Les demandes du travail et l'épuisement émotionnel : l'influence de la qualité de la relation d'encadrement LMX

Ce mémoire vise à vérifier l’effet modérateur de la relation d’encadrement LMX sur la relation entre les demandes du travail et l’épuisement émotionnel. Nous avons d’abord étudié la relation d’encadrement LMX et ses effets multiples, particulièrement sur le stress. Nous avons envisagé le LMX comme une ressource qui peut atténuer les effets des demandes du travail (conflit, surcharge et l’ambiguïté de rôle) sur l’épuisement émotionnel, et ce, avec comme fondement théorique le modèle des tensions du travail de Karasek (1979). Pour vérifier notre modèle, nous avons procédé à une analyse secondaire de données recueillies dans le cadre provenant d’une étude précédente réalisée à l’Institut de gériatrie de l’Université de Sherbrooke en 1996. Des analyses descriptives nous ont permis de valider deux de nos trois principales hypothèses à l’effet que le LMX agit comme modérateur sur la relation entre les demandes du travail et l’épuisement émotionnel. En effet, les résultats montrent que plus le LMX est de qualité, moins les relations entre le conflit de rôle et l’épuisement émotionnel ainsi qu’entre la surcharge de rôle et l’épuisement émotionnel sont significatives. Toutefois, nos résultats indiquent que plus le LMX est de qualité, plus l’effet de l’ambiguïté de rôle est relié à l’épuisement émotionnel.

The quality of the LMX relationship, the currency of exchange, and emotions at work

Leader-member exchange (LMX) is a theory of leadership that specifically focuses on the quality of the relationship between a manager and his/her subordinates. Previous research has shown the link between LMX quality and employee attitudes and behaviours at work. However, to the authors' knowledge, research is yet to specifically investigate the link between LMX quality and employee emotions. Also little understood are the social exchanges that lead to and maintain LMX quality ("currencies of exchange" in LMX theory). We introduce the notion of currency of exchange quality - whether the currency is present to a good enough extent or not (either in absence or excess) - and theoretically link this to employee emotions.
A field study was designed and conducted to investigate the links. The study supported the propositions that high LMX relationships with good enough currency quality resulted in more positive employee emotions; low LMX with an absence of currency quality resulted in more negative emotions; and low LMX with an excess of currency quality resulted in mixed emotions. An unexpected finding was that high LMX was also associated with excess currency quality and mixed emotions. The affective evaluations and discrete emotions experienced varied according to the currency and its quality.

How servant leadership influences organizational citizenship behavior: the roles of LMX, empowerment, and proactive personality

© 2015 Springer Science+Business Media Dordrecht While the link between servant leadership and organizational citizenship behavior (OCB) has been established, the individual-level mechanisms underlying this relationship and its boundary conditions remain poorly understood. In this study, we investigate the salience of the mediating mechanisms of leader–member exchange (LMX) and psychological empowerment in explaining the process by which servant leaders elicit discretionary OCB among followers. We also examine the role of followers’ proactive personality in moderating the indirect effects of servant leadership on OCB through LMX and psychological empowerment. Analysis of survey data collected from 446 supervisor–subordinate dyads in a large Chinese state-owned enterprise suggests that while servant leadership is positively related to subordinate OCB through LMX, psychological empowerment does not explain any additional variance in OCB above that accounted for by LMX. Moderated mediation tests confirm the moderating effect of proactive personality through LMX. By providing a nuanced understanding of how and when servant leadership leads followers to go above and beyond their job role, our study assists organizations in deciding how to develop and utilize servant leaders in their organizations.

Student Leader LMX Relationships as Moderated by Constructive-Developmental Theory

This study examined how the quality of Leader-Member Exchange (LMX) relationships was moderated by the Constructive-Developmental stage or Order of Consciousness of both leader and follower. Using student organization presidents and officers on a small, private, liberal arts college campus in the Midwest, the researcher used a sample of 37 students to study the impact developmental stage had on the leadership relationship. Using the Leader Member Exchange-Multi-Dimensional Measure (LMX-MDM), four dimensions of LMX were examined. The four dimensions were Affect, Contribution, Loyalty and Professional Respect. There was no significant relationship between Order of Consciousness and quality of LMX relationship. While there was no significant difference in LMX relationship based on gender of participants, there was a significant difference between how male presidents and officers perceived their relationship in the Loyalty dimension. Directions for further research and implications for practice were discussed.

