Iowa Department of Corrections, Strategic Plan 2015-2019, January 2015

Iowa’s adult correctional system carries out its legal mandate of protecting the public and promoting offender rehabilitation through a continuum of institution and community evidence based services and interventions. This continuum is designed with recognition that for most offenders, reentry planning starts upon admission to the corrections system. The effective and efficient management of offenders in accordance with their risk and carcinogenic needs (those needs that contribute to criminality) is accomplished through targeted programming, release preparation, and transition services. Success in these endeavors assists offenders to become productive members of the community and makes it less likely that they will re-offend, resulting in lowered recidivism rates. In 1990 the Department’s prison recidivism rate was 44.7% and today it is 30.3%. Our overall desired outcome is to reduce the prison recidivism rate to 25% during the next five years by focusing resources toward our highest risk offenders.

Iowa Department of Banking 2014-2018 Strategic Plan, April 2014

This report outlines the strategic plan for Iowa Alcoholic Beverages Division including, goals and mission.

Iowa Alcoholic Beverages Division Four Year Strategic Plan 2013-2015, January 2, 2015

Iowa Alcoholic Beverages Division Strategic Plan

Iowa Insurance Division Four Year Strategic Plan FY13, October 2012

Strategic Plan for the Iowa Insurance Division

Iowa Department of Human Services Strategic Plan FY2015-2017, April 18, 2014

The Department of Human Services (DHS) provides services to over 900,000 Iowans on an annual basis this is the strategic plan.

Iowa National Guard, Strategic Plan, 2010-2015

This report outlines the strategic plan for Iowa National Guard, goals and mission.

Iowa Department of Commerce-Division of Credit Unions 2014-2018 Strategic Plan, April 2014

This report outlines the strategic plan for Iowa Division of banking including, goals and mission.

Iowa Department of Veterans Affairs, Strategic Plan FY2011-2015

This report outlines the strategic plan for Iowa Veterans Home, goals and mission.

Iowa Veterans Affairs Strategic Plan FY2012-2014

Agency Strategic Plan

Division of Tobacco Use prevention and Control 2014-2018 Strategic Plan,

The Division of Tobacco Use Prevention and Control works to reduce tobacco use and the toll of tobacco-caused disease and death by preventing youth from starting, helping Iowans to quit, and preventing exposure to secondhand smoke. Tobacco is the leading preventable cause of death for Iowans, taking the lives of more than 4,400 adults each year. Estimated annual health care costs in Iowa directly related to tobacco use now total $1 billion.

Tubacex’s strategic plan (2013-2017): A reviewer analysis

En aquest treball s’analitza el Pla Estratègic (2013-2017) del grup Tubacex. L’objectiu és verificar si es compleix el contingut del Pla Estratègic, especialment doblar el valor de l’empresa en cinc anys. El treball es divideix en dues parts. A la primera s’efectua l’anàlisi estratègica de l’empresa que és essencial per tal de poder calcular les projeccions financeres i a la segona s’explica el contingut del Pla Estrategic i es veu quin és el seu grau de compliment pel que fa a l’objectiu més important.

Integration in strategic alliances : a conceptual framework of IT use in marketing as NPD key factor

En una economia basada en el coneixement, la innovació del producte es considera un factor clau a l'hora de determinar la competitivitat, la productivitat i el creixement d'una companyia. No obstant això, l'experiència de les companyies demostra la necessitat d'un nou model de gestió de la innovació del producte: una gestió basada en el màrqueting, en què la cooperació i l'ús intensiu de les tecnologies de la informació i de la comunicació (TIC) són especialment importants. En els darrers anys, la bibliografia sobre màrqueting ha analitzat el paper de la cooperació en l'èxit del procés d'innovació. No obstant això, fins ara pocs treballs han estudiat el paper que té l'ús de les TIC en el màrqueting en l'èxit del desenvolupament de nous productes (NPD, New Product Development en anglès). És una omissió curiosa, tenint en compte que el nou entorn competitiu és definit per una economia i una societat basades principalment en l'ús intensiu de les TIC i del coneixement. L'objectiu d'aquest treball és investigar el paper que l'ús de les TIC en el màrqueting té en el procés de desenvolupament de nous productes, com a element que reforça la integració d'agents al projecte, afavorint l'establiment de relacions dirigides a la cooperació i l'adquisició d'intel·ligència de mercat útil en el procés de desenvolupament de nous productes. L'estudi d'una mostra de 2.038 companyies de tots els sectors de l'activitat econòmica a Catalunya ens permet contrastar hipòtesis inicials i establir un perfil de companyia innovadora basat en les importants relacions que hi ha entre la innovació, l'ús de TIC en el màrqueting i la integració. Sobresurten dues idees en la nostra anàlisi. En primer lloc, l'ús intensiu de les TIC en el màrqueting fa que la companyia sigui més innovadora, ja que percep que el seu ús ajuda a superar barreres a la innovació i accelera els processos, que es tornen més eficients. En segon lloc, incrementant l'ús de les TIC en el màrqueting es fa augmentar la predisposició de la companyia a integrar agents particulars en l'entorn de negoci en el desenvolupament del procés d'innovació i a col·laborar-hi, de manera que es millora el grau d'adaptació del nou producte a les demandes del mercat.

