Cuándo y cómo conversar con mis hijos.

Proporciona pautas para conversar con los hijos, cuándo debe conversarse, cómo debe ser la conversación -empática, poniéndose en el lugar del otro- y finalmente presenta las diferentes reacciones que deben mostrarse a lo largo de la conversación -reacción que refleja la escucha, reacción tranquilizadora, reacción exploratoria, reacción valorativa y la reacción de consejo directivo-. Incluye una ficha de trabajo en grupo.

La Escuela Oficial de Idiomas Goya ante la creciente demanda en el aprendizaje de lenguas extranjeras.

Resumen tomado de la revista

La creatividad en las organizaciones.

Presenta un análisis sobre la creatividad en las organizaciones. Tras desmitificar la creatividad basándose en una serie de afirmaciones, pasa a analizar la creatividad expresiva total como reto de futuro para las empresas, en las que el mando directivo debe proporcionar opciones de libertad y autonomía al trabajador, consiguiendo la autonomía creadora. También incluye un cuadro con las 6 fases de creatividad en las organizaciones y otro con los contrastes entre las organizaciones conservadoras y creativas o inventivas. Finaliza con las diez vías para estimular la creatividad integral de directivos y líderes.

Historia de la dirección escolar en España : entre la dependencia ministerial y la presión corporativa.

Resumen tomado de la revista

Ser directora.

La autora expone su punto de vista sobre el papel de la mujer como directora de cualquier centro -no solo educativo-. En un primer apartado, define las funciones de una directora, después realiza un recorrido histórico por el papel de la mujer en la educación y en la dirección de un centro educativo frente al papel desempeñado por el hombre en este cargo. También reflexiona sobre los conceptos autoridad y poder en el hombre y en la mujer y sobre la necesidad de reconocer y practicar la diferencia sexual para introducir mejoras en el centro educativo.

Yo tampoco quiero ser director.

Se analiza la carencia de autonomía en la gestión del personal directivo de los centros escolares y las posibles causas que hacen que la dirección sea una tarea tan rechazada por los profesionales de la educación. Se plantea si quienes desempeñan tareas directivas deben constituirse en un cuerpo administrativo diferente del de los docentes y si ello mejoraría su trabajo como directivos. Ni la falta de incentivos económicos ni la transitoriedad de los cargos de dirección son necesariamente razones determinantes para explicar la ausencia de candidatos a la dirección. Según el autor, el elemento clave que determina este rechazo a las funciones directivas es la poca autonomía del personal de los centros destinados a estas labores y la falta de formación para desempeñar estas funciones. Los órganos de gobierno de los centros escolares públicos deben poder intervenir en las tareas de constitución del equipo de docentes en base a acuerdos previamente establecidos. Se hace una reflexión final sobre la conveniencia de compartir con profesionales de otras disciplinas (trabajadores sociales, educadores de calle, psicólogos o pedagogos) las tareas que se desempeñen en los centros educativos, cuyas demandas cada vez son más complejas y difíciles de satisfacer.

Algunas técnicas para la participación.

Dossier

La recuperación del sentido educativo.

Presenta una panorámica de los efectos de los medios en el desarrollo de la mente -competencias, pero también identidad, sentido y sentimientos: lo cognitivo y lo directivo-, el problema de las dietas culturales -sobre todo la televisiva- y de creación cultural, y los problemas de sentido en la lectura, sin dejar de entrar en el problema de las multialfabetizaciones y las diferencias entre las mentes oral, escrita y audiovisual que han planteado los medios para las nuevas generaciones.

La investigación acción : guía práctica para equipos directivos.

Dossier

La cultura de la convivencia experiencia en un IES.

Se presenta una experiencia de mejora del clima del centro a través de la implicación y la participación del alumnado. A partir de una situación de crisis generalizada, se produjo una profunda reflexión colectiva por parte del equipo directivo que marcó varios ejes de actuación: la necesidad de intervenir con firmeza sobre las manifestaciones externas; la necesidad de diagnosticar a fondo la raíz de la conflictividad manifestada y la necesidad de involucrar a todos los agentes de la comunidad educativa en el proyecto de convivencia del IES. Al curso siguiente se constituyó una Comisión de Convivencia. Se presentan los principios básicos, los documentos que se elaboraron, la puesta en funcionamiento de los mecanismos de participación del alumnado en la marcha del centro así como otras actividades de participación y de atención a la diversidad. Por último presenta los resultados positivos de la experiencia y la perspectiva de futuro.

