Plan de Mejoramiento Para la Empresa AAA PH SAS Asistencia y Administración A Propiedad Horizontal

La oportunidad del mercado se define como la necesidad de abarcar el mercado de la administración de propiedad horizontal y la venta de copropiedades. Mercado que se encuentra en crecimiento en Bogotá. Enfocándonos en los estratos 5 y 6 de las localidades de Usaquén, Suba y Chapinero. En la actualidad son muy pocas las empresas especializadas en la administración de propiedad horizontal. Existen muchas empresas que intentan abarcar este mercado, pero no hay estrategias de fondo que permitan la satisfacción de los clientes, ni que generen valor agregado. Por lo tanto consideramos que es posible incursionar en el mercado con una idea que introduzca valor, que sea flexible, que cuente con estándares de calidad y que involucre la tecnología, de la mano del internet y la intención de hacerle la vida más fácil a los consejeros y copropietarios. El servicio principal de este emprendimiento es la administración de propiedad horizontal y el servicio secundario es la administración inmobiliaria para la venta de copropiedades. Nuestra capacidad de generar valor está dada a través de nuestra oficina virtual, nuestra estrategia de comunicación, nuestros aliados estratégicos y la asistencia personal dedicada. Las cuales creemos son la base fundamental para aprovechar esta oportunidad de negocio, generando empleo y obteniendo muy buenas ganancias y rentabilidades en el mediano y largo plazo. Hoy el mercado de la propiedad horizontal se encuentra en crecimiento. El tamaño del mercado es de (61.200’000.000) sesenta y un mil doscientos millones de pesos anuales, y crece en promedio alrededor del 1 %. Lo anterior según un estudio de proyección - Perspectivas del mercado de vivienda nueva y del sector edificador en 2012- realizado por la Cámara Colombiana de La Construcción (CAMACOL). AAA PH SAS o Asistencia y Administración a Propiedad Horizontal, cuanta en la actualidad con una participación en el mercado del 0,07843 por ciento, pero para el final de esta proyección se contara con una participación del 0.3921 por ciento. El proyecto se encuentra ubicado en la Avenida carrera 15 número 144-43 apartamento 101, Bogotá DC. El radio de acción está enfocado en las localidades de Suba, Chapinero y Usaquén en las copropiedades estrato 5 y 6. En el futuro se espera abarcar un radio mucho más amplio con oficinas en puntos estratégicos de la ciudad e involucrar municipios aledaños a la ciudad de Bogotá (Chía, Cota, Cajicá), y tal vez otras ciudades del país (Cartagena, Medellín) La inversión es de 22 millones de pesos. Los ingresos por ventas en el primer año son de 77 millones de pesos, en el segundo año de 135 millones de pesos y en el tercer año de 211 millones de pesos. La utilidad neta del primer año es de $ 631.866 pesos, en el segundo año de $ 17.827.602 pesos y en el tercer año de $ 28.024.867 pesos. Los gastos en su mayoría se ven reflejados en la mano de obra fija, ya que nuestros empleados tienen muy buenas capacidades y son retribuidos con un salario por encima del promedio del mercado. Esto porque nuestra intención es posicionar nuestra marca por nuestra exclusiva calidad de servicio, experiencia y alto contenido tecnológica para agilizar y facilitar procesos. La rentabilidad bruta es de del 77.63% anual. La rentabilidad sobre las ventas es de 0.82% anual, pero es necesario considerar que los valores de venta están siendo aproximados y según nuestra experiencia estos valores de venta serán mucho mayores, debido a la capacidad y el reconocimiento que ya tiene la empresa. Teniendo en cuenta que en la actualidad tenemos contratos que representan ingresos del doble del promedio presentado en esta proyección. De igual forma hay que considerar que en el mercado inmobiliario las comisiones por ventas pueden aumentar significativamente. La rentabilidad sobre la inversión supera a la del comportamiento del mercado o interés de oportunidad en un poco más de 9 millones de pesos. Esto significa que es un proyecto viable que genera mejores resultados que los del mercado de oportunidad, evidenciando que podríamos generar muy buenos ingresos. La tasa interna de retorno o TIR es igual a 33.22 %. Es un valor considerado alto pero que está de acuerdo a la tendencia del mercado de los servicios, en donde la TIR suele ser mucho más alta. Con este valor se recomienda seguir con el proyecto. Eso significa que por cada peso invertido en el proyecto se recupera cada peso y se generaran beneficios adicionales por 33.22 pesos. El valor del VPN o valor presente neto arrojado es de $9, 152,729 pesos. Esto quiere decir que se generan 9 millones de pesos adicionales al invertir los recursos en este proyecto, que en uno que rente el 14 % anual, por lo tanto se sugiere continuar con el proyecto e invertir los recursos. El indicador de viabilidad financiera, es el periodo de recuperación de la inversión (PRI). La inversión es de 22 millones de pesos, como la suma de las utilidades de los tres años es superior se afirma que la inversión se recupera en el tercer año.