Leader–member exchange (LMX), job autonomy, and creative work involvement

Researchers have claimed that high quality of supervisor–employee relationships (i.e., leader– member exchange; LMX) fosters creativity at work. Moreover, researchers have acknowledged that this relationship is not clear-cut but rather complex. The present study focused on the moderating role of job autonomy in the LMX-creative work involvement relationship. Longitu-dinal field survey data (N = 144) collected in a high-technology firm revealed a positive asso-ciation between LMX and creative work involvement and confirmed our assumptions on the moderating role of job autonomy. The positive relationship between LMX and creative work involvement was stronger when employees experienced greater job autonomy. Our findings point to the importance of considering the interplay of both, the leader–member relationship and job design issues for increasing employees' creative work involvement.

Reciprocal Relationships between Leader–Member Exchange (LMX) and Job Satisfaction: A Cross‐Lagged Analysis

While previous research has mainly emphasised the importance of leader–member exchange (LMX) to job satisfaction, there is a lack of research on reciprocal relationships between job satisfaction and LMX. In this study, we not only suggest that good LMX increases job satisfaction, but that job satisfaction can also enhance high-quality supervisor–employee relationships. A full cross-lagged panel analysis was used to test reciprocal relationships between LMX and job satisfaction. Employees (N= 279) of a large information technology company filled out questionnaires at two times, with a time lag of 3 months. In line with our predictions, findings revealed a positive relationship between LMX and job satisfaction both at Time 1 and Time 2. Moreover, LMX at Time 1 predicted the increase of job satisfaction at Time 2, and job satisfaction at Time 1 predicted the increase of LMX at Time 2. The results demonstrate the need to consider reciprocal relationships between job satisfaction and LMX when explaining employees' workplace outcomes. Our findings are discussed in terms of positive psychology theory.

LMX à distance : analyse qualitative et développement d’une échelle de mesure

Notre recherche a pour objectif général de proposer l’adaptation du concept de la relation d’échange superviseur-subordonné (leader-member exchange ou LMX) à la nouvelle réalité du travail à distance. Il s’agit d’étudier la relation d’échange qui se développe entre le superviseur et le subordonné travaillant à distance. Plus précisément, nous visons à définir et à développer une échelle de mesure valide et fiable du concept du LMX à distance. Jusqu’à présent, aucune définition de cette relation d’échange superviseur-subordonné n'a été proposée et aucune échelle de mesure n'a été développée. Dans l’étude que nous proposons, la notion de la distance n’est pas considérée comme un élément contextuel, mais plutôt un élément indissociable du concept lui-même, contrairement à certaines études qui ont examiné la distance comme modérateur de la relation entre le LMX et ses résultantes (Bligh et Riggio, 2012; Brunelle, 2013). À cet effet, cette étude constitue la première sur le sujet. Étant donné l'importance du LMX à distance pour les travailleurs à distance et dont le nombre atteindrait plus de 50 % d’ici 2020 (ITIF, CAS et CoreNet Global), il est primordial de comprendre et d'analyser la relation d’échange superviseur-subordonné à distance afin de mieux comprendre sa nature et son processus de développement, ce qui permettra aux parties de la dyade superviseur-subordonné de mieux s’adapter à cette nouvelle réalité de travail et de développer des relations d’échanges de qualité. Cette recherche aidera les superviseurs travaillant à distance à mieux gérer leur potentiel humain. Pour cerner ce sujet de recherche, nous avons fait une revue approfondie de la littérature traitant du LMX traditionnel et de la notion de distance, et ce, afin de pouvoir proposer une définition du concept du LMX à distance. En outre, nous avons fait appel aux recommandations de la littérature portant sur la psychométrie et nous avons réalisé une étude exploratoire de nature qualitative pour développer son échelle de mesure. Nous avons donc effectué des entrevues individuelles semi-dirigées auprès de trente professeurs d’une université canadienne. Ces entrevues ont été analysées avec le logiciel qualitatif spécialisé Nvivo et ont permis de présenter une première échelle de mesure du LMX à distance composée de sept dimensions et de 27 indicateurs. En somme, nous avons tenu à acquérir une meilleure compréhension de ce phénomène qui est très répandu dans les organisations modernes et à offrir une plateforme théorique et pratique que les chercheurs pourront utiliser pour enrichir leurs connaissances sur le concept du LMX à distance. Enfin, notre étude permettra aux superviseurs et aux subordonnés de comprendre l'importance de développer et de maintenir des relations de qualité conduisant à des résultats organisationnels et personnels positifs.

