YHTEISTYÖTÄ VAI YLIMÄÄRÄISTÄ TYÖTÄ? Opettajien kokemuksia kolmiportaisen tuen asiakirjojen käytöstä esi- ja alkuopetuksen nivelvaiheessa

Suomessa esi- ja perusopetuksessa otettiin 1.1.2011 käyttöön uusi oppimisen kolmiportainen tukimalli, joka korostaa kaikkien lasten oikeutta oppimiseen ja koulunkäyntiin aivan tavallisilla luokilla. Tuen malli muotoutui vuoden 2010 perusopetuslakimuutoksessa. Tukimallin jokaiseen eri vaiheeseen kuuluu kiinteästi tuen toteuttamiseen liittyviä asiakirjoja. Niihin kirjataan lapsen tukeen liittyvät asiat. Asiakirjoja ovat: pedagoginen arvio, oppimissuunnitelma, pedagoginen selvitys sekä henkilökohtainen oppimisen järjestämistä koskeva suunnitelma (HOJKS). Tämän tutkimuksen tarkoitus oli tutkia asiakirjojen käytettävyyttä esi- ja alkuopetuksen nivelvaiheessa. Tutkimuksessa selvitettiin, millaisia kokemuksia esi- ja alkuopettajilla on kolmiportaisen tuen asiakirjoista sekä niiden vaikutuksista heidän yhteistyöhönsä. Tutkimukseen osallistui viisi esiopettajaa ja viisi alkuopettajaa. Tutkimus suoritettiin teemahaastatteluna fenomenologista lähestymistapaa noudattaen. Analyysimenetelmänä käytettiin aineistolähtöistä sisällönanalyysiä. Tutkimustulosten mukaan esi- ja alkuopettajat kokivat, että kolmiportaisen tuen asiakirjoihin kirjattu tieto vaikuttaa positiivisesti lapsen saamaan tukeen. Asiakirjat ohjaavat tukea tarvitsevan lapsen oppimisen polkua inkluusioperiaatteen mukaisesti kohti omaa lähikoulua. Opettajat näkivät kuitenkin asiakirjoihin liittyviä epäkohtia. Asiakirjat olivat epäselviä ja eri kunnissa hyvin erilaisia. Esiopettajat kokivat niiden kirjaamisen työläänä ja osittain turhana, sillä heillä ei ollut tietoa, lukevatko alkuopettajat heidän esiopetuksesta lähettämiään asiakirjoja. Tuen eri asteiden ”rajapinnat” olivat opettajille epäselviä. Ei ollut selvää, milloin esimerkiksi oppimissuunnitelma oli aiheellista kirjoittaa. Alkuopettajien mielestä lasten pulmia oli vaikea ennakoida, koska eri esiopettajat kirjasivat samoja asioita eri tavalla. Asiakirjoihin liittyvät yhteistyö- ja siirtokäytänteet eivät myöskään olleet selviä. Tutkimus osoitti, että kolmiportaisen tuen asiakirjoja pitäisi esiopetuksessa selkeyttää ja yhdenmukaistaa. Esimiesten tulisi antaa yhtenevät ohjeet asiakirjojen kirjaamis- ja siirtokäytänteisiin: kuka tekee mitä ja millä ajalla. Erityisopettajien työpanosta asiakirjojen suhteen tulisi myös tarkentaa. Opettajien lisäkoulutukseen oli selkeästi tarvetta.