Modelo de gestión de la red de distribución tercerizada segmento tiendas región central, en productos de consumo masivo, mediante datos de panel y simulación de Monte Carlo.

El proyecto de investigación parte de la dinámica del modelo de distribución tercerizada para una compañía de consumo masivo en Colombia, especializada en lácteos, que para este estudio se ha denominado “Lactosa”. Mediante datos de panel con estudio de caso, se construyen dos modelos de demanda por categoría de producto y distribuidor y mediante simulación estocástica, se identifican las variables relevantes que inciden sus estructuras de costos. El problema se modela a partir del estado de resultados por cada uno de los cuatro distribuidores analizados en la región central del país. Se analiza la estructura de costos y el comportamiento de ventas dado un margen (%) de distribución logístico, en función de las variables independientes relevantes, y referidas al negocio, al mercado y al entorno macroeconómico, descritas en el objeto de estudio. Entre otros hallazgos, se destacan brechas notorias en los costos de distribución y costos en la fuerza de ventas, pese a la homogeneidad de segmentos. Identifica generadores de valor y costos de mayor dispersión individual y sugiere uniones estratégicas de algunos grupos de distribuidores. La modelación con datos de panel, identifica las variables relevantes de gestión que inciden sobre el volumen de ventas por categoría y distribuidor, que focaliza los esfuerzos de la dirección. Se recomienda disminuir brechas y promover desde el productor estrategias focalizadas a la estandarización de procesos internos de los distribuidores; promover y replicar los modelos de análisis, sin pretender remplazar conocimiento de expertos. La construcción de escenarios fortalece de manera conjunta y segura la posición competitiva de la compañía y sus distribuidores.

SANMIGUEL Supreme Colombian Coffee

Este proyecto de emprendimiento llamado SANMIGUEL SUPREME COLOMBIAN COFFEE, surgió como iniciativa por parte del emprendedor Leonardo Sanmiguel Benavides; quien ha vivido durante toda su vida rodeado del sector caficultor, convirtiéndose en una de las razones por las cuales deseo incursionar en la creación de una empresa cien por ciento huilense, la cual exportará café especial diferenciado en producto terminado de media libra, libra y kilo que tendrá como mercado inicial y principal tres ciudades de los Estados Unidos, que son; Miami, Houston y Atlanta. En el proyecto de emprendimiento se muestra, como un producto de altísima calidad (café) asegurando su trazabilidad puede generar valor y ser más atractivo para el consumidor final; pero no es suficiente el emprendedor comprendió que se debe crear una relación cliente - empresa, no solo con la venta, sino antes, durante y después de la venta; permitiendo la creación de un vínculo de fidelidad entre las partes, también conocido como "Marketing Profesional”. De igual forma el éxito de la empresa debe ser también productor, por esta razón SANMIGUEL implementará una política de comercio justo, en la cual se recompensará la calidad al caficultor, permitiéndole mejorar su calidad de vida; SANMIGUEL reconoce lo valioso de crear constantemente valor a sus productos, es por esto que se compromete a mantener el pilar de la innovación como columna vertebral de la misma. SANMIGUEL una empresa comprometida con el caficultor, con el departamento del Huila y con Colombia, brindando el mejor café del mundo.

Aproximación a un modelo metodológico orientado a los procesos de gestión de conocimiento generadores de valor en organizaciones del sector salud en Colombia

En las organizaciones del sector salud en Colombia, se realizan procedimientos que a pesar de ser homólogos entre ellos, no se discriminan ocasionando que no siempre se escoja el que genere mejores resultados, no solo desde el punto de vista médico sino también de la dirección que se ejerce en las organizaciones la cual debe estar en función de optimizar cualquiera de los procesos propios de la actividad, en este caso, en busca de generación de valor usando como vía la apropiada GC, éste documento está orientado a demostrar que la GC aporta herramientas que permiten desarrollar la aproximación a un modelo metodológico que procura facilitar la elección de procedimientos en salud si se toman los costos asociados como criterios relevantes del análisis, se seleccionaron como instrumento de demostración a los procesos denominados Traqueostomía Quirúrgica y Traqueostomía Percutánea la intensión de desarrollar una aproximación a un modelo metodológico orientado a los procesos de gestión de conocimiento generadores de valor en organizaciones del sector salud en Colombia.

Movimientos sociales su construcción narrativa desde los nuevos medios: los Indignados bogotanos en Twitter

Se analiza la relación entre movimientos sociales y nuevos medios en Colombia, preguntando en particular por las posibilidades narrativas que tienen los movimientos sociales en el nuevo espacio comunicativo abierto por internet. Para ello, se lleva a cabo un estudio descriptivo del relato elaborado en la red social Twitter por activistas virtuales del movimiento de indignación surgido en Bogotá tras la destitución del alcalde mayor, Gustavo Petro, a finales de 2013. Se encontró que Twitter fue un espacio esencialmente de disputa. El relato del movimiento fue construido en permanente contrapunteo no solo con las informaciones de los medios de comunicación tradicionales y las intervenciones de los líderes políticos, sino también con expresiones ciudadanas rivales, que se movilizaron paralelamente en la misma red social en un ejercicio de contestación. Esta investigación emplea como marco analítico la “autocomunicación de masas” propuesta por Manuel Castells.

