Cómo mejorar la eficiencia operativa utilizando el trabajo en equipo

En este artículo se presenta un modelo para aumentar la eficiencia operativa de diversas organizaciones de la economía con el fin de mejorar sus resultados financieros y por consiguientesu competitividad. Este modelo permite aprovechar los talentosde las personas que laboran en la empresa, organizándolos en equipos o grupos para que puedan identificar y aprovechar oportunidades de mejoramiento que conduzcan a un aumentosignificativo de la eficiencia productiva. La metodología que aquíse expone es particularmente útil para las empresas medianas y pequeñas que regularmente no cuentan con recursos ni infraestructura suficiente para introducir los cambios que mejoren su productividad. El modelo se puede aplicar directamente por losjefes o supervisores de cada una de las áreas de la empresa, sin necesidad de recurrir a asesorías costosas.

Factores para la dirección y efectividad de los equipos de trabajo

Algunos directivos no conocen los diversos factores que controlan la efectividad de los equipos de trabajo y enconsecuencia no están en condiciones de dirigirlos, para obtener los mejores resultados de ellos. Es posible que tampoco tengan suficientemente claro el concepto de efectividad y sólo secentran en el desempeño, dejando a un lado otras condiciones que alteran su comportamiento. En este artículo se presentan los factores que determinan la efectividad de los equipos de trabajo, sus interrelaciones y la manera como influyen en la efectividad del equipo. También se define claramente lo que se entiende por efectividad y la manera como todos estos conceptos se puedenutilizar para dirigir a los equipos desde su gestación, para obtener los máximos resultados que la organización se propone.

Caso de estudio. Rexol

Refrescante S.A. es una empresa multinacional con productos en más de ochenta países y aproximadamente 160 plantas de producción. En algunos países de Europa como España, Francia y Portugal y de Suramérica como Argentina y Chile, es líder del mercado de las bebidas no alcohólicas. El gran reconocimiento con que cuenta su marca mundialmente le ha permitido lanzar al mercado diferentes productos, dentro de la categoría de las gaseosas, aguas e isotónicos con notables crecimientos departicipación, retorno de la inversión y estabilidad en cada mercado donde son ofrecidos. La compañía tiene su sede principal en Barcelona-España, donde se fundó hace casi 50 años. Desde allí ejerce control sobre las demás plantasestablecidas en el resto del mundo. Sin embargo, cada país tiene autonomía para el diseño de estrategias de mercadeo, distribución y logística adaptándose a las necesidades locales, para lo cual se asignan los recursos financieros necesarios de acuerdo con el potencial de cada mercado.

Los equipos de trabajo como estrategia de diferenciación

El trabajo en equipo se ha empleado con el fin de resolver diversos problemas para ayudar a las organizaciones a conseguir sus objetivos organizacionales. En este artículo discutimos una aplicación en la cual se utilizan equipos de trabajo para crear rasgos que ayuden a una compañía a diferenciarse de otra. Se utilizan algunas herramientas para establecer dicha diferenciación en un proveedor de servicios de salud en donde la competencia es particularmente crítica debido a regulaciones gubernamentales. Los resultados presentados pueden extenderse a otro tipo de organizaciones en negocios y contextos diferentes.

Modelos para el análisis y diagnóstico de equipos de trabajo.

En este artículo presentaremos varios modelos para el análisis de la operación de los equipos de trabajo que ayudan a conocer el estado de efectividad con que está trabajando el equipo, con el fin de contribuir a conseguir las condiciones para una operación que eleve su productividad. El primer modelo que presentaremos es el de Hackman. Posteriormente nos centraremos en el denominado tradicional y finalmente en el modelo de las 3P y 3 C. El primer modelo determina las condiciones necesarias para satisfacer ciertas condiciones de efectividad, el segundo se centra en tres factores generales que determinan la productividad y el rendimiento y el tercer modelo considera los factores claves para la operación de equipos exitosos.