Dejar la escuela para enseñar : un día con un asesor de formación.

Resumen basado en el de la revista

¿Port Aventura o Euro Disney?

Se presenta el proyecto de mejora continua llevado a cabo por el Instituto Elorrio, de Bizcaia, por el equipo directivo estrenado en el año 2002. Algunas de las actividades de mejora del centro consisten en reforzar la comisión pedagógica, crear un foro de reunión de los distintos proyectos y ampliar los componentes del equipo directivo. Como presentación del proyecto, se utiliza una metáfora, la magia de Euro Disney frente a la de Port Aventura. La magia, a la hora de conseguir los objetivos de un centro, consistiría en la complicidad de todos los agentes educativos.

La educación Zen.

Se analizan dos aspectos: la progresión de las leyes educativas que configuran el sistema educativo español: LOGSE, LOCE y LOE; y las consecuencias de la aplicación de las mismas en el alumnado de Secundaria. Se consideran los desaciertos y errores que desembocan en un alumnado mediocre, con falta de voluntad y nulo esfuerzo personal. Se achaca a la LOGSE que el modelo comprensivo impulsado deriva en un sistema selectivo que no da respuestas eficaces a la diversidad. Por último, se propone una nueva reforma pedagógica con la vuelta a la autoridad de los profesores y la promoción profesional, y para los alumnos el regreso a la memorización, entendimiento y voluntad.

Evaluación y planes de mejora.

Los centros de educación de adultos incorporan una especificidad que les hace sensibles a la necesidad de una acción directa eficaz, ante la problemática que los caracteriza. Los planes de mejora y la evaluación de los centros de adultos son recursos que canalizan inquietudes directivas, docentes e institucionales. Los planes son consecuencia de una acción evaluadora previa, evaluación diagnóstica, que permita saber qué hay que mejorar y deben estar acompañados de un plan de seguimiento, una forma de evaluación procesual, que posibilite intervenir para corregir y, en todo caso, saber de qué sirve el intento de mejora. La evaluación se basa en tres características: validez, rigor y sencillez. Sin la presencia del equipo directivo las intenciones de mejora carecen de eficacia. El proceso de evaluación se basa en dos fases: diagnóstico, que consiste en buscar el conocimiento de una realidad para establecer mejora; y el seguimiento, que consiste en comprobar cómo se cumple lo previsto. El plan de mejora es la conclusión natural de un acto previo de observación. Una evaluación diagnóstica puede no servir de nada si no se afronta la mejora que sugieren sus conclusiones.

La organización de un Centro Comarcal Mancomunado : CEPA Villarejo de Salvanés.

La dispersión geográfica es una de las características del CEPA comarcal mancomunado de Villarejo de Salvanés. Este centro recibe alumnos de los trece municipios que forman la Mancomunidad Intermunicipal del Sureste de la Comunidad de Madrid (MISECAM). Su carácter comarcal supone la organización personalizada de las enseñanzas para facilitar los procesos educativos, fundamentalmente, en la formación básica. Además, el Centro es pionero en la aceptación del profesorado en la toma de decisiones y en su admisión como miembros del Claustro y del Consejo Escolar. El profesorado trabaja a jornada completa, tiene turnos de tarde-noche, participa en la consecución de los objetivos y planes propuestos y existe un alto grado de satisfacción y convivencia. Así, excepto en los cursos quinto y sexto, se crean grupos heterogéneos que aumentan el grado de dificultad de la labor docente. Se fomenta la interrelación entre el equipo directivo y la Administración de la Mancomunidad, así como con los responsables municipales de los ayuntamientos que la conforman. De igual forma, el centro actúa como dinamizador cultural de la zona.