Divergência entre prática e recomendações para modelos de atuação do PMO : o caso de uma empresa de grande porte do setor industrial

Neste trabalho, o objetivo é identificar, a partir da análise de um estudo de caso, quais são as principais divergências encontradas quando se compara o que a teoria preconiza como o escopo e a abordagem dos Project Management Offices - PMOs e o que acontece na prática, no que diz respeito à real atuação destas estruturas. O tema pode ser considerado relevante devido ao fato de fornecer uma melhor compreensão sobre como as estruturas de PMO realmente atuam, principalmente no que diz respeito ao escopo, isto é, se o PMO é um Programa-Projeto, um PMO Departamental ou um PMO Corporativo e relativamente a sua amplitude, ou seja, se sua atuação é operacional, tática ou estratégica. Para este estudo foi utilizada a metodologia qualitativa, por meio da abordagem de estudo de caso. Foi selecionada uma empresa de grande porte do setor de manufatura não estruturada por projeto para avaliação. A empresa do estudo de caso possui uma estrutura organizacional complexa que possibilita um estudo abrangente. A atuação dos PMOs do estudo de caso foi discutida à luz da revisão de literatura e levando-se em conta, também, as informações colhidas a partir da observação participante. Os resultados deste trabalho permitem concluir que o pressuposto defendido, que é a existência de divergências entre o que a teoria preconiza como escopo e abordagem do PMO e a real atuação dos PMOs, foi confirmado através do estudo de caso; além disso, não existe relação de causalidade clara entre o escopo de atuação dos PMOs e sua posição hierárquica dentro da empresa; e não existe uma atuação padrão destas estruturas, quando comparadas às funções que elas exercem. Por fim, são apresentadas recomendações relativas ao estudo de caso realizado, ou seja, é importante realizar um estudo multicasos entre ao menos uma empresa não estruturada por projeto e outra estruturada por projeto e comparar a atuação dos seus PMOs para melhor compreensão do tema, incluir mais stakeholders no grupo de entrevistados dentro do estudo de caso, realizar um survey com várias empresas de vários segmentos dentro do território nacional e um possível estudo onde seja verificado se tipologias diferentes de estruturas organizacionais podem afetar a atuação práticas dos PMOs.

Ms. Ff. Mus. 471 - Misericordias Domini : C: A: T: B:, Violino primo, Violino secondo, Viola, Oboe pmo obl., Oboe sdo obl., Violoncello et Organo ; 1772

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La PMO, fuerza impulsora en la dirección estratégica en las empresas de TI

El objetivo de este trabajo es dar una visión de cuál es el potencial y beneficio que una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es capaz de aportar a una organización. Cómo contribuye y garantiza que la estrategia de la compañía se está ejecutando. Para ello se realiza un estudio comparativo de tres empresas internacionales que pertenecen al ámbito TI. Se han seleccionado parámetros de medida clave para la obtención de datos. El análisis de los datos ha proporcionado la información necesaria para contestar cómo la PMO puede contribuir a ayudar a una organización a tener un progreso mensurable hacia el logro de la estrategia. ---ABSTRACT---The objective of this thesis is to highlight the potential benefits that a Project Management Office (PMO) is capable of providing to companies and businesses. The use of PMO greatly helps businesses succeed in strategic planning. In order to prove its effectiveness, I have provided a comparative study between three different international IT companies. These companies were selected for key parameters in obtaining data. The information gathered from the analysis of these companies has provided the necessary information to conclude that the implementation of PMO helps organizations make measurable progress in the area of strategic planning.

