Medição de desempenho e estratégias orientadas para o cliente: resultados de uma pesquisa de empresas líderes no Brasil

Este artigo apresenta um resumo dos resultados mais relevantes de uma pesquisa realizada pelos autores em 1997 sobre o estado da arte em sistemas de medição do desempenho organizacional no Brasil. Sua principal preocupação foi aprofundar a seguinte questão: uma das maiores barreiras para o sucesso da implementação de estratégias de melhoria do desempenho organizacional orientadas para o cliente, nas empresas no país, é a falta de sistemas de medição do desempenho adequados a essas estratégias. A pesquisa confirmou que a dificuldade cultural de mudar as práticas de medição existentes, para incluir dimensões qualitativas de medição, constitui um dos principais entraves à adoção de novos sistemas de medição mais adequados. Ao mesmo tempo, revelou que a falta de metodologias adequadas para a medição de dimensões qualitativas é percebida como um problema tão significativo quanto a dificuldade cultural. Tal resultado constituiu ponto de partida para investigações mais aprofundadas a respeito das metodologias utilizadas pelas empresas pesquisadas. Evidenciou-se a urgência de desenvolver novas metodologias de medição do desempenho organizacional, ou adaptar as existentes, levando-se em conta as contingências socioculturais específicas do Brasil.

As empresas são grandes coleções de processos

A idéia de processo tem estado presente nos textos e nas discussões sobre Administração de Empresas nos últimos anos. É praticamente impossível evitar temas como redesenho de processos, organização por processos e gestão por processos. Essa idéia, no entanto, não é nova e tem raízes na tradição da engenharia industrial e no estudo dos sistemas sociotécnicos. Embora muito presente, o conceito de processo não tem uma interpretação única, e a variedade de significados encontrados tem gerado inúmeros mal-entendidos. Este artigo propõe-se a facilitar a compreensão do assunto, oferecendo um quadro organizado de definições e aplicações para o conceito de processo empresarial.

A competitividade das empresas do setor de embalagens para alimentos: um estudo de caso

A competitividade é o desafio atual da indústria brasileira. Identificar os fatores que determinam a competitividade de uma indústria e as estratégias que devem ser perseguidas é um dos objetivos básicos dos administradores industriais. O presente estudo constitui uma contribuição para a compreensão dos fatores competitivos de quatro indústrias pertencentes a uma cadeia produtiva do setor de embalagens para alimentos. Os resultados obtidos indicaram que os fatores competitivos mudaram ao longo da cadeia e que alguns ajustes são necessários para que as empresas pesquisadas se mantenham competitivas.

Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas Brasileiras

Apesar do contexto cultural diversificado em que atuam as empresas brasileiras, o tema diversidade cultural é recente em sua agenda. Surge em subsidiárias de empresas americanas, em um primeiro momento, por pressão da matriz e, em seguida, ligado à necessidade de criar vantagens competitivas desenvolvendo competências diversas; não acontece por imposição legal, como ocorre nos EUA e no Canadá. Partindo da elaboração de um referencial conceitual sobre diversidade cultural e seu gerenciamento, este artigo apresenta os resultados obtidos por meio de uma pesquisa realizada com empresas brasileiras e mediante um estudo de caso mais aprofundado.

Indicadores de clima etico nas empresas

Todo executivo se preocupa em conhecer a situação de sua empresa em relação ao mercado no que diz respeito à ética e, para isso, é preciso saber qual é o patamar ético das organizações brasileiras. A existência de um indicador para avaliar o grau de eticidade de uma empresa, a partir de seu clima ético, foi o alvo deste estudo, pioneiro no Brasil. O objetivo deste artigo é estimular os executivos a se preocuparem com a qualidade ética de sua organização, informando-lhes e colocando à sua disposição um trabalho que vem sendo desenvolvido desde 1998 pelo Centro de Estudos de Ética nas Organizações (CENE)/EAESP/FGV em parceria com o Ethics Resource Center, em Washington, DC, EUA. Serão apresentados os indicadores quanto à sua construção e aplicação ao setor industrial brasileiro.

Empresa humanizada: a organização necessária e possível

O presente artigo discute algumas das questões referentes à humanização das empresas e justifica a premência e a possibilidade de sua viabilização. Entende por empresa humanizada aquela que, voltada para seus funcionários e/ou para o ambiente, agrega outros valores que não somente a maximização do retorno para os acionistas. Nesse sentido, são mencionadas empresas que, no âmbito inter-no, promovem a melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visando à construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as desigualdades e diferenças de raça, sexo ou credo, além de contribuírem para o desenvolvimento e crescimento das pessoas. Ao focalizar o ambiente, as ações dessas empresas buscam a eliminação de desequilíbrios ecológicos, a superação de injustiças sociais, o apoio a atividades comunitárias, enfim, o que se convencionou chamar de exercício da cidadania corporativa.

Estratégia nas empresas de internet: lições da informalidade

Pesquisas realizadas sobre o tema de formação de estratégias em pequenas empresas indicam que estas não usam abordagens formais para o apoio ao processo de planejamento estratégico. Elas tendem a utilizar uma abordagem informal e oportunista na criação de estratégias. Os resultados deste artigo mostram que pequenas firmas de prestação de serviços para a Internet não adotam ferramentas do tipo tool-kit. Elas aplicam um conjunto de atividades influenciadas por três dimensões características na formação de estratégias: "incrementalismo", informalidade e networking. Este estudo revela, ainda, que as empresas não empregam, de forma sistemática, as ferramentas acadêmicas concebidas para apoiar o processo de desenvolvimento de estratégias. Essas ferramentas foram percebidas como consumidoras de tempo e impróprias para a adoção pelas empresas analisadas.

