Indenture between the Honourable William Dickson and of Niagara and Commander Thomas Bushby, then Lieutenant in the Royal Navy

Indenture between the Honourable William Dickson and of Niagara and Commander Thomas Bushby, then Lieutenant in the Royal Navy for land in the village plot of Sherbrooke – instrument no. 230. This was recorded on Sept. 15, 1843 in Book A, folio 281-282. April 15, 1843.

Copy (photocopied) of newspaper clipping entitled “Canada’s First Social Club” about the Beaver Club at the North-West Fur Company, Montreal

Copy (photocopied) of newspaper clipping entitled “Canada’s First Social Club” about the Beaver Club at the North-West Fur Company, Montreal. This item has been taped together. Text is not affected, n.d.

Letter to Mr. Summer and Mr. Nelles from the Office of the N.D. Mutual Insurance Company of St. Catharines

Letter to Mr. Summer and Mr. Nelles from the Office of the N.D. Mutual Insurance Company of St. Catharines regarding an assessment of 4 % on the premium notes of this company. This is signed by Mr. Arnold, secretary of N.D. Mutual F. Insurance Company, Aug. 9, 1848.

Letter to Robert Nelles from the Office of the N.D. Mutual Fire Insurance Company

Letter to Robert Nelles from the Office of the N.D. Mutual Fire Insurance Company regarding an assessment of 5% on the premium notes of this company. This is signed by Mr. Arnold, secretary of the N.D. Mutual F. Insurance Company, Dec. 15, 1849.

Insurance Policy from the Quebec Fire Assurance Company to Mr. Joseph Power Bradley

Insurance Policy from the Quebec Fire Assurance Company to Mr. Joseph Power Bradley for his household furniture, linen wearing apparels, glass, earthenware and printed books in a house occupied as a dwelling and belonging to Joseph Legare Junt in the town of Quebec, Oct. 10, 1830

Memoranda (3 pages, handwritten) with orders to officers of the Royal Quebec Volunteers

Memoranda (3 pages, handwritten) with orders to officers of the Royal Quebec Volunteers regarding their duties at Quebec. This is unsigned, n.d.

Printed Blank of an Orderly Officer’s Report signed by J.P. Bradley, Lieutenant of the Royal Quebec Volunteers

Printed Blank of an Orderly Officer’s Report signed by J.P. Bradley, Lieutenant of the Royal Quebec Volunteers.

Indenture (vellum) of mortgage between the Port Hope, Lindsay and Beaverton Railway Company and Joseph Augustus Woodruff of Niagara and Gilbert McMicken of the Village of Elgin in Welland

Indenture (vellum) of mortgage between the Port Hope, Lindsay and Beaverton Railway Company and Joseph Augustus Woodruff of Niagara and Gilbert McMicken of the Village of Elgin in Welland. This document was registered Jan.4, 1856 – instrument no. 586, Dec. 29, 1855.

Canada Starch Company (CASCO) Fonds, 1980-1987, n.d.

CASCO (Canada Starch Company) began operations in 1982 and was officially opened in May of 1983. Premier William Davis was in attendance. CASCO is a company whose roots can be traced back to 1858 when it was founded by W.T. Benson in Cardinal, Ontario. The company grew as corn uses were developed. Corn derived products now include: corn oil, liquid sweetener and feed for dairy and cattle. Starch is used as a finish for fine papers, a component in dry cell batteries, pharmaceuticals, wallpaper, film, tires, surgical dressings, plastics and plywood. Corn syrup is used in beverages, canned fruit, frozen seafood, licorice, ice cream and baking products. Corn solubles are used in animal feed, rubber substitutes, soap, paint and varnish. There are more than 250 industrial and food uses for corn

The Prince’s Visit to St. Catharines Broadside, 1860

Broadside advertising the appearance of the Prince of Wales, Albert Edward, who was Queen Victoria’s eldest son. He was to become Edward VII. The visit took place on Tuesday, the 18th of September in 1860. The broadside measures 20 cm. x 17.5 cm. The Royal Coat of Arms is featured on the top. Different typefaces are used throughout the broadside. The Broadside reads: "The Prince's Visit to St. Catharines. His Royal Highness will be at St. Catharines on Tuesday, the 18th Sept. 1860. The Committee of Management express the earnest hope that the Inhabitants of the Counties of Lincoln & Welland Generally, will manifest their Loyalty by joining in an enthusiastic demonstration to the Prince. Come Early to get Seats! As the accommodation in the Amphitheatre will be limited. A Grand Procession Of Firemen and other Public Bodies will be formed, accompanied by Bands of Music. A Royal Salute Will be fired by the St. Catharines Volunteer Artillery Company; and British Cheers will be given by the assembled assembled thousands. A General Illumination in the Evening! God Save The Queen! C.P. Camp, Sec'y to Committee. St. Catharines, September 15, 1860."