Desafios na economia do conhecimento - o caso do BNDES

Land, capital and work dictated the organizations¿ success in the industrial era. Added to these factors, the intangible assets are considered the key complement to determine business¿ sustainability in the knowledge era. The globalization creates a new dynamic in the markets and the knowledge management becomes focal point to the organizations. It becomes more common the incorporation of inter-organizational nets to improve business, in a strategy win-win where the tacit knowledge, noncodified, which is shared. More specifically, the innovation management, one of the intangible assets aspects, plays an important role in the Federal Government agenda, through the PDP and other market players. BNDES made significant progress to assist companies¿ demands in the knowledge era, among them: the adoption of the Intangible Assets BSC methodology to evaluate companies¿ credit risk and the partnership with Brightom University (UK) to train innovation management to companies¿ managers. Besides the initial steps, what are the challenges that BNDES will face from now on? In the bibliographic review, it is analyzed the competitive factors in the knowledge era, the evolution of the intangible assets concept, the consolidation of the networking as business strategy, evaluation its advantages and disadvantages, some innovation definitions and its management through the identification of the development level of the Brazilian companies¿ in this aspect. After that, it is analyzed the management tool so-called Balanced Scorecard, which is fundamental to the Intangible Assets BSC. The actions already implemented by BNDES, Sebrae and FINEP focused on the subject are identified in order to evaluate the integration level among those actions. Then, it is demonstrated the relevancy of the subject not only to BNDES, but also to society. This study faces the subject by the preparation of a diagnostic from 30 actives SMEs investments from BNDESPAR portfolio, a BNDES subsidiary, adopting the BSC methodology through questionnaire. The objective is to certify if there is enough space to elaborate an action plan focused on creating value to companies considering them intangible assets and, if it is viable, how this toll can be useful and adequate to achieve such objective. The questionnaire content, answered by the training participants in the innovation management program, is also evaluated to check the suggestions of actions to maximize the expected feedback. In the conclusion, it is verified that the tool so-called Intangible Assets BSC is adequate to the management activity of the investments in PMEs from BNDESPAR portfolio and there is enough space to adopt measures focused on creation of companies¿ value, mentioning some examples and highlighting some preliminary academicals contributions to improve the tool and also suggests other steps that BNDES can adopt to optimize the actions already implemented.

Inovação do modelo de negócio: um estudo de caso no IPT

O trabalho discute a inovação de Modelo de Negócio nas organizações. Um Modelo de Negócio é a maneira como uma empresa organiza seus recursos, competências e relacionamentos, de forma a criar valor para seus clientes. No ambiente atual de dinamismo e competitividade crescentes, passa a ser fundamental que as empresas desenvolvam Modelos de Negócio inovadores, para poderem se diferenciar de seus concorrentes, e criarem vantagens competitivas duradouras. Empresas como Dell, Amazon, Walmart e Starbucks desenvolveram Modelos de Negócio únicos, baseados em suas próprias competências, e que conseguiram antecipar necessidades de seus clientes. Muitos outros exemplos de Modelos de Negócio inovadores são descritos neste trabalho. A inovação é fundamentalmente um processo que envolve criatividade e imaginação. Modelos de Negócio inovadores podem ser desenvolvidos através de processos criativos que envolvem a geração de idéias, e transformação das idéias de maior potencial em novos empreendimentos. Dessa forma, as empresas podem criar condições para explorar o potencial empreendedor de seus empregados. o final do trabalho retrata um Estudo de Caso no Instituto de Pesquisas Tecnológicas do Estado de São Paulo. Um novo Modelo de Negócio é sugerido para desenvolver a capacidade empreendedora do IPT.

As universidades corporativas e sua contribuição para a gestão do conhecimento nas organizações

O contexto atual da sociedade do conhecimento impulsiona as organizações e seus profissionais a buscarem novas de formas de agir para se manterem competitivos. Nessa sociedade, a inteligência, a criatividade e o próprio conhecimento são recursos produtivos essenciais. Às organizações, cabe um esforço no sentido do desenvolvimento de iniciativas para a geração de valor a partir desses recursos intangíveis. Aos profissionais, cabe buscar sua contínua recapacitação, atendendo à necessidade de atuarem como trabalhadores do conhecimento. As universidades corporativas surgiram nesse contexto, como uma abordagem estratégica para a atividade de treinamento e desenvolvimento da organização, acompanhando o realinhamento do sistema de Recursos Humanos, que assumiu um caráter mais estratégico e voltado para o negócio. Os objetivos dessa pesquisa envolvem a compreensão do que são e como funcionam as universidades corporativas no Brasil, analisando seu papel na gestão do conhecimento da organização. Verificou-se que essas instituições são uma evolução do sistema de treinamento e desenvolvimento e não atuam, ainda, como gestoras do conhecimento organizacional. A denominação "universidade" adotada por elas confere-lhes certo status, contudo constatou-se que as universidades corporativas não exploraram o potencial que conceito de universidade evoca: a permanente geração de novos conhecimentos. Apesar disso, não lhes pode ser negado o mérito de representarem um ponto de partida para que as organizações compreendam o conhecimento como um de seus recursos produtivos principais.