Equity Carve Out : desde la óptica del PMO

Un Equity Carve Out, también conocido como escisión IPO o escisión parcial de empresas, constituye un tipo de reorganización corporativa, en la que una empresa crea una nueva filial a partir de la separación de una de sus actividades, negocios o servicios. Estas operaciones empresariales actualmente constituyen unas de las prácticas más comunes usadas por las compañías para conseguir financiación. El capital entrante por la venta de parte o la totalidad de la filial, justificará por un lado el esfuerzo invertido en el proceso y por otro abrirá nuevos caminos para la empresa recién constituida. Pero la mayor parte de estos procesos son de una complejidad elevada, tanto si se ven desde la óptica externa a la empresa, como interna. Por un lado las valoraciones bursátiles, dadas las actuales circunstancias económicas, no son las mejores. Y por otro, los proyectos de escisión tienen demasiados puntos críticos para considerarlos sencillos o mecánicos de ejecución. Este documento se centrará en dar solución a la problemática interna que afrontan las empresas una vez tomada la decisión de escindir una actividad: ¿cómo gestionar el proceso? Desde la experiencia y el conocimiento empresarial, se propone como solución: un proyecto completo, coherente y estructurado de escisión; y un PMO o responsable de proyecto, para dirigirlo. Durante todo el documento se repasarán todos y cada uno de los pasos que debe tener en consideración y llevar bajo control el PMO, para acabar el equity carve out en 5 meses. Se definirá un proyecto completo describiendo los pasos necesarios para: • Construir nueva empresa y las relaciones con su ecosistema. • Definir todas las operaciones de negocio necesarias para garantizar su operatividad. • Crear las estructuras necesarias que soporten todas las operaciones y procesos. Para ello y dentro de una planificación global, se propone el trabajo diario con todos los departamentos que tengan algún tipo de involucración en el proceso: operaciones, legal, recursos humanos, financiero, fiscal, TI, marketing y comunicación y compras. Todos estos departamentos o líneas de trabajo tendrán tareas y objetivos particulares. El documento servirá de manual, para que el PMO tenga una visión cuasi-completa de lo que hay que hacer en cada momento, con qué profesionales trabajar y con qué propósito. ---ABSTRACT---An Equity Carve Out, also named as excision or partial IPO excision of companies, is a type of corporate reorganization in which a company creates a new one from the separation of one of its activities, business or services. Currently these business operations constitute one of the most common practices used by companies to get funding. The capital that comes from the sale of part or the totality of the subsidiary, justifies the effort invested in the process on one hand, and on the other opens new perspectives for the newly formed company. But most of these processes are highly complex, whether viewed from outside the company, or from inside. On one side, stock valuations, taking into account the current economic circumstances, are not the best. And on the other side, excision projects have too many critical points to consider the projects simple or mechanical. This document is focused on resolving the internal problems faced by enterprises, once the decision of spinning off the activity is taken: how to manage the process? From the experience and business knowledge, we propose as solution: a complete, coherent and structured excision project; and a PMO or Project Officer leading it. Throughout the document, each and every step that the PMO must take into consideration will be reviewed, in order to finish the equity carve-out in 5 months. A complete project will be defined by describing the steps necessary to: • Build new business and relationships with its ecosystem. • Define all business operations necessary to ensure their operability. • Create the necessary structures that support all operations and processes. Within the Global Planning, we will propose daily work with all the departments that have some sort of involvement in the process: operations, legal, human resources, financial, taxes, IT, marketing communication and purchases. All these departments or working lines have their own tasks and goals. The document could be used as a manual for the PMO in order to have a near-complete picture of what to do anytime, with what professionals he/she would work and for what purpose.

Diseño de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) para la empresa SERACIS LTDA., que pertenece al sector de la Vigilancia y Seguridad Privada

En cualquier empresa, en cualquier sector, en su día a día se generan iniciativas con el fin de garantizar su permanencia en el mercado -- Ya sea diversificando su portafolio de productos o servicios con nuevas líneas de negocio, reestructurando la organización, implementando nuevas herramientas que colaborarán al desarrollo de la operación de la compañía, son estrategias que permanentemente protagonizan la actualidad de una empresa -- Sin embargo, el convertir estas iniciativas no solo en una realidad sino en un éxito requiere de una administración juiciosa y detallada durante su puesta en marcha -- La implementación de una metodología única y centralizada para la administración de proyectos es un camino que incrementa la probabilidad de éxito de estas iniciativas, y es precisamente ésta la función de una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) dentro de una organización -- El sector de la Vigilancia y Seguridad Privada está reflejando en éste momento un importante crecimiento tanto a nivel latinoamericano, como colombiano -- Así mismo, la empresa SERACIS LTDA, que es objeto de éste trabajo, está mostrando un importante crecimiento durante los últimos años -- Todos estos factores demuestran la importancia y necesidad de la implementación de una Oficina de Dirección de Proyectos dentro de la organización y justifican el presente estudio

Diseño Oficina de Proyectos (PMO) más adecuada para INVERCONST S.A.S.

