Evaluación de la gestión escolar y tipo de escuelas en el Perú: una aplicación de costo efectividad

El presente documento tiene como objetivo evaluar alternativas de gestión y tamaños de colegios públicos en función de su contribución a la mejora del rendimiento de los estudiantes de primaria y al uso eficiente de los recursos públicos. Para tal fin, se utiliza la metodología de Análisis de Costo Efectividad (ACE), que consiste en seleccionar la mejor alternativa que brinde igual o mejores resultados en la población al menor costo, para lo cual se requiere definir un indicador de efectividad y calcular los costos de provisión de las dos o más alternativas.

Un modelo de gestión descentralizada por resultados: la fusión de programas sociales en el Perú

El PBI per cápita en el Perú creció 55% en el período 2001-2010 pero la pobreza solo se redujo en 43% en términos relativos. Si bien en el año 2006 se implementó una reforma de los programas sociales, el resultado es que aún 8.7 millones de peruanos son excluidos de los mismos. Por estas razones, resulta pertinente y urgente crear una institución pública que concentre recursos para lograr resultados de mejora permanente de la población pobre extrema en particular. En consecuencia, se sostiene que un Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS) que administre S/.8, 895 millones del presupuesto público es una alternativa eficiente, eficaz, equitativa y transparente. El MIDIS debería ser el producto de fusión por absorción de 25 intervenciones del gobierno, cuyos recursos serían administrados siguiendo el enfoque de Gestión Descentralizada por Resultados. En este sentido, la implementación de la reforma gradual debería hacerse considerando el Índice de Competencias Institucionales de Unidades Participativas (CIUP) para que el proceso sea ordenado y haga viable la inclusión con un enfoque territorial. Para ello, se propone un modelo 3G de gestión social donde exista una estrecha interacción entre las direcciones de resultados, las gerencias sectoriales y los sistemas operativos de identificación de beneficiarios, provisión de bienes y monitoreo. De esta manera, la sinergia de las intervenciones al interior de una institución como el MIDIS generará el cambio de incluir a los más pobres del Perú.

Variables asociadas al desempeño de la gestión orientada a resultados en la producción del servicio educativo

En los últimos veintitrés años, se ha logrado establecer una tendencia de crecimiento sostenido del presupuesto asignado en educación, lo cual se acentuado aún más en los últimos trece años. Adicionalmente al incremento presupuestal, a partir del año 2004, según datos del Minedu (2013), el número de alumnos matriculados en el sistema educativo ha disminuido en más de un millón. La disminución de matriculados, junto con el incremento presupuestal, han permitido mejorar los niveles de inversión por alumno matriculado de S/. 764 en el año 2000 a S/. 2432 en el año 2012. Sin embargo, en la evaluación censal de rendimiento escolar de 2013 –aplicada por el Ministerio de Educación–, solo el 33,0% de los estudiantes a nivel nacional alcanzó el nivel satisfactorio de aprendizaje en comprensión lectora, mientras que el 16,8% lo hizo en matemática. Estas cifras evidencian un avance tímido en relación con los resultados de la ECE 2012, que se reflejan en la mejora en 2,1 y 4,1 puntos porcentuales en comprensión lectora y en matemática respectivamente. Estos resultados –pese a que son positivos– están todavía lejos de alcanzar el logro esperado. De mantener esta tendencia, se requerirán varias decenas de años para llegar al 100% deseado. El incremento presupuestal descrito ha permitido que los tres niveles de gobierno cuenten con una magnitud de recursos sin precedentes, pero con limitaciones de gestión pública que impiden, en principio, gastar; y, luego, gastar adecuadamente. El presente trabajo de investigación propone, por un lado, las principales variables que se deben considerar para que el desempeño de la gestión de las instituciones responsables de la Educación Básica Regular en el nivel subnacional estén orientada a resultados; y, por otro, especificar las subvariables que estas requieren para poderse operativizar. El conocer y entender dichas las variables y subvariables permitirá, más adelante, precisar los indicadores necesarios para medir el desempeño de la gestión. De este modo, será posible que el sector Educación y las instancias relacionadas de los tres niveles de gobierno (bajo el proceso de descentralización y las funciones transferidas a los niveles sub-nacionales) dispongan de elementos específicos sobre los cuales puedan tomar decisiones y articular acciones operativas concretas para mejorar y acelerar los logros de aprendizaje en los niños y niñas.

Plan estratégico de gestión humana en STRACON GyM S.A.

El presente trabajo tiene como alcance la elaboración de un plan estratégico de recursos humanos para ser implementado en la empresa STRACON GyM durante el periodo comprendido entre los años 2015 y 2019. Como base metodológica no se contempla la recolección de muestras desde la perspectiva del enfoque cuantitativo, pues se carece de dichos elementos de medición para formular las hipótesis del planeamiento. En ese sentido, es conveniente utilizar la metodología cualitativa para entregar un documento de tipo consultoría que aborde una problemática inicial (necesidad de cumplir los objetivos estratégicos de la empresa) desde la gestión de personas, y que proponga, con suficiente base teórica, las estrategias de recursos humanos apropiadas para la consecución de las metas del negocio. Se complementará este enfoque utilizando el método Delphi, que permitirá predecir de manera sistemática los efectos de la implementación del plan de recursos humanos propuesto. De esta manera, los cuestionarios formulados a los expertos en identificación de las necesidades del negocio al interno de la organización, volverán a ser consultados por estos mismos para establecer una conceptualización firme sobre la problemática a abordar en la gestión de personas dentro de STRACON GyM, y de esa manera sustentar, sobre la base de los modelos teóricos consultados, las mejores propuestas que compondrán el plan referido. Para una mejor precisión conceptual, se utilizará el término Gestión Humana en lugar de Recursos Humanos, puesto que considera que las personas que contribuyen al logro de los éxitos empresariales no son meramente recursos y mucho menos gastos, sino seres humanos con talentos, a los que hay que dirigir en el ámbito laboral, de acuerdo con estrategias y tácticas de gestión de personas para aprovechar al máximo sus capacidades y desarrollar sus potencialidades, ya que son ellos los que generan y sostienen el valor en una organización.