Estratégia de posicionamento no varejo farmacêutico com foco no cliente idoso

O presente estudo tem como objetivo apresentar um estudo de caso de uma farmácia integrada e como esta empresa se posicionou no mercado do varejo farmacêutico perante seus concorrentes, com uma estratégia focada no cliente idoso e como agregou valor aos seus serviços, criando valor para si e para seus clientes.

Applying negotiation skills in the design of public policies: analysis of the city of São Paulo’s invoice program

The author argues that by applying problem-solving negotiation skills in the design of public policies, public administrators benefit from more effective and wide-ranging outcomes in the realization of their goals. In order to demonstrate this idea, the author analyzes how negotiation skills – such as identifying key actors and their interests, recognizing hardbargaining tactics and changing the players, knowing your best alternative, creating value and building trust – permeated and contributed to the success of the City of São Paulo’s Invoice Program (“Programa Nota Fiscal Paulistana”), a public policy aimed at combating tax evasion of service tax in the City of São Paulo.

Desempenho dos fundos de investimento de ações brasileiro : um estudo do período de 2000 a 2014

O objetivo primário deste trabalho é verificar se os fundos de investimento em ações brasileiros criaram valor, medido pelo alpha de Jensen, dentro do período selecionado. Em seguida, busca-se identificar os fatores determinantes dessa criação de valor. Utilizando a metodologia desenvolvida por Jensen (1968), inicialmente foram separados os fundos que geram alphas significativos dos que não geram. Os benchmarks de mercado utilizados foram Ibovespa e IBRx e as taxas livres de risco foram Taxa Selic, CDI e Poupança. A conclusão foi que os fundos de ações brasileiros, nos períodos estudados, não foram capazes de gerar alpha, independentemente do benchmark ou da taxa livre de risco. No entanto, os resultados foram piores quando comparados com o IBRx. Após esse processo, foi utilizada uma regressão cross section para encontrar quais as variáveis significativas para geração de alpha. Concluiu-se que quanto maior o fundo, maior o alpha gerado. No entanto, quanto mais velho o fundo e quanto maior a taxa de administração menor será o alpha gerado. Por fim, para gestores que geram alphas positivos, cada unidade adicional de risco gera valor e, para gestores com alpha negativo, cada unidade adicional de risco destrói valor

Indústria de máquinas agrícolas no Brasil: um modelo para estimação da demanda de tratores para o triênio 2016 – 2018

O objetivo desta dissertação foi estimar a demanda de tratores agrícolas para o mercado brasileiro no triênio 2016-2018, utilizando-se para isto de técnicas de econometria de séries temporais, neste caso, modelos univariados da classe ARIMA e SARIMA e ou multivariados SARIMAX. Justifica-se esta pesquisa quando se observa a indústria de máquinas agrícolas no Brasil, dados os ciclos econômicos e outros fatores exógenos aos fundamentos econômicos da demanda, onde esta enfrenta muitos desafios. Dentre estes, a estimação de demanda se destaca, pois exerce forte impacto, por exemplo, no planejamento e custo de produção de curto e médio prazo, níveis de inventários, na relação com fornecedores de materiais e de mão de obra local, e por consequência na geração de valor para o acionista. Durante a fase de revisão bibliográfica foram encontrados vários trabalhos científicos que abordam o agronegócio e suas diversas áreas de atuação, porém, não foram encontrados trabalhos científicos publicados no Brasil que abordassem a previsão da demanda de tratores agrícolas no Brasil, o que serviu de motivação para agregar conhecimento à academia e valor ao mercado através deste. Concluiu-se, após testes realizados com diversos modelos que estão dispostos no texto e apêndices, que o modelo univariado SARIMA (15,1,1) (1,1,1) cumpriu as premissas estabelecidas nos objetivos específicos para escolha do modelo que melhor se ajusta aos dados, e foi escolhido então, como o modelo para estimação da demanda de tratores agrícolas no Brasil. Os resultados desta pesquisa apontam para uma demanda de tratores agrícolas no Brasil oscilando entre 46.000 e 49.000 unidades ano entre os anos de 2016 e 2018.

