Situación de la empresa familiar respecto a la no familiar en el sector turístico de la provincia de Lleida en un contexto de crisis

Lo que se pretende con este trabajo es localizar, presentar, y analizar, las diferencias entre empresas familiares y no familiares, tanto en lo que se refiere a su implantació, características, y funcionamiento, en el sector turístico de la provincia de Lleida. Con esta finalidad se ha analizado un muestra de 234 empresas del sector, su menor dimensión en relación a la empresa no familiar, o los distintos objetivos que una y otra empresa persiguen.

Los capítulos matrimoniales de los padres y el futuro de la empresa familiar cincuenta años después

Este caso real refleja un situación problemática en que se encuentran algunas empresas familiares catalanas del sector agrario. Siguiendo un acostumbre muy araigada en las zonas rurales la primera generación efectúa un heredamiento preventivo incluyéndolo en la escritura de capítulos matrimoniales. Los futuros cónyuges instituyen a su futuro hijo pimogénito varón, como heredero de todos sus bienes. Sin ni siquiera saber de la existencia de este pacto sucesorio, cuando con el devenir de los años se ha creado y desarrollado la empresa familiar, el hijo e hija que va a continuar con el negocio no es el primogénito varón designado al tiempo del matrimonio de los padres y éstos ya no se encuentran en condiciones de testar revocando este pacto, porque o bien ya han muerto o bien se encuentran incapacitados por causa de enfermedad o vejez. El objetivo de este trabajo es advertir sobre esta realidad y proponer soluciones de prevención en el proceso de planificación de la sucesión de la empresa familiar.

La financiación de la empresa familiar leridana

En este trabajo se analiza la estructura financiera de las empresas de carácter familiar de la provincia de Lleida para conocer la composición y los condicionantes de su endeudamiento. Además, el análisis se lleva a cabo a nivel comparativo con las empresas no familiares a efectos de identificar las diferencias significativas entre ambos grupos. Igualmente, se profundiza el estudio diferenciando entre el tamaño empresarial y el sector de actividad con el fin de mejorar la comprensión de las diferencias encontradas. Se realiza un estudio descriptivo a partir de una muestra representativa de 2.820 empresas extraída de la base de datos SABI, para el año 2009. Los resultados obtenidos más relevantes muestran, por un lado, que la empresa familiar leridana está más capitalizada que la no familiar. Aunque, tiene mayor deuda financiera, o con coste, que la no familiar; sobre todo en el vencimiento a corto plazo. Las causantes de estas diferencias son las medianas empresas familiares, que tienen una mayor deuda financiera a corto plazo, y las micro y pequeñas empresas familiares, con una mayor deuda financiera a largo plazo. Por otra parte, la eficiencia total (económica y financiera) de la empresa familiar media es menor que la de la no familiar. Aunque esto,

Análisis de la financiación de la empresa familiar frente a la no familiar

Este trabajo presenta un análisis comparativo de la evolución de la estructura económica y financiera que presentan las empresas familiares (EF) y las empresas no familiares (EnF) desde el año 2007 hasta el año 2011, en una muestra de empresas de Cataluña. La comparación de estos dos grupos se basa en datos de los estados financieros extraídos de la base de datos SABI. Esta muestra ha permitido contrastar las hipótesis establecidas sobre la financiación de las mismas y concluir que las EF presentan una estructura financiera diferente a las EnF. En sus balances las EF reflejan mayor nivel de autofinanciación que las EnF gracias a la menor distribución de dividendos. Además se observa que las EF se financian con un coste de capital ajeno inferior al de las EnF. No existe correlación entre rentabilidad económica y endeudamiento en las EF, es decir las EF mantienen un endeudamiento estable en el tiempo independientemente de su rentabilidad, mientras que en el caso de EnF si hay correlación entre las dos variables, pero esta es indirecta, de manera que las empresas más endeudadas son las menos rentables, poniendo de manifiesto mayor dependencia del capital ajeno en las EnF que en las EF.

Acciones sin voto en la empresa familiar

El artículo 98 del Real Decreto Legislativo 1/2010, de la Ley de Sociedades de Capital (TRLSC), brinda a las sociedades anónimas la posibilidad de crecer a partir de un nuevo mecanismo de financiación, las acciones sin voto. Esta clase de acciones, fueron introducidas de la mano del sistema anglosajón en pleno s. XIX, con la vocación de aportar financiamiento externo a las sociedades mercantiles, sin afectar al control de las mismas. Dicho mecanismo, de escaso uso en general, no ha pasado desapercibido para la empresa familiar. El objetivo de este artículo, es analizar y determinar el grado de utilidad y servicio que suponen las acciones sin voto para la empresa familiar, como herramienta para facilitar su financiación y a la vez crecimiento.

Internacionalización de la empresa familiar en la provincia de Lleida

Lo que se pretende con este trabajo es analizar la internacionalización de la empresa familiar en la provincia de Lleida. Con esta finalidad, hemos observado su participación en actividades de importación y exportación, a la vez que hemos comparado estos registros con los obtenidos por la empresa no familiar. En este estudio hemos utilizado una muestra compuesta por 2.820 empresas de Lleida obtenidas a través de la base de datos SABI. Los principales resultados del estudio han puesto de manifiesto la escasa participación de la empresa familiar leridana en las actividades comerciales internacionales, especialmente entre las empresas de menor dimensión, lo que contrasta con las prácticas de la gran empresa familiar, más habituada a operar en este tipo de mercados.

