Nuclear Weapons as Symbols. The Role of Norms in Nuclear Policy Making

Throughout history, nuclear weapons have been considered to be the ultimate weapons. This understanding largely detached them from the portfolio of conventional military means and assigned them a symbolic meaning that influenced the identity and norms creation of nations. In most countries today, the development of nuclear weapons is considered morally prohibitive, incompatible with a country’s identity and international outlook. In some states, however, these negative norms are overridden by a positive set of norms, causing nuclear weapons to become either symbols of invulnerability to perceived threats or the regalia of major power status. Main purpose of this paper is to explore on the conditions that cause most states to develop a moral aversion to nuclear weapons, yet effectively lead to their glorification in others. Many studies on the normative understanding of nuclear weapons consider the existence of a negative normative predisposition, often referred to as ‘nuclear taboo’, as a major factor in preventing their acquisition and use. Other studies acknowledge the existence of a nuclear taboo inhibiting the use of nuclear weapons, but point to the existence of the opposing effect of norms, frequently referred to as the ‘nuclear myth’, when it comes to the acquisition of nuclear weapons. This myth emerges when certain symbolic meanings are attached to nuclear weapons, such as a state’s identity, self-image, and its desired position in the international system. With 180 odd countries in the world abstaining from the acquisition of nuclear weapons and 8 countries in possession of them (with two further countries assumed to have pursued their acquisition), one might consider the dominance of the nuclear taboo over the nuclear myth to be the rule. The core question is thus why and how this relationship reversed in the case of defectors.

Prácticas de embarque : Fortuny

En este trabajo pretendo exponer de manera resumida los principales trabajos que herealizado en el buque Fortuny de la naviera Trasmediterranea, actualmente AccionaTrasmediterranea.Este buque esta clasificado como súper ferry debido a las altas velocidades que alcanza.Es un buque que transporta carga rodada y pasaje, denominado Ro-Ro Pax. Suele estarubicado en el sector de Baleares.Es uno de los buques insignia de Trasmediterranea. Dispone de capacidad para 1.000 pasajeros, 1.800 metros lineales de carga y 330 vehículos. Además, tiene 172 metros de eslora, 26,2 metros de manga y cuentan con una potencia de 29.000 KW, lo que les permite alcanzar una velocidad de 23,5 nudos. Posee, además, estabilizadores de aletas y sistemas antiescora, para la corrección de la inclinación transversal en condiciones de viento y evitar asimetrías de peso. Construido en el astillero Izar en Puerto Real (Cádiz).

Plan estratégico 2012-2105 para la empresa Automatizaciones Eléctricas, SL

La empresa moderna, se encuentra en una situación actual de incertidumbre en la que además está más expuesta a factores externos con el aumento de la competencia y el impacto de la globalización. Se enfrenta a un panorama que debe ser gestionado adecuadamente para asegurar su supervivencia y el éxito de su existencia. En este TFC, se presenta una de las herramientas ‘buque insignia’ del Management moderno, aquella que está destinada a ser la base de la Gestión de la empresa y que cada vez más se hace imprescindible para la construcción de un futuro cada vez más incierto, la Planificación Estratégica. El Plan Estratégico 2012-2015 de AESL se desarrolla en varios apartados que intentarán dar con las claves de la dirección que la empresa debe seguir y propone los objetivos que encontrará a través de la puesta en marcha de las acciones y estrategias determinadas. La primera etapa, y la más extensa, realiza un Análisis de la situación externa e interna de la empresa además de un Diagnóstico de la misma. Se analizan diversos factores que pueden contribuir o hacer peligrar el futuro de la empresa, y constituye el punto de partida de la planificación. En la segunda etapa, y con la información de la anterior fase, comienza la fijación de los Objetivos Corporativos y la definición de las Decisiones Estratégicas que han de transformar nuestro rumbo actual en el logro de esos objetivos. Las estrategias no sólo comportarán un ámbito corporativo, también se centrarán en estrategias funcionales con un carácter más definitorio en el interior de la empresa. Por último, la tercera y última etapa, aglutinará todas estas Decisiones estratégicas para transformarlas en las Decisiones Operativas, aquellas que se encargarán de gestionar el día a día de la empresa a través de los Planes de Acción, que suponen la etapa de mayor concreción del Plan. Este Plan a 3 años deberá erigirse como la herramienta de planificación más importante de la empresa, debiendo guiar las principales decisiones tomadas y convirtiéndose en un instrumento de consulta no sólo para decidir hoy lo que se hará en el futuro sino también para mantener unos niveles altos de competitividad en el tremendo esfuerzo que supone la gestión de una PYME.

Plan estratégico 2012-2105 para la empresa Automatizaciones Eléctricas, SL

La empresa moderna, se encuentra en una situación actual de incertidumbre en la que además está más expuesta a factores externos con el aumento de la competencia y el impacto de la globalización. Se enfrenta a un panorama que debe ser gestionado adecuadamente para asegurar su supervivencia y el éxito de su existencia. En este TFC, se presenta una de las herramientas ‘buque insignia’ del Management moderno, aquella que está destinada a ser la base de la Gestión de la empresa y que cada vez más se hace imprescindible para la construcción de un futuro cada vez más incierto, la Planificación Estratégica. El Plan Estratégico 2012-2015 de AESL se desarrolla en varios apartados que intentarán dar con las claves de la dirección que la empresa debe seguir y propone los objetivos que encontrará a través de la puesta en marcha de las acciones y estrategias determinadas. La primera etapa, y la más extensa, realiza un Análisis de la situación externa e interna de la empresa además de un Diagnóstico de la misma. Se analizan diversos factores que pueden contribuir o hacer peligrar el futuro de la empresa, y constituye el punto de partida de la planificación. En la segunda etapa, y con la información de la anterior fase, comienza la fijación de los Objetivos Corporativos y la definición de las Decisiones Estratégicas que han de transformar nuestro rumbo actual en el logro de esos objetivos. Las estrategias no sólo comportarán un ámbito corporativo, también se centrarán en estrategias funcionales con un carácter más definitorio en el interior de la empresa. Por último, la tercera y última etapa, aglutinará todas estas Decisiones estratégicas para transformarlas en las Decisiones Operativas, aquellas que se encargarán de gestionar el día a día de la empresa a través de los Planes de Acción, que suponen la etapa de mayor concreción del Plan. Este Plan a 3 años deberá erigirse como la herramienta de planificación más importante de la empresa, debiendo guiar las principales decisiones tomadas y convirtiéndose en un instrumento de consulta no sólo para decidir hoy lo que se hará en el futuro sino también para mantener unos niveles altos de competitividad en el tremendo esfuerzo que supone la gestión de una PYME.