Liderança estratégica e criação de valor

A criação de valor tanto nas organizações recém-criadas quanto nas já estabelecidas é uma tarefa complexa e desafiadora. A liderança estratégica cria condições favoráveis para esse processo e para a maximização do retorno sobre o investimento. A liderança gerencial provavelmente conseguirá, no máximo, retornos equivalentes à média dos retornos. As organizações lideradas por visionários que não possuem apoio de uma liderança gerencial sólida podem perder seus recursos até mais rapidamente do que as dirigidas por líderes gerenciais. Este artigo define liderança estratégica e diferencia os conceitos de liderança estratégica, visionária e gerencial. Além disso, analisa os diferentes vínculos entre esses três tipos de liderança e a criação de valor. Quando as organizações restabelecem o controle estratégico e permitem o desenvolvimento de um grupo de líderes estratégicos, eles serão fonte de maximização do retorno sobre o investimento. O resultado será a criação de valor para os funcionários, clientes, fornecedores e acionistas.

As armadilhas dos paradigmas da liderança

Este artigo originou-se da análise dos limites epistemológicos - e, portanto, dos perigos inerentes aos conhecimentos produzidos - no tocante à liderança. Nossas reflexões permitiram estabelecer uma classificação original de diferentes tipos de estudos relativos à liderança. Esses tipos de estudo caracterizam-se por pertencer a um paradigma, que é a concepção de liderança. Em nossa pesquisa, foram identificados quatro paradigmas relacionados à liderança: racionalista, empírico, sensacionista e dogmático. Enquanto o paradigma racionalista concebe a liderança como um algoritmo de ações racionalmente refletidas, o paradigma empírico sustenta que se trata mais de uma habilidade para manipular os instrumentos de mobilização com eficiência. O paradigma sensacionista considera, por sua vez, que a liderança é uma filosofia de vida explícita. Por fim, o paradigma dogmático define a liderança como a expressão da psiquê dos dirigentes. Embora os conhecimentos produzidos em qualquer um dos quatro paradigmas possam revelar-se úteis para a compreensão do fenômeno da liderança, todos eles correm o risco de cair na armadilha de um entusiasmo heurístico. Assim, o racionalismo pode terminar em intelectualismo, o empirismo, em reducionismo, o sensacionismo, em simplismo e o dogmatismo, em misticismo.

Etnografia e cultura organizacional: uma contribuição da antropologia à administração de empresas

O artigo discute as contribuições da antropologia à administração de empresas a partir da análise do conhecimento produzido por seu método clássico, a etnografia, em uma abordagem interpretativa. Partindo da identificação das diferenças entre as abordagens típicas da administração e da antropologia em relação ao conceito de cultura, o artigo distancia-se da primeira e trata de mostrar como o método etnográfico pode ser útil para uma interpretação minuciosa da dinâmica sociocultural em uma organização ou em parte dela, proporcionando um conhecimento mais aprofundado da atuação humana nesse contexto e um quadro mais realista dos desafios com os quais os administradores defrontam-se diariamente.

A implementação de inovação radical em empresas maduras

A cada dia surgem mais provas da importância da inovação radical ou revolucionária na determinação do sucesso das empresas, em longo prazo, no mercado competitivo atual. Embora esse reconhecimento tenha estado presente em muitas empresas sólidas, existem dúvidas no que diz respeito à maneira segundo a qual a inovação deve ser implementada. O presente artigo baseia-se em um estudo longitudinal de 12 projetos de inovação radical em 10 empresas maduras de grande porte, no período de seis anos. O ciclo de vida dos projetos de inovação radical é diferente daquele de projetos incrementais, devido ao grande número de incertezas e descontinuidades. Tais características exigem que os projetos de inovação radical sejam gerenciados de forma diversa daquela aplicada aos projetos incrementais. Demonstramos sete fatores estratégicos decisivos para realizar-se a implementação bem-sucedida da inovação radical.

Gestão do custo da qualidade nas empresas químicas do Brasil

Este artigo trata da análise do sistema de gestão do custo da qualidade nas indústrias químicas associadas à Abiquim (Associação Brasileira da Indústria Química e de Produtos Derivados). Os dados coletados foram tratados pelas técnicas da estatística descritiva e da análise fatorial. Os resultados evidenciaram que o sistema de gestão do custo da qualidade: a) em 39% das empresas estava incorporado ao sistema de gestão de negócios; b) não era utilizado como ferramenta de apoio para as decisões estratégicas; c) tinha a categoria de custo de falhas externas como a mais significativa; e d) não ocupava posição de destaque, mesmo para empresas que tinham sistema de garantia da qualidade implantado. Esses fatos revelaram oportunidades para o aprimoramento dos processos de gestão e de valorização profissional voltados para a qualidade, objetivando a competitividade por meio da minimização dos custos operacionais ou pela maximização dos níveis da qualidade dos serviços prestados aos clientes.