Dirección y organización de centros de educación de personas adultas.

Contiene: 1. Introducción 2. Aplicaciones didácticas.

Evaluación del papel de la dirección y los equipos docentes en la elaboración y desarrollo de los proyectos curriculares de centro.

Producir conocimiento acerca de cómo intervienen las direcciones y equipos docentes en la elaboración y desarrollo de los proyectos curriculares de centro, tomando como focos de atención las estructuras de participación, los discursos pedagógicos utilizados, los estilos organizativos y de liderazgo asumidos para aplicar la normativa, y las estrategias de implicación de los diferentes agentes en todo el proceso. 40 centros de Educación Primaria y-o Secundaria Obligatoria de Andalucía, seleccionados por medio de un muestreo estratificado.. Se recogieron 40 proyectos curriculares de centro y se reconstruyó su proceso de elaboración. Para ello, se realizaron al menos tres entrevistas en cada centro a los equipos directivos. Se introdujeron en el ordenador, junto a estos cuarenta proyectos, las normativas curriculares, los proyectos realizados por las principales editoriales del país, así como las transcripciones de todas las entrevistas. Además, se realizaron diez estudios de caso cuyos informes han permitido realizar el informe multicasos. Se constataron y relacionaron varias fuentes de información: a) lo que se programa en los proyectos de Centro; b) lo que dice y piensa el profesorado a través de entrevistas y cuestionarios; c) la normativa oficial obligatoria sobre el currículum; d) los proyectos realizados por las editoriales; y e) las observaciones realizadas en los estudios de caso. Tratamiento estadístico a través del programa NUDIST. Un primer conjunto de resultados hace referencia a la 'degradación' que el currículum original de la Administración sufre en sus diferentes niveles de aplicación, fundamentalmente en lo que respecta a tipos de valores propuestos en los Proyectos Curriculares, y metodologías elegidas. Un segundo grupo de conclusiones aluden a las claras diferencias con que los Proyectos Curriculares de los centros rurales, urbanos, de tamaño grande, pequeño, con integración o transversalidad, y con equipos directivos de diferentes estilos reaccionan de manera singular en el contenido y en las estrategias de elaboración de los Proyectos Curriculares. Igualmente, se identifican las fuentes de las que copian los mencionados proyectos (qué editoriales, documentos del MEC o de la CEJA). Se constata el deficiente y tecnicista asesoramiento de los expertos en la elaboración de los currícula a partir de la comparación entre proyectos que han sido o no asesorados. Se ha comprobado que los equipos docentes utilizan el discurso curricular (Proyectos de Centro, Proyectos Curriculares, Objetivos, Finalidades, descripción de contexto, distribución disciplinar, etc.) como un lenguaje en el que se producen relaciones de poder para mantener status profesionales o académicos. Se ha comprobado que los conflictos, resistencias, adaptaciones, implicaciones en los procesos de elaboración de los proyectos curriculares se producen para lograr identidades de diferente intervención social y académica. De manera que la administración, los equipos directivos y el profesorado negocian con diferentes estrategias su papel en el sistema educativo.

Escuela y sociedad, gestión y administración de las escuelas de Enseñanza Secundaria en Portugal en los años ochenta : estudio de dos escuelas del municipio de Almada.

Estudiar el problema de la gestión y administración en los Centros de Secundaria en Portugal en los años ochenta. Evaluar la democraticidad y eficacia del modelo actual de gestión en Portugal y su práctica en la Enseñanza Secundaria, a través del estudio de casos de dos Centros del municipio de Almada. Se pasó un cuestionario a 376 sujetos entre profesores, encargados de educación y alumnos de los dos centros a estudiar. Para la consecución del primer objetivo, se estudiaron los documentos existentes al respecto (leyes educativas y Decretos-ley). Investigación descriptiva, basada en el estudio de casos de dos Centros de Secundaria. Para la elección de los mismos se tuvo en cuenta un conjunto de importantes variables: distribución geográfica, complejidad organizativa, diversidad de recursos disponibles y diferencia entre urbano y semiurbano. Algunos indicadores de la democraticidad y eficacia a estudiar son: autonomía, formación específica para cargos de dirección, revalorización del individuo, información, coparticipación, representatividad, proyecto educativo global, etc.. Los datos se recogieron a partir de un cuestionario y de entrevistas directas sobre los órganos de gestión, dinámicas de funcionamiento interno, dificultades y satisfacciones en el ejercicio de las funciones. En el tratamiento de datos se realizó un análisis, pregunta a pregunta, explicitando el objetivo a alcanzar en cada una de ellas y la conclusión inherente a la cuantificación de las respuestas (en porcentajes). Al final se hace un entrecruzamiento de las diversas respuestas, a partir del análisis de resultados. El modelo de gestión en vigor demostró que: dispone de condiciones para resolver los problemas corrientes del Consejo Directivo. La colaboración de las Asociaciones de Estudiantes en la resolución de problemas es necesaria. La escuela portuguesa es de poco éxito, con un modelo de gestión con un grado aceptable de eficacia y es de razonable democraticidad. Es importante destacar que la eficacia de la escuela y el aprendizaje de los alumnos están afectados por el clima de la organización. La gestión conduce a cambios. Esto significa que la gestión no es sólo una forma de gobernar las escuelas, es una estrategia de desarrollo. El modelo actual en Portugal es incoherente, pues pretende conciliar la participación en las Escuelas con una administración centrativa.