El presente documento contiene el diseño de una oficina de proyectos tipo básica para la empresa Inverconst S. A. S., como respuesta a la necesidad que tiene la empresa de articular sus proyectos con la estrategia organizacional, a través de proyectos administrados y gestionados de manera ordenada, con procesos de gestión repetibles y estandarizados, facilitando compartir recursos, metodologías, herramientas y técnicas en pro de proyectos exitosos -- El anterior propósito no implica una oficina de proyectos que deteriore la estructura financiera o la gestión de proyectos actual de la empresa -- Para el diseño de esta PMO fue necesario conocer cómo Inverconst S. A. S. gestiona sus proyectos actualmente, evaluando su nivel de madurez por medio del modelo OPM3® -- Esta información permitió definir y seleccionar el tipo de PMO más conveniente acorde con la situación actual – Así mismo, después de analizar diferentes metodologías en gestión de proyectos se diseñó una PMO que gestionara sus proyectos bajo los lineamientos del Project Management Institute (PMI®)

Desenvolvimento de uma linha de metropolitano ligeiro entre as linhas ferroviárias de Cascais e Sintra: "Metro de Oeiras"

Nos últimos anos tem-se constatado um agravamento da mobilidade em Agualva- Cacém e nas áreas envolventes ao eixo definido pela EN249-3. No desenvolvimento da linha de metro ligeiro considerou-se como objectivo prioritário a definição dum espaço canal e das respectivas infra-estrururas associadas, de forma a assegurar uma boa interligação das Linhas de Sintra e de Cascais e a conexão aos pólos tecnológicos TagusPark, Lagoas Park e Quinta da Fonte, abrangendo uma zona de influência significativa. A construção de “park & ride” junto às estações de metro ligeiro vai fomentar a transferência do transporte individual para o transporte colectivo contribuindo para a melhoria de qualidade de vida em zonas muito congestionadas e com elevados índices de poluição. Na elaboração do projecto foram superadas as dificuldades de inserção nas zonas com alta densidade e com orografia caracterizada por vales profundos. A linha tem uma extensão de 16,8 km em sítio próprio, com 23 estações e será explorada com 22 composições de 310 lugares, realizando o tempo de percurso de 25 minutos entre Oeiras e o Tagus Park ou entre Cacém e o Tagus Park. Para a concretização deste projecto foi estimado um investimento de 402 milhões de euros, incluindo a aquisição de material circulante em três fases. O custo da manutenção e exploração será de 12 milhões de euros/ano. A linha de metro ligeiro servirá cerca de 201 mil pessoas na sua área envolvente (a uma distância de 450m do eixo) e transportará 32 milhões de passageiros no Ano 0 e 54 milhões no Ano 30. O custo por passageiro transportado será de 0,74€ no Ano 0 e de 0,50€ no Ano 30.

Aproveitamento de resíduos madeireiros para o cultivo do cogumelo comestível Lentinus strigosus de ocorrência na Amazônia

Este trabalho teve como objetivo a utilização de resíduos madeireiros do estado do Amazonas para o cultivo de Lentinus strigosus. de ocorrência na região. A linhagem foi procedente da coleção do Instituto Nacional de Pesquisas da Amazônia - INPA. Utilizou-se separadamente serragens de Simarouba amara (marupá), Ochroma piramidale (pau de balsa) e Anacardium giganteum (cajuí) suplementadas com farelo de arroz e de trigo e CaCO3 (80:10:8:2), respectivamente, ajustando-se a umidade em torno de 75%. Os substratos (500g) foram acondicionados em sacos de polipropileno, esterilizados a 121 ºC , durante 30 minutos, inoculados e incubados em câmara climatizada a 25 ± 3 ºC e UR de 85%, até emissão dos primórdios, com redução de temperatura de 25 para 23 ± 1 ºC e aumento de UR para 85-90%, no período de "frutificação". O crescimento micelial ocorreu de 12 a 20 dias, com surgimento de primórdios com cerca de 15 a 25 dias após a inoculação. A produção de basidiocarpos ocorreu três a cinco dias após a emissão dos primórdios. Foram avaliados: eficiência biológica (EB, %), rendimento (g kg-1) e perda da matéria orgânica (PMO, %). As serragens suplementadas foram eficientes no cultivo de L. strigosus, apresentando EB de 38, 48 e 59%; rendimento de 98, 119 e 177 g kg-1; e PMO de 42, 59 e 48%, para marupá, pau de balsa e cajuí, respectivamente. Assim, há um potencial de aproveitamento desses resíduos na Amazônia, bem como uma provável utilização da linhagem selvagem, podendo contribuir para melhoria das condições sócio-econômicas da população regional e sustentabilidade dos recursos da biodiversidade.