Cours d'histoire et de géographie : rédigé d'apres le nouveau programme arreté pour cet enseignement par le conseil royal de l'nstruction publique

UANL

Évolution historique des paysages du mont Royal : étude complémentaire

Cette étude a été commandée dans le cadre des travaux de la Table de concertation du Bureau du Mont-Royal, dans le contexte de la désignation du mont Royal comme arrondissement historique et naturel, par la Commission des biens culturels du Québec.

La délocalisation et son impact sur les employés transférés: une étude de cas dans le secteur des services

Les transformations économiques visant la création d’un marché mondial unique, le progrès technologique et la disponibilité d’une main-d’œuvre qualifiée dans les pays à bas salaire amènent les dirigeants des entreprises à réexaminer l’organisation et la localisation de leurs capacités productives de façon à en accroître la flexibilité qui est, selon plusieurs, seule garante de la pérennité de l’organisation (Atkinson, 1987; Patry, 1994; Purcell et Purcell, 1998; Kennedy 2002; Kallaberg, Reynolds, Marsden, 2003; Berger, 2006). Une stratégie déployée par les entreprises pour parvenir à cette fin est la délocalisation (Kennedy, 2002; Amiti et Wei, 2004; Barthélemy, 2004; Trudeau et Martin, 2006; Olsen, 2006). La technologie, l’ouverture des marchés et l’accès à des bassins nouveaux de main-d’œuvre qualifiée rendent possible une fragmentation de la chaîne de production bien plus grande qu’auparavant, et chaque maillon de cette chaîne fait l’objet d’un choix de localisation optimale (Hertveldt et al., 2005). Dans ces conditions, toutes les activités qui ne requièrent aucune interaction complexe ou physique entre collègues ou entre un employé et un client, sont sujettes à être transférées chez un sous-traitant, ici ou à l’étranger (Farrell, 2005). La plupart des recherches traitant de l’impartition et des délocalisations se concentrent essentiellement sur les motivations patronales d’y recourir (Lauzon-Duguay, 2005) ou encore sur les cas de réussites ou d’échecs des entreprises ayant implanté une stratégie de cette nature (Logan, Faught et Ganster, 2004). Toutefois, les impacts sur les employés de telles pratiques ont rarement été considérés systématiquement dans les recherches (Benson, 1998; Kessler, Coyle-Shapiro et Purcell, 1999; Logan et al., 2004). Les aspects humains doivent pourtant être considérés sérieusement, car ils sont à même d’être une cause d’échec ou de réussite de ces processus. La gestion des facteurs humains entourant le processus de délocalisation semble jouer un rôle dans l’impact de l’impartition sur les employés. Ainsi, selon Kessler et al. (1999), la façon dont les employés perçoivent la délocalisation serait influencée par trois facteurs : la manière dont ils étaient gérés par leur ancien employeur (context), ce que leur offre leur nouvel employeur (pull factor) et la façon dont ils sont traités suite au transfert (landing). La recherche vise à comprendre l’impact de la délocalisation d’activités d’une entreprise sur les employés ayant été transférés au fournisseur. De façon plus précise, nous souhaitons comprendre les effets que peut entraîner la délocalisation d’une entreprise « source » (celle qui cède les activités et les employés) à une entreprise « destination » (celle qui reprend les activités cédées et la main-d’œuvre) sur les employés transférés lors de ce processus au niveau de leur qualité de vie au travail et de leurs conditions de travail. Plusieurs questions se posent. Qu’est-ce qu’un transfert réussi du point de vue des employés? Les conditions de travail ou la qualité de vie au travail sont-elles affectées? À quel point les aspects humains influencent-t-ils les effets de la délocalisation sur les employés? Comment gérer un tel transfert de façon optimale du point de vue du nouvel employeur? Le modèle d’analyse est composé de quatre variables. La première variable dépendante (VD1) de notre modèle correspond à la qualité de vie au travail des employés transférés. La seconde variable dépendante (VD2) correspond aux conditions de travail des employés transférés. La troisième variable, la variable indépendante (VI) renvoie à la délocalisation d’activités qui comporte deux dimensions soit (1) la décision de