Tratado de la jurisdicción ordinaria para dirección y guía de los alcaldes de los pueblos de España : trata de sus elecciones, su gobierno y de los exentos de su Fuero, conforme a las Leyes, Pragmáticas y Ordenanzas Militares publicadas hasta este año /

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La importància dels aspectes culturals en les relacions empresarials a la Xina : implicacions per a les empreses espanyoles

La diferència cultural existent entre Espanya i la Xina és gairebé abismal. No es tracta tan sols del llenguatge, sinó que la conducta social d'espanyols i xinesos segueixen camins ben diferents. Quan ens centrem en el món empresarial, observem que la cultura dels negocis també pateix aquestes diferències, les quals, si no se saben salvar poden desembocar en negociacions fallides. El que es pretén en aquest treball de recerca és oferir una primera visió global (encara que una mica superficialment) d'aquesta cultura dels negocis xinesa per tal de facilitar d'acostament d'aquests dos països en l'àmbit comercial.

Supervisión y administración escolar

La supervisión escolar en su área administrativa, denominada también gestión, puede ser considerada hoy en día como esencial para el funcionamiento de toda escuela. Aunque su denominación está sacada de la organización empresarial, sin embargo, presenta unas grandes diferencias con ella, dentro del ámbito educativo y en el ejercicio de la función. No es de extrañar, pues, que en castellano aún no se haya encontrado el nombre adecuado y preciso. De hecho, esta función tiene la misión de posibilitar el desarrollo de la actividad docente, sin ser ella, empero, propiamente docente. En cierta manera, podríamos afirmar que recae sobre la responsabilidad del que la ejerce, la gestión de todo lo que no es directamente docente. Esta función debe ser pensada y planificada de tal manera que, con una actuación presente en visión de futuro, los docentes y su director puedan realizar la misión educativa con satisfacción y calidad. Misión que ha de estar inserta, de forma dinámica y contínua en el momento, en la sociedad y en el lugar donde esté edificada la escuela. Este servicio que hace la función supervisora al centro escolar tan solo tendrá razón de ser, actualmente, si contemplamos la estructura de la escuela como un sistema verdadero. En este sistema la organización tiene sentido no solo por la producción y por las personas que la forman, sino además, y muy especialmente, por la visión del centro como unidad o grupo integrado tal como nos dice Ouchi en su teoría Z. Por tanto, la función supervisora ha de realizar, de forma esencial, el facilitar la consecución de la unidad integral de la escuela. Visión esta que deberíamos juntar a la de Dobrov, en cuanto que el Orgware de cualquier entidad ha de estructurarse de forma adaptada y flexible a la diferente complejidad de niveles del Hardware y del Software escolar. En consecuencia, la función de supervisión encuentra su sentido en la necesidad de dar una respuesta ineludible a la complejidad tecnológica y formal en la que se mueve la calidad docente de cada centro escolar. Ahora bien, no todos aceptan la necesidad de esta supervisión. Se confunde, según nuestro parecer, entre la función y el puesto de trabajo. De trecho, esta identidad tanto puede darse como no, por lo que es conveniente distinguirlas. De lo contrario, al tener dicha función su origen y desarrollo en los macro-colegios privados puede ser gratuitamente minusvalorada por los planteamientos de otros tipos y formas de escuelas. Nosotros defendemos esta función como algo plenamente esencial en todo sistema escolar, sea privado o no, sea pequeño o grande. En todos ellos esta función es para nosotros imprescindible. Y si bien en la escuela estatal parte de esta función será desarrollada por la administración central, sin embargo, cada centro o grupo gestionable de centros debería contar con alguien que realizara la función susodicha. Y si esto se realizara así auguramos un porvenir óptimo y adecuado a los nuevos y progresivos cambios del ambiente escolar en bien de los centros.

Geografía y administración: proyectar territorios en el siglo XXI

En 1987 Cataluña inició una profunda reforma de su organización territorial. Sin embargo, no se ha impulsado la prevista unificación provincial, al tiempo que el funcionamiento de las comarcas ha resultado insatisfactorio. Ello ha dado lugar a la elaboración de una nueva propuesta de reforma: el denominado «Informe Roca». Entre otros aspectos, propugna la creación de dos nuevas provincias. Por otra parte, en los últimos años Galicia y Aragón han generado dos modelos diferentes de comarcalización.

Alcance Asesoría - Estrategia y administración

Desarrollo empresarial y creación de empresa

Una propuesta al plan de estudios y el perfil de la carrera del contador público para el siglo XXI : en el contexto institucional de la Facultad de Contaduría Pública y Administración de la U.A.N.L.

Tesis (Maestría en Administración Pública con Especialidad en Area Administrativa) UANL

Análisis de las opiniones de los alumnos sobre el plan de estudios de la Facultad de Contaduría Pública y Administración de la Universidad Autónoma de Nuevo León

Tesis (Maestría en Formación y Capacitación de Recursos Humanos) UANL

Los docentes de excelencia en la Facultad de Contaduría Pública y Administración de la Universidad Autónoma de Nuevo León

Tesis (Maestría en Enseñanza Superior) UANL

Antología jurídica y educativa para fundamentar el diplomado pedagógico de la Facultad de Contaduría Pública y Administración de la U.A.N.L.

UANL