Construcción de indicadores de gestión bajo el enfoque de sistemas

El presente artículo expone una propuesta metodológica que contribuye a resolver el problema que deben enfrentar las organizaciones cuando pretenden definir y construir indicadoresefectivos de gestión para el monitoreo y control de las accionesestratégicas emprendidas en procura de alcanzar sus objetivos.La propuesta ha sido estructurada a partir de la aplicación del enfoque de sistemas, y de los conceptos de control, presentes en la teoría cibernética. Dentro del modelo propuesto se destaca igualmente el concepto de factores claves de éxito, introducidoinicialmente por el doctor Ronald Daniel en 1960 y popularizado por Rockart y su equipo de investigación en sistemas de información, en el Massachussets Institute of Technology(MIT), a partir de 1979.

El papel de las instituciones educativas públicas en la eliminación de la pobreza

Este trabajo presenta un conjunto de propuestas que contribuirían a fortalecer el papel de las instituciones educativas en la eliminación de la pobreza. Se trata de un conjunto de acciones por parte del Gobierno y las instituciones educativas que podría hacer más eficiente el gasto público en educación. El documento es el resul tado del trabajo de campo realizado en las instituciones educativas del Distrito de Aguablanca en Cali, de la revisión de la literatura nacional e internacional y del análisis de información complementaria efectuados por el equipo de investigación de la Universidad Icesi sobre el problema de la pobreza.

Sistemas y Telemática - No. 4 - Julio/Diciembre 2004

El Sistema de Evaluación de Proficiencias en Educación Superior -SERESpermite: a) La valoración integral de suficiencia del saber, del hacer y del ser, de los estudiantes durante cada una de las etapas en la formación profesional en Ingeniería; y, b) La gestión de conocimiento que puede aplicarse, sistémica y sistemáticamente, en los procesos de docencia, investigación y extensión. El SERES es un producto de investigación que está en fase de prueba y ha sido desarrollado por el Centro de Innovación y Desarrollo para la Investigación en Ingeniería del Software -CIDLIS- en el marco del proyecto: «Modelo de Gestión de Conocimiento y Calidad en Educación Superior» -MGCES- de la E3T de la Universidad Industrial Santander. Este sistema anida tres subsistemas: El modelo organizacional, el modelo funcional y el modelo neuronal. SERES es parte del modelo neuronal. El SERES está estructurado para funcionar integralmente en los diversos cursos de un programa de ingeniería, sean estos básicos o avanzados, con el requisito de formalizarlos en actividades estructuradas de práctica, investigación formativa y seguimiento y control, sustentadas en un plan de calidad, fundamentado en el trabajo disciplinado individual y en equipo, la autoevaluación, la coevaluación, la evaluación y la heteroevaluación. La evaluación de competencias en SERES es una deducción lógica del modelado del perfil profesional (saberes), el perfil ocupacional (competencias para hacer) y el perfil cultural (valores como persona, ciudadano e ingeniero). Dicho modelo se despliega en guías de contenido, evaluación y gestión de conocimiento en cada uno de los cursos de un programa de formación. A partir de dichas guías, se definen los contenidos sobre el sabe, el hacer y el ser, disponibles, luego, para los profesores, en el desarrollo de sus prácticas docentes. Como cierre de este proceso de aprendizaje se establece la valoración de los productos de la enseñanza y del desempeño y la competencia de los alumnos. Este patrón de valoración cuantitativa y cualitativa es el instrumento principal de SERES, con el que sustentan las evidencias de cumplimiento de estándares de calidad, los objetivos de aprendizaje y el logro de las competencias del alumno.

Caso de estudio. ¿Qué sucedió con Aluncol S.A.?

El veinte de julio de 1996 el presidente de la compañía Alusan S.A. citó a una reunión a su junta directiva con el fin de determinar la continuidad de las operaciones de una de las empresas del grupo, Aluncol S.A., la cual había sido adquirida hacía escasos dos años; esta citación dejó muy preocupados a quienes de alguna manera habían participado en las decisiones y operaciones del negocio. En abril de 1994, Aluncol S.A.-establecida en el mercado desde hace unos diez años, dedicada a la producción y comercialización de perfiles de aluminio, localizada en la ciudad de Manizales, con cobertura nacional a través de bodegas y oficinas de atención al cliente en las principales ciudades, unas ventas de ciento ochenta toneladas mensuales, con participación en el mercado del diez por ciento y un moderno equipo de extrusión - empieza a tener dificultades con sus clientes debido a retardos en las entregas; unido a esto existían problemas de recaudo que afectaban fuertemente la liquidez de la compañía; con estos antecedentes sus accionistas deciden ponerla en venta, y es así como en junio del mismo año es adquirida por Alusan S.A.

