Johtoryhmätyöskentely yhtymän suunnittelu- ja päätöksentekoprosessissa

Toimintaympäristönä taistelukenttä on muuttunut yhä monimuotoisemmaksi, mikä aiheuttaa komentajakeskeiselle päätöksenteolle yhä enemmän haasteita. Komentajaa lähimpänä toimii yhtymän johto, josta viimeisimmissä esikuntaohjeissa käytetään nimitystä johtoryhmä. Tämän tutkimuksen päämääränä oli selvittää miten johtoryhmätyöskentelyä voitaisiin hyödyntää suunnittelu- ja päätöksentekoprosessissa yhtymän komentajan johtamistoiminnan tehostamiseksi. Tutkimus on toteutettu laadullisena tutkimuksena, jossa lähteinä ovat olleet asiantuntijalausunnot, asiakirjat sekä asiaan liittyvät tutkimukset ja kirjallisuus. Johtoryhmään liittyvät asiantuntijalausunnot on kerätty upseeriasiantuntijoilta delfoimenetelmällä, jonka tuloksia on analysoitu fenomenografista tutkimusotetta hyödyntäen. Tutkimuksessa selvisi, että yhtymän suunnittelu- ja päätöksentekoprosessi ei nimestään huolimatta kuvaa päätöksentekoa itsessään. Päätöksentekoa eikä komentajan antamaa ohjausta kuvata myöskään muissa ohjeissa tai oppaissa. Näiden kuvausten puuttuminen vaikeuttaa komentajan päätöksenteon tukemista käytännössä ja tekee sen tukemisen kuvaamisen ohjeissa haastavaksi. Päätöksentekoa tukeva johtoryhmä käsitteenä sekä sen rooli esikunnan organisaatiossa jää epäselväksi ja tulkinnanvaraiseksi. Viimeisen kolmenkymmenen vuoden aikana erityisesti liike-elämässä johtoryhmiä on perustettu vastaamaan johtamisympäristön nopeasti muuttuviin ja moninaisiin haasteisiin. Johtoryhmät tuottavat lisäarvoa organisaatiolleen osallistumalla tulosyksikköjohtajan apuna strategiseen ja operatiiviseen johtamiseen. Johtoryhmät kyetään muodostamaan organisaation tarpeen mukaan ja toiminta- sekä päätöksentekotavat voivat olla erilaisia toimintaympäristöstä johtuen. Liike-elämässä havaittuja hyviä käytänteitä on mahdollista soveltaa yhtymän komentajan päätöksenteon tukemisessa. Tutkimustulosten perusteella upseereilla vaikuttaa olevan varsin monenlaisia käsityksiä johtoryhmästä ja johtoryhmätyöskentelystä yhtymätasolla. Upseerit ovat muodostaneet käsityksensä johtoryhmästä pääsääntöisesti spontaanisti virkauransa aikana saatujen kokemusten perusteella, jolloin yhtenäistä käsitystä ei ole muodostunut. Tutkimukseen osallistuneiden asiantuntijoiden näkemykset hyvästä sotilasjohtoryhmästä osoittautuivat varsin samansuuntaisiksi, mutta käsitys johtoryhmän roolista organisaatiossa ymmärrettiin usealla eri tavalla. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että nykyisellään linjaorganisaatio ohjeistuksineen ei kykene tukemaan riittävän tehokkaasti komentajan päätöksentekoa nykyisessä suunnittelu- ja päätöksentekoprosessissa. Johtoryhmätyöskentelyn nykyistä parempi ohjeistaminen, ja sen sisällyttäminen yleisesikuntaupseerin koulutukseen, luo ylimmälle upseeristolle yhtenäiset perusteet ohjata johtoryhmän toimintaa komentajana tai toimia osana sitä. Tässä tutkimuksessa on esitetty johtoryhmätyöskentelyn hyödyntämismahdollisuuksia nykyisessä suunnittelu- ja päätöksentekoprosessissa siten, että se tukee komentajan päätöksentekoa.

Asiantuntijuus, tieto ja osaaminen palvelualan organisaatiossa – HR-osaston ja johtoryhmän näkökulma

Tutkimuksessa analysoidaan ja tutkitaan yksityisellä sektorilla toimivan suuren palveluala organisaation HR-osaston toiminta- ja tehtäväkenttää sekä yrityksen ylimmän johdon näkemystä HR-toimintojen asemasta ja merkityksestä osana organisaation liiketoimintaa asiantuntijuuden, tiedon ja osaamisen näkökulmasta. Tutkimus on tapaustutkimus ja sen metodologia on kvalitatiivinen. Tutkimuksessa haastatellaan HR-asiantuntijoita sekä organisaation johtoryhmää ja tutkimusmetodina käytetään puolistrukturoitua haastattelua. Tutkimus jakaantuu rakenteellisesti teoria- ja empiriaosuuteen. Teoriaosassa muodostetaan teoreettinen viitekehys, jonka pohjalta luodaan kokonaiskäsitys siitä, miten asiantuntijuus, tieto ja osaaminen tällä hetkellä ilmenevät Varsinais-Suomessa toimivassa suuressa palvelualan organisaatiossa ja sen pohjalta muodostetaan kehitysehdotus siitä, kuinka HR-osaston kannattaisi organisoitua suhteessa liiketoimintaan. HR-asiantuntijat kokivat olevansa oman vastuualueensa asiantuntijoita ja pyrkivät toimimaan tiiminä, jonka jäsenet olivat keskenään kiinteässä vuorovaikutuksessa. Organisaatiossa oli paljon tietoa ja osaamista, mutta niiden systemaattinen hyödyntäminen sekä eteenpäin välittäminen koettiin suurina haasteena. HR-osaston tehtävänä oli toimia sekä johdon että esimiesten tukena. Liiketoimintajohdon mielestä HR-osaston pitäisi toimia lähempänä liiketoimintaa ja HR-osasto toivoi pääsevänsä proaktiivisesti mukaan liiketoiminnan kehittämishankkeisiin. Johtopäätöksenä muodostettiin malli siitä, kuinka HR-osasto toimii osana liiketoimintaa. Proaktiivinen HR-osasto tarvitsee henkilön, joka tekee kenttätyötä ja on kiinteässä vuorovaikutuksessa liiketoimintajohdon kanssa.