Construção das capacidades organizacionais de tecnologia da informação no contexto dos sistemas institucionais integrados de gestão da UFRN

The IT capability is a organizational ability to perform activities of this role more effectively and an important mechanism in creating value. Its building process (stages of creation and development) occurs through management initiatives for improvement in the performance of their activities, using human resources and IT assets complementary responsible for the evolution of their organizational routines. This research deals with the IT capabilities related to SIG (integrated institutional management systems), built and deployed in UFRN (Universidade Federal do Rio Grande do Norte) to realization and control of administrative, academic and human resources activities. Since 2009, through cooperative agreements with federal and educational institutions of direct administration, UFRN has supported the implementation of these systems, currently involving more than 30 institutions. The present study aims to understand how IT capabilities, relevant in the design, implementation and dissemination of SIG, were built over time. This is a single case study of qualitative and longitudinal nature, performed by capturing, coding and analysis from secondary data and from semi-structured interviews conducted primarily with members of Superintenência de Informática, organizational unit responsible for SIG systems in UFRN. As a result, the technical, of internal relationship and external cooperation capabilities were identified as relevant in the successful trajectory of SIG systems, which have evolved in different ways. The technical capacity, initiated in 2004, toured the stages of creation and development until it reached the stage of stability in 2013, due to technological limits. Regarding the internal relationship capability, begun in 2006, it toured the stages of creation and development, having extended its scope of activities in 2009, being in development since then. Unlike the standard life cycle observed in the literature, the external cooperation capability was initiated by an intensity of initiatives and developments in the routines in 2009, which were decreasing to cease in 2013 in order to stabilize the technological infrastructure already created for cooperative institutions. It was still identified the start of cooperation in 2009 as an important event selection, responsible for changing or creating trajectories of evolution in all three capacities. The most frequent improvements initiatives were of organizational nature and the internal planning activity has been transformed over the routines of the three capabilities. Important resources and complementary assets have been identified as important for the realization of initiatives, such as human resources technical knowledge to the technical capabilities and external cooperation, and business knowledge, for all of them, as well as IT assets: the iproject application for control of development processes, and the document repository wiki. All these resources and complementary assets grew along the capacities, demonstrating its strategic value to SINFO/UFRN

El nuevo reto de relación con los clientes: Social CRM

La evolución de Internet al modelo Web 2.0, ha creado el nuevo sistema denominado Social Media, donde han proliferado un número ingente de redes sociales, que han cambiado las formas de relación y colaboración entre los usuarios, así como la relaciones de éstos y las empresas. En respuesta a estos dramáticos cambios sociales y tecnológicos, que actualmente están dando forma a las relaciones negocio-empresa, las empresas están descubriendo que es necesario modificar la estrategia de utilización del CRM (Customer Relationship Management) con sus clientes y desarrollar nuevas capacidades que permitan la creación de valor con los clientes. Y es aquí donde aparece el concepto de Social CRM, entendido como una estrategia centrada en entender, anticiparse y responder mejor a las necesidades de los clientes existentes o potenciales, aprovechando los datos sociales, para crear unas fuertes relaciones beneficiosas para ambas partes. En este trabajo se describe un modelo de adopción de Social CRM, aplicando un método de análisis “Top-Down”, y basado en el modelo de Gartner denominado “The Eight Building Blocks of CRM” [1]. El presente trabajo descompone el modelo de adopción descrito por Gartner, en los siguientes puntos. - Una decisión estratégica de la compañía - Asomarse a la realidad social - Analizar las redes sociales. - Metodología de adopción. - Despliegue y extensión en todos los departamentos de la compañía y la adaptación de los recursos humanos. - Selección e integración con las plataformas tradicionales de CRM - Análisis de herramientas de monitorización de Social CRM El modelo propuesto tiene dos objetivos, por un lado pretende proporcionar la visión de cómo CRM puede influir en los resultados empresariales en la era del cliente social, y por otro, proporcionar a los administradores cómo las inversiones y los recursos existentes de CRM puede ser integrados con las nuevas tecnologías y procesos para formar capacidades que pueden mejorar el rendimiento del negocio. ABSTRACT. “The Internet evolution to Web 2.0 model has created a new system called Social Media, where have proliferated a huge number of social networks which have changed the relationship and collaboration forms user-to-user and user-to-company. In response to these dramatic social and technological changes that are currently shaping the business-business relationships, companies are finding it necessary to modify the strategy for use of CRM (Customer Relationship Management) with customers and develop new capabilities to creating value with customers. And here is where the concept of Social CRM appears, understood as a focus on understanding, anticipating and responding to the needs of existing and potential customers strategy, leveraging social data to create a strong mutually beneficial relationships. In this paper describes an adoption model of Social CRM, using a "Top-Down" analysis method and based on the model of Gartner called "The Eight Building Blocks of CRM" [1]. This paper decomposes the adoption model described by Gartner in the following points. - A company strategic decision. - Look at social reality. - Analyze social networks. - Methodology adoption. - Deployment and extension in all departments of the company and the adaptation of human resources. - Selection and integration with traditional CRM platforms. - Analysis of monitoring tools for Social CRM. The proposed model has two objectives, firstly aims to provide insight into how CRM can influence business outcomes in the era of the social customer, and secondly, to provide administrators how investments and existing resources can be integrated CRM with new technologies and processes for developing capabilities that can increase business performance”.