¿Pueden ser los pactos sucesorios un instrumento al servicio de la pervivencia de la Empresa Familiar?

En este trabajo se pretende indicar la existencia de algunos instrumentos, como son los Pactos Sucesorios, en este caso en Cataluña, que pueden ser utilizados para proporcionar un plus de estabilidad a uno de los retos fundamentales de las empresas familiares, la sucesión. También se hace hincapié en la introducción de la poda del árbol familiar como una opción adicional a tener en cuenta en la dinámica de la sucesión de la Empresa Familiar.

Políticas de interrelación de la facultad de Bellas Artes de Barcelona y la empresa privada. Difusión de evidencias y competencias profesionales para nuestros estudiantes en una sociedad contemporánea

Políticas de interrelación de la facultad de Bellas Artes de Barcelona y la empresa privada. Difusión de evidencias y competencias profesionales para nuestros estudiantes en una sociedad contemporánea Resulta de extrema importancia el componente crítico y autocrítico en el discurso que desde las artes se pueda ir generando respecto a la sociedad que nos toca vivir. Es evidente que en la construcción de toda sociedad avanzada, el pensamiento y por tanto las artes, deben aportar un elemento de difusión de ideas que puedan aportar un valor añadido a la configuración de nuestras ciudades como aglutinantes de nuestra sociedad. Los medios de comunicación son herramientas clave para ese propósito. Es por tanto necesario conectar el arte con los medios y por ende al estudiante de arte con esos mecanismos de difusión, mediante publicaciones y exposiciones de esas ideas artísticas que recogen el verdadero pulso creativo de una sociedad emergente, representada por su juventud dentro de las universidades. En la búsqueda de nuevos mecanismos que dotasen a nuestra docencia de un componente de experiencia basada en la propia praxis de aquello concerniente a la puesta en escena de los resultados creativos, fruto de la producción artística de nuestros alumnos, nos movilizamos en el Departamento de Escultura de nuestra Facultad y particularmente desde la Comisión de Publicaciones y Exposiciones, para buscar empresas, revistas, editoriales, fundaciones, etc. al margen de los congresos relacionados con el tema, que nos permitieran poner en común dichos resultados, además de poder publicar artículos de los docentes que explicasen esas experiencias.

La empresa red: un modelo de división del trabajo entre empresas

La empresa red constituye un modelo de empresa formado a partir de una constelación de pequeñas empreses jurídicamente independientes pero coordinadas por un mismo ciclo de producción. Estan articuladas por pautas, normas y leyes consuetudinarias, así como vinculadas a la comunidad local y a las redes de parentesco, amistad y vecindad. En este estudio se exponen los efectos de dicho modelo de empresa sobre la dualización del mercado de trabajo y de las relaciones laborales. Asimismo, ilustra sobre uno de los procedimientos de reorganización social de la producción.

Plan estratégico 2012-2105 para la empresa Automatizaciones Eléctricas, SL

La empresa moderna, se encuentra en una situación actual de incertidumbre en la que además está más expuesta a factores externos con el aumento de la competencia y el impacto de la globalización. Se enfrenta a un panorama que debe ser gestionado adecuadamente para asegurar su supervivencia y el éxito de su existencia. En este TFC, se presenta una de las herramientas ‘buque insignia’ del Management moderno, aquella que está destinada a ser la base de la Gestión de la empresa y que cada vez más se hace imprescindible para la construcción de un futuro cada vez más incierto, la Planificación Estratégica. El Plan Estratégico 2012-2015 de AESL se desarrolla en varios apartados que intentarán dar con las claves de la dirección que la empresa debe seguir y propone los objetivos que encontrará a través de la puesta en marcha de las acciones y estrategias determinadas. La primera etapa, y la más extensa, realiza un Análisis de la situación externa e interna de la empresa además de un Diagnóstico de la misma. Se analizan diversos factores que pueden contribuir o hacer peligrar el futuro de la empresa, y constituye el punto de partida de la planificación. En la segunda etapa, y con la información de la anterior fase, comienza la fijación de los Objetivos Corporativos y la definición de las Decisiones Estratégicas que han de transformar nuestro rumbo actual en el logro de esos objetivos. Las estrategias no sólo comportarán un ámbito corporativo, también se centrarán en estrategias funcionales con un carácter más definitorio en el interior de la empresa. Por último, la tercera y última etapa, aglutinará todas estas Decisiones estratégicas para transformarlas en las Decisiones Operativas, aquellas que se encargarán de gestionar el día a día de la empresa a través de los Planes de Acción, que suponen la etapa de mayor concreción del Plan. Este Plan a 3 años deberá erigirse como la herramienta de planificación más importante de la empresa, debiendo guiar las principales decisiones tomadas y convirtiéndose en un instrumento de consulta no sólo para decidir hoy lo que se hará en el futuro sino también para mantener unos niveles altos de competitividad en el tremendo esfuerzo que supone la gestión de una PYME.

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