Política de desarrollo de la capacidad productiva

Toda empresa debe enfrentar, en algún momento de su ciclo productivo, una importante decisión relacionada con la política de desarrollo de la capacidad de producción de sus líneas de operación. En efecto, cuando se pretende adquirir un equipo, siempre surge el interrogante de si adquirirlo sobre diseñado, de manera tal que cumpla con los requerimiento futuros (determinados por los estimativos sobre el comportamiento de la demanda). Evidentemente, está implícito el hecho de que hoy se cuenta con los recursos financieros necesarios para comprar bien sea el equipo grande o el pequeño.

La última lección: Discurso de Grado ICESI. Decimoctava promoción, Cali Febrero 6 de 1993

En esta bella, sencilla y solemne ceremonia, otorga el ICESI los títulos a la más numerosa de las promociones de nuestra Institución, con la cual se muestra a la comunidad la tarea excelsa llevada a cabo por ellcEsl, entidad fundada y regida por un grupo selecto de empresarios y académicos, que contaron para el desarrollo de esta gran obra con un equipo humano plenamente identificado, a todos los niveles, con los objetivos institucionales propuestos por los fundadores.

El Noticiero: (Caso de estudio en administración)

Los días lunes se habían convertido en un verdadero martirio. Los problemas operativos del Noticiero, cuya emisión era los fines de semana, aumentaban y el grado de intolerancia del equipo frente a ellos estaba llegando a niveles incalculables. Definitivamente, ese lunes no iba a ser distinto. Así lo percibió Angela María Sandoval, la Gerenta del Noticiero, cuando a las 8:30 de la mañana le anunciaron que Patricia Ardila, Jefa de Producción, quería hablar con ella. Que madrugara en su día de descanso no vaticinaba nada bueno.

La modernización de China y sus implicaciones

Pocos días después de los cambios radicales para la modernización de la China, anunciados • y adoptados durante la tercera reunión plena ria (Octubre 20, 1984) del 12º Comité Central del Partido Comunista Chino, un grupo de 25 Participantes, trece chinos y 12 occidentales, se reunió en Pekin para discutir las implicaciones de estas políticas. El grupo chino formado por el Instituto de Asuntos Foráneos del Pueblo Chino aportó conocimientos acerca de bancos, periodismo, universidades, instituciones científicos y tecnológicos y asuntos foráneos, así como sobre la international Trust and investment Corporation del gobierno. El equipo del Instituto de Aspen incluía conocidos eruditos especializados en economía, ciencia y programas de intercambios chinos; hombres de negocios de amplia experiencia en empresas conjuntas con China; un científico; un periodista y el Director y varios miembros del Instituto de Aspen. El tema principal del seminario lo constituyó la forma cómo la China debe evolucionar para convertirse en una economía socialista moderna después de haber tenido una economía campesina a pequeña escala, sin perder por ello sus característica chinas

ROBOT CEMAR: identificación de las capacidades emprendedoras de sus creadores

El XXI Congreso Latinoamericano sobre Espíritu Empresarial, se realizó en la Universidad Icesi los días 6, 7 y 8 de abril de 2011.

Metodología ágil para equipos pequeños usando plataformas Microsoft

Con el objetivo de mejorar el rendimiento de los equipos de desarrollo de software se han definido muchas metodologías de desarrollo, entre las que se encuentran las prescriptivas y las ágiles. Pese a esto, los equipos no suelen emplear ninguna por no encontrarlas ajustadas a su contexto particular, y se van directamente a la tarea de programar. En este artículo se propone una metodología de desarrollo de software ligera y adaptada a un contexto preciso y bien definido, que alinea Microsoft Solutions Framework for Agile Software Development (MSF4ASD) con los lineamientos de gestión de proyectos presentados en la Guía del PMBOK. Además, se brindan elementos para la implementación de una plataforma Microsoft de desarrollo de software en equipo para soportarla.