Un modelo de relación entre los programas de innovación abierta y la creación de valor

En un mundo donde el cambio es constante y cada vez más vertiginoso, la innovación es el combustible que utilizan las empresas que permite su renovación constante y, como consecuencia, su supervivencia en el largo plazo. La innovación es sin dudas un elemento fundamental para determinar la capacidad de las empresas en crear valor a lo largo del tiempo, y por ello, las empresas suelen dedicar esfuerzos considerables y recursos de todo tipo para identificar nuevas alternativas de innovación que se adapten a su estrategia, cultura, objetivos y ambiciones corporativas. Una forma específica para llevar a cabo la innovación es la innovación abierta. Esta se entiende como la innovación que se realiza de manera conjunta con otras empresas o participantes del ecosistema. Cabe la aclaración que en este documento se toma la definición de ecosistema referida al conjunto de clientes, proveedores, competidores y otros participantes que interactúan en un mismo entorno donde existen posiciones de liderazgo que pueden cambiar a lo largo del tiempo (Moore 1996). El termino de innovación abierta fue acuñado por Henry Chesbrough hace algo mas de una década para referirse a esta forma particular de organizar la innovación corporativa. Como se observa en el presente trabajo la innovación abierta es un nuevo paradigma que ha capturado el interés académico y empresarial desde algo más de una década. Se verán varios casos de innovación abierta que se están llevando a cabo en diversos países y sectores de la economía. El objetivo principal de este trabajo de investigación es el de desarrollar y explicar un modelo de relación entre la innovación abierta y la creación de valor en las empresas. Para ello, y como objetivos secundarios, se ha investigado los elementos de un Programa de Innovación Abierta, los impulsores 1 de creación de valor, el proceso de creación de valor y, finalmente, la interacción entre estos tres elementos. Como producto final de la investigación se ha desarrollado un marco teórico general para establecer la conexión entre la innovación abierta y la creación de valor que facilita la explicación de la interacción entre ambos elementos. Se observa a partir de los casos de estudio que la innovación abierta puede abarcar todos los sectores de la economía, múltiples geografías y empresas de distintos tamaños (grandes empresas, pequeñas y medianas empresas, incluso empresas de reciente creación) cada una de ellas con distinta relevancia dentro del ecosistema en el que participan. Elementos de un Programa de Innovación Abierta La presente investigación comienza con la enumeración de los distintos elementos que se encuentran presentes en los Programas de Innovación Abierta. De esta manera, se describen los diversos elementos que se han identificado a través de la revisión de la literatura académica que se ha llevado a cabo. En función de una serie de características comunes, los distintos elementos se agrupan en cuatro niveles diferentes para lograr un mejor entendimiento de los Programas de Innovación Abierta. A continuación se detallan estos elementos § Organización del Programa. En primer lugar se menciona la existencia de una estructura organizativa capaz de cumplir una serie de objetivos establecidos previamente. Por su naturaleza de innovación abierta deberá existir cierto grado de interacción entre los distintos miembros que participen en el proceso de innovación. § Talento Interno. El talento interno asociado a los programas de innovación abierta juega un rol fundamental en la ejecución y éxito del programa. Bajo este nivel se asocian elementos como la cultura de innovación abierta y el liderazgo como mecanismo para entender uno de los elementos que explica el grado de adopción de innovación en una empresa. Estrechamente ligados al liderazgo se encuentran los comportamientos organizacionales como elementos diferenciadores para aumentar las posibilidades de creación de innovación abierta. § Infraestructura. En este nivel se agrupan los elementos relacionados con la infraestructura tecnológica necesaria para llevar a cabo el programa incluyendo los procesos productivos y las herramientas necesarias para la gestión cotidiana. § Instrumentos. Por último, se mencionan los instrumentos o vehículos que se utilizan en el entorno corporativo para implementar innovación abierta. Hay varios instrumentos disponibles como las incubadoras corporativas, los acuerdos de licenciamiento o las áreas de capital de riesgo corporativo. Para este último caso se hará una mención especial por el creciente y renovado interés que ha despertado tanto en el entorno académico como empresarial. Se ha identificado al capital de riesgo corporativo como un de los elementos diferenciales en el desarrollo de la estrategia de innovación abierta de las empresas ya que suele aportar credibilidad, capacidad y soporte tecnológico. Estos cuatro elementos, interactuando de manera conjunta y coordinada, tienen la capacidad de crear, potenciar e incluso desarrollar impulsores de creación de valor que impactan en la estrategia y organización de la empresa y partir de aquí en su desempeño financiero a lo largo del tiempo. Los Impulsores de Creación de Valor Luego de identificar, ordenar y describir los distintos elementos presentes en un Programa de Innovación Abierta se ha avanzado en la investigación con los impulsores de creación de valor. Estos pueden definirse como elementos que potencian o determinan la capacidad de crear valor dentro del entorno empresarial. Como se puede observar, se detallan estos impulsores como punto de interacción entre los elementos del programa y el proceso de creación de valor corporativo. A lo largo de la presente investigación se han identificado 6 impulsores de creación de valor presentes en un Programa de Innovación Abierta. § Nuevos Productos y Servicios. El impulsor de creación de valor más directo y evidente en un Programa de Innovación Abierta es la capacidad de crear nuevos productos y servicios dado que se relacionan directamente con el proceso de innovación de la empresa § Acceso a Mercados Adyacentes. El proceso de innovación también puede ser una fuente de valor al permitir que la empresa acceda a mercados