innovaatioiden käyttöönoton johtamisen prosessina, joka lähtee liikkeelle viestintäkanavista saatavasta ärsykkeesta. Tietämystä vahvistetaan suostutteluvaiheessa, joka laukaisee arviointivaiheen. Prosessi etenee lopulta IT-innovaatioiden hyötyjen ja kustannusten arvioinnin myötä käyttöönotosta tehtävään päätökseen. Käyttöönottoon vaikuttavat myös erilaiset taustatekijät, jotka voivat edistää tai estää IT-innovaation omaksumista. Päätöksentekovaiheessa organisaation tietohallintojohdolla ja liiketoimintajohdolla on omat roolinsa, jotka muotoutuvat organisaation työnjaon ja investoinnin suuruuden mukaan. Tutkimuskohteiden käyttöönoton johtamistavoista kertovat, miten organisaatioiden käyttöönottoprosessin ja päätöksentekoprosessin vaiheet etenevät, mitkä taustatekijät vaikuttavat käyttöönottopäätökseen ja millaisia hyötyjä tavoitellaan. Big datan johtamistapojen selvittämiseen vaikuttaa myös se, onko organisaatiolla strategiaa tai toimintasuunnitelmaa sen hyödyntämiseksi. Tutkielman johtopäätöksenä toteamme, että yleistä IT-innovaatioiden käyttöönottoa johdetaan kolmella tavalla: strategisesti, reaktiivisesti ja muutoksen pakottamana. Johtamistapojen erot tulevat esiin investoinnin suuruuden, käyttöönottoon johtavan päätöksenteon sekä käyttöönoton taustalla vaikuttavien syiden kautta. Yleisesti IT-innovaatioita näytettäisiin johdettavan melko samassa suhteessa strategisesti, reaktiivisesti ja muutoksen pakottamana. Big datan käyttöönoton johtamisessa havaitsimme piirteitä vain strategisesta ja reaktiivisesta johtamisesta. Yleinen IT-innovaatioiden ja big datan käyttöönoton johtaminen eroavat toisistaan sen suhteen, että big dataa näytettäisiin johdettavan vielä vähemmän strategisesti ja sen päätöksentekovastuut ovat hajanaisempia. Yleisesti voidaan sanoa, että tutkimuskohteilla esiintyi heikosti selkeitä ja kokonaisvaltaisia strategioita tai toimintasuunnitelmia IT-innovaatioiden käyttöönoton johtamiseksi.

Osaamisen johtaminen ja kehittäminen asiantuntijaorganisaatiossa

Tämän pro gradu –tutkielman tavoitteena on tutkia osaamisen johtamista asiantuntijaorganisaatiossa. Kohdeyrityksenä tässä tutkimuksessa on Nordea Pankki Suomi Oyj:n pääkaupunkiseudun Private Banking yksikön sijoitusjohtajat ja heidän lähiesimiehet. Tutkimuksessa selvitetään miten osaaminen ymmärretään organisaatiossa ja kenellä on vastuu asiantuntijan osaamisesta ja sen kehittämisestä. Teoreettinen tarkastelu pohjautuu kolmeen keskeiseen käsitteeseen: osaamiseen, osaamisen johtamiseen ja osaamisen kehittämiseen. Tutkimuksen empiirinen osa toteutettiin kvalitatiivisena tapaustutkimuksena. Empiirinen aineisto kerättiin henkilöhaastatteluiden avulla. Asiantuntijan osaaminen on laajojen kokonaisuuksien hallintaa ja kykyä sopeutua vallitseviin tilanteisiin. Osaaminen voidaan määritelmällisesti jakaa substanssi-osaamiseen ja asiakasosaamiseen sekä kykyyn hallita suhdeverkostoa. Osaamisen johtaminen nähdään keskeisenä osana esimiehen työtä. Esimiesten pitäisi pystyä kartoittamaan asiantuntijoidensa osaamistaso ja mahdolliset puutteet sekä luomaan kehityssuunnitelma yhdessä asiantuntijan kanssa. Vastuu osaamista on asiantuntijalla itsellään. Osaamista ja oppimista tuetaan yrityksessä monin eri tavoin. Kursseja ja koulutusta järjestetään riittävästi. Organisaation ulkopuolisia koulutusmahdollisuuksia toivottiin enemmän. Organisaation kilpailukyvyn kannalta on oleellista ymmärtää millaista osaamista organisaatioissa tarvitaan tulevaisuudessa. Osaamiskartoituksen ja kehityskeskusteluiden jälkeen yrityksen johdon ja muiden esimiesten tulisi pohtia millaista koulutusta organisaation työntekijöille tulisi tarjota, että tulevaisuuden osaamisvaateet saadaan täytettyä.