Five Years Of Denosumab Treatment In Women With Postmenopausal Osteoporosis: Preliminary Results From The Freedom Extension Study

Aims: The pivotal FREEDOM study evaluated the effi cacy and safety of 3 years' denosumab treatment in women with postmenopausal osteoporosis (PMO).1 Since osteoporosis is a chronic condition requiring long-term therapy, FREEDOM was extended to further elucidate the safety and effi cacy of long-term denosumab administration. We present data from the fi rst 2 years of this extension, representing up to 5 years' continuous exposure to denosumab.Methods: Patients who completed FREEDOM were eligible for the extension. Women continued to receive (long-term group), or started after 3 years' placebo (cross-over group), denosumab 60 mg sc every 6 months and daily calcium and vitamin D. These data refl ect 5 years' (long-term) or 2 years' (cross-over) continuous denosumab treatment. Effi cacy measures include changes in BMD from extension study baseline and bone turnover markers (BTM). P-values are descriptive.Results: Of the 83.0% of subjects who completed FREEDOM, 70.2% (N = 4550) agreed to participate in the extension (long-term: 2343; cross-over: 2207). In the long-term group, there were further signifi cant gains (P < 0.0001) in BMD in years 4 and 5: 1.9% and 1.7% at the lumbar spine to a total of 13.7% from FREEDOM baseline and 0.7% and 0.6% at the total hip to a total of 7.0%. During their fi rst 2 years' denosumab treatment, women in the cross-over group had signifi cant improvements in lumbar spine (7.9%) and total hip BMD (4.1%) (P < 0.0001). Serum C-telopeptide (CTX) was rapidly reduced following denosumab dosing in both groups, with the characteristic attenuation of CTX reduction observed at the end of the dosing interval. A low incidence of new vertebral and nonvertebral fractures was reported for both groups. The denosumab safety profi le did not change over time.Conclusions: Denosumab treatment for up to 5 years in women with PMO remains well tolerated, maintains reduction of BTMs and continues to significantly increase BMD.Reference1. Cummings. NEJM 2009;361:756.

Reproducibility of twitch mouth pressure, sniff nasal inspiratory pressure, and maximal inspiratory pressure.

Twitch mouth pressure (Pmo,tw) during magnetic phrenic nerve stimulation and sniff nasal inspiratory pressure (SNIP) were recently proposed as alternative noninvasive methods for assessing inspiratory muscle strength. This study aimed to compare their reproducibility with maximal inspiratory pressure (MIP) in normal subjects. Ten healthy subjects were studied at functional residual capacity in semirecumbent position. Cervical magnetic phrenic nerve stimulation was performed during gentle expiration against an occlusion incorporating a small leak. Constancy of stimulation was controlled by recording diaphragmatic electromyogram. Within and between-session reproducibility of pressure were studied for Pmo,tw, SNIP, and MIP. The subjects were studied during a session of 10 manoeuvres repeated after 1 day and 1 month. The mean values were 16 cmH2O for Pmo,tw, 118 cmH2O for SNIP, and 115 cmH2O for MIP. For the three tests, the within subject variation was small in relation to between-subject variation, with the intraclass correlation coefficient ranging 0.79-0.90 for Pmo,tw, 0.85-0.92 for SNIP, and 0.88-0.92 for MIP. At 1 day interval, the coefficient of repeatability (2 SD of differences) was 3.6 cmH2O for Pmo,tw, 32 cmH2O for SNIP and 28 cmH2O for MIP. At 1 month interval, the coefficient of repeatability was 5.8 cmH2O for Pmo,tw, 23 cmH2O for SNIP and 21 cmH2O for MIP. We conclude that the within session reproducibility of the new tests twitch mouth pressure and sniff nasal inspiratory pressure is sufficient to be clinically useful. For sniff nasal inspiratory pressure, the between session reproducibility established after 1 day was maintained after 1 month. For twitch mouth pressure, the between session reproducibility declined slightly after 1 month. These characteristics should be considered when using these methods to follow an individual patient over time.