cercanos a su negocio tradicional, es decir satisfaciendo nuevas necesidades de sus clientes existentes o de nuevos clientes en otro mercado. § Disponibilidad de Tecnologías. La disponibilidad de tecnologías es un impulsor en si mismo de la creación de valor. Estas pueden ser tanto complementarias como de apalancamiento de tecnologías ya existentes dentro de la empresa y que tengan la función de transformar parte de los componentes de la estrategia de la empresa. § Atracción del Talento Externo. La introducción de un Programa de Innovación Abierta en una empresa ofrece la oportunidad de interactuar con otras organizaciones del ecosistema y, por tanto, de atraer el talento externo. La movilidad del talento es una característica singular de la innovación abierta. § Participación en un Ecosistema Virtuoso. Se ha observado que las acciones realizadas en el entorno por cualquiera de los participantes también tendrán un claro impacto en la creación de valor para el resto de participantes por lo tanto la participación en un ecosistema virtuoso es un impulsor de creación de valor presente en la innovación abierta. § Tecnología “Dentro--‐Fuera”. Como último impulsor de valor es necesario comentar que la dirección que puede seguir la tecnología puede ser desde la empresa hacia el resto del ecosistema generando valor a partir de disponibilizar tecnologías que no son de utilidad interna para la empresa. Estos seis impulsores de creación de valor, presentes en los procesos de innovación corporativos, tienen la capacidad de influir en la estrategia y organización de la empresa aumentando su habilidad de crear valor. El Proceso de Creación de Valor en las Empresas Luego se ha investigado la práctica de la gestión basada en valor que sostiene la necesidad de alinear la estrategia corporativa y el diseño de la organización con el fin de obtener retornos financieros superiores al resto de los competidores de manera sostenida, y finalmente crear valor a lo largo del tiempo. Se describe como los impulsores de creación de valor influyen en la creación y fortalecimiento de las ventajas competitivas de la empresa impactando y alineando su estrategia y organización. Durante la investigación se ha identificado que las opciones reales pueden utilizarse como una herramienta para gestionar entornos de innovación abierta que, por definición, tienen altos niveles de incertidumbre. Las opciones reales aportan una capacidad para la toma de decisiones de forma modular y flexible que pueden aplicarse al entorno corporativo. Las opciones reales han sido particularmente diseñadas para entender, estructurar y gestionar entornos de múltiples incertidumbres y por ello tienen una amplia aplicación en los entornos de innovación. Se analizan los usos potenciales de las opciones reales como complemento a los distintos instrumentos identificados en los Programas de Innovación Abierta. La Interacción Entre los Programas de Innovación Abierta, los Impulsores de Creación de Valor y el Proceso de Creación de Valor A modo de conclusión del presente trabajo se puede mencionar que se ha desarrollado un marco general de creación de valor en el entorno de los Programas de Innovación Abierta. Este marco general incluye tres elementos fundamentales. En primer lugar describe los elementos que se encuentran presentes en los Programas de Innovación Abierta, en segundo lugar como estos programas colaboran en la creación de los seis impulsores de creación de valor que se han identificado y finalmente en tercer lugar como estos impulsores impactan sobre la estrategia y la organización de la empresa para dar lugar a la creación de valor de forma sostenida. A través de un Programa de Innovación Abierta, se pueden desarrollar los impulsores de valor para fortalecer la posición estratégica de la empresa y su capacidad de crear de valor. Es lo que denominamos el marco de referencia para la creación de valor en un Programa de Innovación Abierta. Se presentará la idea que los impulsores de creación de valor pueden colaborar en generar una estrategia óptima que permita alcanzar un desempeño financiero superior y lograr creación de valor de la empresa. En resumen, se ha desarrollado un modelo de relación que describe el proceso de creación de valor en la empresa a partir de los Programas de Innovación Abierta. Para ello, se han identificado los impulsores de creación de valor y se ha descripto la interacción entre los distintos elementos del modelo. ABSTRACT In a world of constant, accelerating change innovation is fuel for business. Year after year, innovation allows firms to renew and, therefore, advance their long--‐term survival. Undoubtedly, innovation is a key element for the firms’ ability to create value over time. Companies often devote considerable effort and diverse resources to identify innovation alternatives that could fit into their strategy, culture, corporate goals and ambitions. Open innovation refers to a specific approach to innovate by collaborating with other firms operating within the same business ecosystem.2 The term open innovation was pioneered by Henry Chesbrough more than a decade ago to refer to this particular mode of driving corporate innovation. Open innovation is a new paradigm that has attracted academic and business interest for over a decade. Several cases of open innovation from different countries and from different economic sectors are included and reviewed in this document. The main objective of this study is to explain and develop a relationship model between open innovation and value creation. To this end, and as secondary objectives, we have explored the elements of an Open Innovation Program, the drivers of value creation, the process of value creation and, finally, the interaction between these three elements. As a final product of the research we have developed a general theoretical framework for establishing the connection between open innovation and value creation that facilitates the explanation of the interaction between the two. From the case studies we see that open innovation can encompass all sectors of the economy, multiple geographies and varying businesses – large companies, SMEs, including (even) start--‐ups – each with a different relevance within the ecosystem in which they participate. Elements