Lihavuus lastenneuvolatyön haasteena - Terveydenhoitajien näkökulma

Lihavuuden ehkäisystä on tullut tärkeä kansanterveydellinen tavoite myös meillä Suomessa. Erityistä huomiota on kiinnitetty lasten ja nuorten lihavuuden lisääntymiseen ja sen ehkäisyn tärkeyteen. Suomessa eräinä lastenneuvolajärjestelmän perustehtävistä pidetään lapsen kasvun ja kehityksen säännöllistä seurantaa ja perheiden elintapaohjausta. Neuvolaterveydenhoitajia onkin pidetty avainhenkilöinä lasten lihavuuden ehkäisyssä. Tämän opinnäytetyön tarkoituksena on tutkia lastenneuvoloissa toteutettavaa lihavuuden ehkäisyyn tähtäävää työtä erityisesti terveydenhoitajien näkökulmasta. Tutkimuksen aineisto kerättiin Painokas-hankkeen yhteydessä vuosina 2006-2007 haastattelemalla 14 Turun kaupungin lastenneuvolassa työskentelevää terveydenhoitajaa. Haastattelut analysoitiin hyödyntäen laadullista sisällönanalyysia. Lasten lihavuus osoittautui terveydenhoitajille ristiriitaiseksi aiheeksi, josta oli sekä tärkeää että vaikeaa puhua. Terveydenhoitajat painottivat vahvasti lapsen oikeutta terveyteen ja hyvinvointiin ja vanhempien vastuuta lapsistaan. Terveydenhoitajien kokonaisnäkemys perheen tilanteesta oli kuitenkin ennemmin ymmärtävä kuin syyttävä ja he liittivät lasten lihomisen osaksi laajempaa yhteiskunnallista ja kulttuurista muutosta. Terveydenhoitajien näkemykset terveyteen ja painonhallintaan liittyvän asiatiedon merkityksestä ja tarpeellisuudesta vaihtelivat ja olivat osin ristiriitaisiakin. He kokivat tietonsa perheen arjesta riittämättömiksi ja totesivat, että neuvola ei välttämättä pysty tarjoamaan riittävästi konkreettista tukea painoasian käsittelemiseen ja perheen arjen muuttamiseen. Terveydenhoitajat pitivät ammattikunnan sisäisen ja moniammatillisen yhteistyön toteuttamista tärkeänä, mutta osin toteutumattomana tavoitteena. Perheiden seuranta ja jatko-ohjaus asettaa neuvolatyölle selvän haasteen. Tarvetta olisi työn tavoitteiden tiivistämiselle ja yhteistyön muotojen kehittämiselle. Terveydenhoitajien mukaan perheiden ja yhteistyön kannalta olisi eduksi, jos jatko-ohjaus voitaisiin toteuttaa riittävän varhaisessa vaiheessa sekä helposti tavoitettavissa olevana ja perhettä leimaamattomana palveluna. Kohtaamisen keskiössä tulisi olla perheen arki. Neuvolatyön piirissä olisi tärkeää pohtia sitä, mikä merkitys perheiden kohtaamisessa on perheen arkea kuvaavalla tiedolla, millaisin menetelmin perheen arkeen päästäisiin tarkastelemaan mahdollisimman rehellisesti ja lopulta, kuka tuota tietoa oikeastaan käyttää.