délocalisation et (2) le processus d’implantation. La quatrième variable, la variable modératrice (VM) est les aspects humains qui sont examinés selon trois dimensions soit (1) le contexte dans l’entreprise « source » (Context), (2) l’attrait du nouvel employeur (pull factor) et (3) la réalité chez le nouvel employeur (landing). Trois hypothèses de recherche découlent de notre modèle d’analyse. Les deux premières sont à l’effet que la délocalisation entraîne une détérioration de la qualité de vie au travail (H1) et des conditions de travail (H2). La troisième hypothèse énonce que les aspects humains ont un effet modérateur sur l’impact de la délocalisation sur les employés transférés (H3). La recherche consiste en une étude de cas auprès d’une institution financière (entreprise « source ») qui a délocalisé ses activités technologiques à une firme experte en technologies de l’information (entreprise « destination »). Onze entrevues semi-dirigées ont été réalisées avec des acteurs-clés (employés transférés et gestionnaires des deux entreprises). Les résultats de la recherche indiquent que la délocalisation a de façon générale un impact négatif sur les employés transférés. Par contre, cette affirmation n’est pas généralisable à tous les indicateurs étudiés de la qualité de vie au travail et des conditions de travail. Les résultats mettent en évidence des conséquences négatives en ce qui a trait à la motivation intrinsèque au travail, à l’engagement organisationnel ainsi qu’à la satisfaction en lien avec l’aspect relationnel du travail. La délocalisation a également entraîné une détérioration des conditions de travail des employés transférés soit au niveau de la sécurité d’emploi, du contenu et de l’évaluation des tâches, de la santé et sécurité au travail et de la durée du travail. Mais, d’après les propos des personnes interviewées, les conséquences les plus importantes sont sans aucun doute au niveau du salaire et des avantages sociaux. Les conséquences de la délocalisation s’avèrent par contre positives lorsqu’il est question de l’accomplissement professionnel et de la satisfaction de l’aspect technique du travail. Au niveau de la confiance interpersonnelle au travail, l’organisation du travail, la formation professionnelle ainsi que les conditions physiques de l’emploi, les effets ne semblent pas significatifs d’après les propos recueillis lors des entrevues. Enfin, les résultats mettent en évidence l’effet modérateur significatif des aspects humains sur les conséquences de la délocalisation pour les employés transférés. L’entreprise « source » a tenté d’amoindrir l’impact de la délocalisation, mais ce ne fut pas suffisant. Comme les employés étaient fortement attachés à l’entreprise « source » et qu’ils ne désiraient pas la quitter pour une entreprise avec une culture d’entreprise différente qui leur paraissait peu attrayante, ces dimensions des aspects humains ont en fait contribué à amplifier les impacts négatifs de la délocalisation, particulièrement sur la qualité de vie au travail des employés transférés. Mots clés : (1) délocalisation, (2) impartition, (3) transfert d’employés, (4) qualité de vie au travail, (5) conditions de travail, (6) technologies de l’information, (7) entreprise, (8) gestion des ressources humaines.

Teaching ethics to employees of a state public utilities company in a developing country: A case study

Cette étude de cas est issue d’un module final de formation pour les employés du service public d’une agence de l’eau. Nous explorons les résultats de plusieurs stratégies utilisées pour souligner le besoin de changement dans les comportements individuels et institutionnels en vue d’améliorer les services aux clients. En particulier, nous explorons certaines manières d’ouvrir la discussion sur les pratiques de corruption de manière non-triviale sans offenser les sensibilités ou provoquer l’indifférence. Comme point de départ, il est demandé aux participants de relever les problèmes institutionnels qu’ils caractérisent comme éthiques, même si d’autres problèmes appartiennent à d’autres catégories identifiées plus tard. Pour éviter une approche purement théorique des devoirs et obligations envers les clients, ils sont dérivés de la mission de l’agence telle que définit par la loi qui l’a créée.