of an Open Innovation Program We begin by listing and describing below the items that can be found in an Open Innovation Program. Many of such items have been identified through the review of relevant academic literature. Furthermore, in order to achieve a better understanding of Open Innovation, we have classified those aspects into four different categories according to the features they share. § Program Organization. An organizational structure must exist with a degree of interaction between the different members involved in the innovation process. This structure must be able to meet a number of previously established objectives. § Internal Talent. Internal talent plays a key role in the implementation and success of any Open Innovation program. An open innovation culture and leadership skills are essential for adopting either radical or incremental innovation. In fact, leadership is closely linked to organizational behavior and it is essential to promote open innovation. § Infrastructure. This category groups the elements related to the technological infrastructure required to carry out the program, including production processes and daily management tools. § Instruments. Finally, we list the instruments or vehicles used in the corporate environment to implement open innovation. Several instruments are available, such as corporate incubators, licensing agreements or venture capital. There has been a growing and renewed interest in the latter, both in academia and business circles. The use of corporate venture capital to sustain the development of the open innovation strategy brings ability, credibility, and technological support to the process. The combination of elements from these four categories, interacting in a coordinated way, makes it possible to create, enhance and develop value creation drivers that may impact the company’s strategy and organization and affect its financial performance over time. The Drivers of Value Creation After identifying describing and categorizing the different elements present in an Open Innovation Program our research examines the drivers of value creation. These can be defined as elements that enhance or determine the ability to create value in the business environment. As can be seen, these drivers can act as interacting points between the elements of the program and the process of value creation. The study identifies six drivers of value creation that might be found in an Open Innovation Program. § New Products and Services. The more direct and obvious driver of value creation in any Open Innovation Program is the ability to create new products and services. This is directly related to the company’s innovation process. § Access to Adjacent Markets. The innovation process can also serve as a source of value by granting access to adjacent markets through satisfying new needs for existing customers or attracting new customers from other markets. § Availability of Technologies. The availability of technology is in itself a driver for value creation. New technologies can either be complementary and/or can leverage existing technologies within the firm. They can partly transform certain elements of the company’s strategy. § External Talent Strategy. Incorporating an Open Innovation Program offers the opportunity to interact with other organizations operating in the same ecosystem and can therefore attract external skilled resources. Talent mobility is a unique feature of open innovation. § Becoming Part of a Virtuous Circle. The actions carried out in the environment by any of its members will also have a clear impact on value creation for the other participants. Participation in a virtuous ecosystem is thus a driver for value creation in an open innovation strategy. § Inside--‐out Technology. Value creation may also evolve by allowing other firms in the ecosystem to incorporate internally developed under--‐utilized technologies into their own innovation processes. These six drivers that are present in the innovation process can influence the strategy and the organization of the company, increasing its ability to create value. The Value Creation Process Value--‐based management is the management approach that requires aligning the corporate strategy and the organizational design to create value and obtain sustained financial returns (at least, higher returns than its competitors). We describe how the drivers of value creation can enhance corporate advantages by aligning its strategy and organization. During this study, we were able to determine that real options can be used as managing tools in open innovation environments which, by definition, have high uncertainty levels. Real options provide capability for flexible and modular decision--‐making in the business environment. In particular, real options have been designed for uncertainty management and, therefore, they may be widely applied in innovation environments. We analyze potential uses of real options to supplement the various instruments identified in the Open Innovation programs. The Interaction Between Open Innovation Programs, Value Creation drivers and Value Creation Process As a result of this study, we have developed a general framework for value creation in Open Innovation Programs. This framework includes three key elements. We first described the elements that are present in Open Innovation Programs. Next, we showed how these programs can boost six drivers of value creation that have been identified. Finally, we analyzed how the drivers impact on the strategy and organization of the company in order to lead to the creation of sustainable value. Through an Open Innovation Program, value drivers can be developed to strengthen a company’s strategic position and its ability to create value. That is what we call the framework for value creation in the Open Innovation Program. Value drivers can collaborate in generating an optimal strategy that helps foster a superior financial performance and a sustained value creation process. In sum, we have developed a relationship model that describes the process of creating value in a firm with an Open Innovation Program. We have identified the drivers of value creation and described how the different elements of the model interact with each other.