Seuraajasuunnittelu oppivassa organisaatiossa

Tutkimuksessa selvitin oppivan organisaation soveltamismahdollisuuksia puolustusvoimien strategiseen tehtävä- ja seuraajasuunnitteluun (keskitetty seuraajasuunnittelu / ylemmän johdon seuraajasuunnittelu). Tavoitteena oli selvittää niitä periaatteita ja toimintamalleja, joilla organisaatiota ja sen henkilöstöä kehitetään. Pääesikunnan suunnittelua kehystää strategisen johtamisen ja - suunnittelun kehys sekä suunnitelmien implementointia tulosohjaus, jonka vuoksi niiden vaikutukset seuraajasuunnitteluun ovat ilmeiset. Myös toimeenpanon seuranta ja siitä raportointi ovat osa seuraajasuunnittelun laadun varmistusta. Tätä kokonaisuutta lähestyin laadullisella tutkimusmenetelmällä (fenomenografia), koska aihepiirin ymmärtäminen ja sen onnistunut tulkinta edellyttävät vuorovaikutuksen keinoin hankittua tutkimusaineistoa. Keskeisin tutkimusongelma liittyi seuraajasuunnittelun mahdollisuuksiin ja sen käytäntöjen paljastamiseen. Tutkimuskysymykset liittyivät henkilöstötoimialan strategiseen ohjaukseen sekä toimialan kytkeytymiseen puolustusvoimien strategiseen suunnitteluun. Tulosohjauksen osalta tutkimuskysymykset keskittyivät tulosohjauksen seurantaan (henkilöstötilannekuva) ja siitä raportointiin (henkilöstötilinpäätös). Johdon tahto määrittää organisaation toiminnan painopisteen ja avaintekijät pitkäjänteisesti. Johtamisen osalta puolustushallinnon strateginen ohjaus konkretisoituu valtioneuvoston selonteossa ja hallitusohjelmassa, joiden valmisteluun puolustusvoimat osallistuu. Lisäksi puolustusministeriön henkilöstöpoliittinen osastrategia ohjaa puolustusvoimien strategista henkilöstöjohtamista, jonka valmistelu toteutetaan ministeriön ja puolustusvoimien rinnakkaisella suunnittelulla. Puolustusvoimissa henkilöstövoimavarojen johtamisen kokonaisuus on kuvattu henkilöstöstrategialla, joka päivitetään noin kahdeksan vuoden sykleissä (toimenpidesuositukset neljän vuoden välein). Puolustusvoimien strategiatyöhön henkilöstöasiat koordinoidaan yli toimialojen ulottuvalla saman johtamistason yhteisellä ja eri johtamistasojen rinnakkaisella suunnittelulla. Henkilöstöstrategian toimeenpanoon liittyvät asiat tulee ohjeistaa yksityiskohtaisesti Pääesikunnan normeilla. Henkilöstöjohtamisen toimeenpanoon liittyen vaikuttaisi siltä, että henkilöstöstrategian ja henkilöstöasioiden hoitoon liittyvien dokumenttien väliltä puuttuisi valtakunnallinen seuraajasuunnittelun menettelytapaohje. Tähän tulisi sisällyttää myös tulosohjauksen sekä henkilöstötilannekuvan ja – tilinpäätöksen liittymäpinnat, jotta yhteinen organisaatiokulttuuri henkilöstövoimavarojen johtamisen osalta olisi mahdollista. Kvantitatiiviset tekijät määrittävät oppimisympäristön, jolle toiminta voidaan organisoida. Henkilöstövoimavarojen määrällinen ohjaus toteutetaan tulosohjauksella (henkilöstökokoon-panomenettely), jossa eri joukkojen tehtävät allokoidaan tehtäväkokoonpanoilla. Tulosohjauksessa strategisesti merkittäviä määrällisiä painotuksia suunnitellaan kadettikurssien ja yleisesikuntaupseerikurssin valmistumiseen liittyen. Henkilöstötilannekuvalla voidaan intensiivisesti seurata eri erikuntien ja joukkojen tilaa, jonka tulisi toimia rekrytoinnin, resurssien jaon ja tehtävään määräysten perustana. Henkilöstötilinpäätöksessä seuraajasuunnitteluun liit-tyviä tekijöitä voisi pohtia osana työilmapiirin tunnuslukuja (huomioitava kysymysasettelussa ja tulkintaohjeessa), jotka indikoivat osittain myös organisaation oppimiskykyä ja tehokkuutta (henkilöstön käytön optimointi). Organisaatiokulttuuri sisältää kirjoitetut ja kirjoittamattomat ajatus- ja toimintatavat seuraajasuunnittelun toimeenpanemiseksi. Seuraajasuunnitteluun liittyen olennaista on käsittää se, että puolustusvoimissa ei suunnitella henkilöille uraa, vaan seuraajia eri tehtäviin. Seuraajasuunnitteluun liittyen on huomioitava, että suunnitelman toteutuminen on toissijaista yksilöiden käytön huomiointiin verrattuna. Ylemmän johdon seuraajasuunnittelussa yhdistetään yksilöiden kyvykkyyden arviointi ja tehtäväsuunnittelu. Tähän liittyen myös kompetenssi -arvioinnin merkitys tulisi täsmentää. Organisaatioiden tehtäväkirjo tulisi myös avoimesti jakaa suunnittelun alaiselle henkilöstölle käyttöön, jotta työntekijöiden halukkuuksien huomiointi seuraajasuunnittelussa olisi täsmällistä. Tätä työtä tulisi SAP -järjestelmän tukea, jottei avainvalmistelijoiden tarvitsisi käyttää suunnittelun varajärjestelmänä manuaalista kirjanpitoa. Tosiasia on, että kirjanpito henkilöiden tehtävämuutoksiin liittyen on jatkuvasti jäljessä. Seuraajasuunnittelu konkretisoituu tehtävään määräysten valmistelussa, johon liittyen avoin haku (määritettyyn tehtävän vaativuustasoon saakka) olisi keino varmistaa koko kykypotentiaalin kartoittaminen. Tämä ei korvaisi seuraajasuunnitelmia, vaan olisi keino varmistaa seuraajasuunnitelman validius. Toisaalta tämä mahdollistaisi myös vaikeiden siirtojen määrän vähenemisen, joskin lisäisi rekrytointiin liittyvää työtä eri organisaatioissa. Tehtävään määräysten valmistelussa on aina tärkeintä löytää sopivin henkilö seuraajaksi, jonka voisi arvioida aina olevan sekä työntekijän että organisaation etu. Tämä edellyttää eri johtamistasoilla toimivilta kitkatonta yhteistoiminnallista oppimista, jotta yksilöt kyettäisiin sijoittamaan organisaation kannalta mahdollisimman järkevästi organisaation tuottavuuden varmistamiseksi. Oppivan organisaation teoria antaa monia varteenotettavia näkökulmia siihen, kuinka yksilöiden sijoittamisen optimoinnilla voidaan organisaation tehokkuutta ylläpitää. Se ei poista työantajan direktio -oikeutta seuraajasuunnitteluun ja tehtävään määräyksiin liittyen, mutta antaa perusteita sijoittaa yksilöt mahdollisimman motivoituneina organisaation eri tehtäviin. Toimiakseen teoria edellyttää työntekijöiltä sitoutumista organisaation tehtäviin, johon myös osaamisnäkökulma tulisi liittää. Osaaminen ja sen hallinta liittyvät kiinteästi seuraajasuunnitteluun, jonka vuoksi aihepiiriin liittyvä jatkotutkimus olisi relevanttia linkittää tähän työhön. Myös puolustusvoimien henkilöstöstrategian rakenteeseen ja sisältöön liittyvä tutkimus olisi tarkoituksenmukaista toteuttaa, jotta henkilöstöjohtamisen kokonaisuus liittyisi koherentisti organisaation toimintoihin.