LMX à distance : analyse qualitative et développement d’une échelle de mesure

Notre recherche a pour objectif général de proposer l’adaptation du concept de la relation d’échange superviseur-subordonné (leader-member exchange ou LMX) à la nouvelle réalité du travail à distance. Il s’agit d’étudier la relation d’échange qui se développe entre le superviseur et le subordonné travaillant à distance. Plus précisément, nous visons à définir et à développer une échelle de mesure valide et fiable du concept du LMX à distance. Jusqu’à présent, aucune définition de cette relation d’échange superviseur-subordonné n'a été proposée et aucune échelle de mesure n'a été développée. Dans l’étude que nous proposons, la notion de la distance n’est pas considérée comme un élément contextuel, mais plutôt un élément indissociable du concept lui-même, contrairement à certaines études qui ont examiné la distance comme modérateur de la relation entre le LMX et ses résultantes (Bligh et Riggio, 2012; Brunelle, 2013). À cet effet, cette étude constitue la première sur le sujet. Étant donné l'importance du LMX à distance pour les travailleurs à distance et dont le nombre atteindrait plus de 50 % d’ici 2020 (ITIF, CAS et CoreNet Global), il est primordial de comprendre et d'analyser la relation d’échange superviseur-subordonné à distance afin de mieux comprendre sa nature et son processus de développement, ce qui permettra aux parties de la dyade superviseur-subordonné de mieux s’adapter à cette nouvelle réalité de travail et de développer des relations d’échanges de qualité. Cette recherche aidera les superviseurs travaillant à distance à mieux gérer leur potentiel humain. Pour cerner ce sujet de recherche, nous avons fait une revue approfondie de la littérature traitant du LMX traditionnel et de la notion de distance, et ce, afin de pouvoir proposer une définition du concept du LMX à distance. En outre, nous avons fait appel aux recommandations de la littérature portant sur la psychométrie et nous avons réalisé une étude exploratoire de nature qualitative pour développer son échelle de mesure. Nous avons donc effectué des entrevues individuelles semi-dirigées auprès de trente professeurs d’une université canadienne. Ces entrevues ont été analysées avec le logiciel qualitatif spécialisé Nvivo et ont permis de présenter une première échelle de mesure du LMX à distance composée de sept dimensions et de 27 indicateurs. En somme, nous avons tenu à acquérir une meilleure compréhension de ce phénomène qui est très répandu dans les organisations modernes et à offrir une plateforme théorique et pratique que les chercheurs pourront utiliser pour enrichir leurs connaissances sur le concept du LMX à distance. Enfin, notre étude permettra aux superviseurs et aux subordonnés de comprendre l'importance de développer et de maintenir des relations de qualité conduisant à des résultats organisationnels et personnels positifs.

Exploring the impact of perceived LMX variability within work teams

According to Leader-Member Exchange (LMX) theory, leaders develop different quaUt}' reladonships with the employees they supervise. To date, Utde research has invesdgated the impact of such differendadon by the leader on workplace outcomes. The current research proposes a novel way to capture the extent of LMX variabiUt}' within a single work team, and subsequently investigates the impact of perceived LMX variability on workplace outcomes. Across multiple employed samples, participants reported poorer team relations (as indicated by low team cohesion and high conflict) when they perceived LMX variability to be high. Perceptions of poor team relations further impacted negatively upon individual affect variables. The findings suggest that leaders may need to exercise caution when developing different quality relationships amongst individuals within the same work team.

The impact of LMX differentiation on perceptions of team conflict and procedural justice climate

The fundamental tenet of Leader Member Exchange (LMX) theory is that leaders develop different quality relationships with each of their employees; however, to our knowledge, no study has investigated the impact of LMX differentiation on teams. Drawing upon the justice literature, we suggest that fostering different quality LMX relationships runs counter to principles of equality' and consistency, which are important for maintaining social harmony in groups, and perceptions of procedural fairness. We therefore propose that differential treatment of employees by the leader (as indicated by within-team variability in LMX relationships) will have a negative effect on team reladons, and percepdons of procedural jusdce climate. Two samples of employed individuals are used to invesdgate the hypothesized reladonships. Sample A consists of 74 individuals from a variety of occupadonal and organisadonal backgrounds, and Sample B consists of 152 individuals from an Australian organisadon dealing in the sale and service of heavy machiner)'. In both samples, high LMX variability within teams is associated with higher reports of team reladonal conflict, and lower reports of procedural jusdce climate. The results suggest that leaders may need to be caudous about fostering special relationships with only a select subset of employees.