Strategic groupsin the European energy industry

Strategisten ryhmien teoria tarjoaa mahdollisuuden keskitason analyysiin yritysten ja toimialan välillä yritysten kilpailullisen aseman tarkasteluun. Strategiset ryhmät ovat samalla toimialalla toimivia yrityksiä, joilla on samanlaiset strategiset ominaisuudet, jotka kilpailevat samanlaisilla perusteilla tai jotka toteuttavat samanlaista strategiaa. Tässä tutkimuksessa strategisten ryhmien teoriaa on käytetty eurooppalaisten energiayritysten ryhmittelyyn. Tutkimuksessa oli mukana 104 energia-alan yritystä, jotka jaettiin viiteen strategiseen pääryhmään yritysten maantieteellisen toiminta-alueen ja koon mukaan. Jokainen ryhmä edustaa erilaista strategiaa. Muita strategisia ominaisuuksia, joita ovat diversifikaatioaste, tuotantoteknologia ja omistusmuoto, käytettiin muodostamaan alaryhmiä edellisistä pääryhmistä. Muodostettuja strategisia ryhmiä käytettiin seuraavaksi suoristuskykyerojen tutkimiseen ryhmien välillä. Suorituskykyä kuvaaviksi muuttujiksi valittiin liikevoitto-%, koko pääoman tuottoaste, vakavaraisuus-% ja current ratio. Tulokset osoittavat, että energiayritykset voidaan jakaa ryhmiin valittujen strategisten ominaisuuksien perusteella. Nämä yritysten strategiset valinnat eivät vaikuta merkittävästi yritysten taloudelliseen suorituskykyyn valittujen suorituskykymuuttujien osalta. Monikansalliset jättiläisyritykset ovat suorituskyvyltään heikoimpia ja eurooppalaiset suuryritykset parhaita ryhmiä, mutta erot eivät ole tilastollisesti merkittäviä. Ainut merkittävä ero suorituskykymuuttujissa oli vakavaraisuudessa monikansallisten ja eurooppalaisten suurten yritysten välillä. Muut suorituskykymuuttujat eivät eronneet ryhmien välillä tilastollisesti merkittävästi. Tilastollisesti merkittäviä eroja ei löydetty myöskään alaryhmien välillä.

Strategic investment appraisal; extended real options approach

Tutkielma keskittyy lisäämään investointiarviointiprosessien rationaalisuutta strategisten investointien arvioinnissa duopoli- / oligopolimarkkinoilla. Tutkielman päätavoitteena on selvittää kuinka peliteorialla laajennettu reaalioptioperusteinen investointien arviointimenetelmä, laajennettu reaalioptiokehikko, voisi mahdollisesti parantaa analyysien tarkkuutta. Tutkimus lähestyy ongelmaa investoinnin ajoituksen sekä todellisten investoinnin arvoattribuuttien riippuvuuksien kautta. Laajennettu reaalioptiokehikko on investointien analysointi- ja johtamistyökalu, joka tarjoaa osittain rajoitetun (sisältää tällä hetkellä ainoastaan parametrisen ja peliteoreettisen epävarmuuden) optimaalisen arvovälin investoinnin todellisesta arvosta. Kehikossa, ROA kartoittaa mahdolliset strategiset hyödyt tunnistamalla investointiinliittyvät eri optiot ja epävarmuudet, peliteoria korostaa ympäristön luomia paineita investointiin liittyvän epävarmuuden hallitsemisessa. Laajennettu reaalioptiokehikko tarjoaa rationaalisemman arvion strategisen investoinnin arvosta, koska se yhdistää johdonmukaisemmin option toteutuksen ja siten myös optioiden aika-arvon, yrityksen todellisiin rajoitettuihin (rajoituksena muiden markkinatoimijoiden toimet) polkuriippuvaisiin kyvykkyyksiin.