Asumisstrategian täytäntöönpano, prosessi ja kehittäminen Imatran kaupungissa

Asumisstrategia muodostaa kiinteän osan Imatran kaupungin kokonaisstrategiaa. Se laaditaan myös erillisenä strategia-asiakirjana. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää miten asumisstrategia toteutuu Imatran kaupungissa, mitkä tekijät tukevat asumisstrategian toteuttamista ja mitkä tekijät toimivat toteuttamisen esteinä sekämillainen asumisstrategiaprosessi on ja miten sitä voitaisiin kehittää. Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisena tutkimuksena, jonka aineisto muodostuu asumisstrategiatyöryhmälle suunnatuista teemahaastatteluista ja käytössä olleista kaupungin strategia-asiakirjoista. Tutkimus toi esiin sen, kuinka vaikea ja monimuotoinen asumisstrategiaprosessi on sekä sen, kuinka monin eri tavoin asumisstrategiaa toteutetaan Imatran kaupungissa. Tutkimus toi esiin myös asumisstrategiaprosessiin liittyviä vahvuuksia ja heikkouksia sekä näiden, lähinnä hidasteiksi katsottavien tekijöiden poistamiseen käytettäviä kehittämiskeinoja. Tutkimuksen perusteella onnistunut strategian toteuttaminen edellyttää toimeenpanijoiden ymmärtävän strategian sisällön ja merkityksen omalle työlleen.