Hajautettu työ joukko-osaston työmuotona

Hajautettu työ on uusi työmuoto puolustusvoimissa ja se otettiin käyttöön 1.6.2010 lähinnä helpottamaan siirtovelvollisten työ- ja vapaa-ajan yhteensovittamista. Hajautettua työtä joukko- osastossa ovat oikeutettuja tekemään ensisijaisesti perheestään erillään asuvat, joukkoosaston esikunnassa lähinnä hallinnollisissa tai asiantuntijatehtävissä työskentelevät henkilöt. Merkittävimpänä henkilöstöryhmänä ovat upseerit. Viestintä- ja tietoteknologian kehittyminen on mahdollistanut monimuotoisten työmuotojen laajemman käytön yrityksissä. Hajautettu työ on yksi monimuotoisien työmuotojen käsitteistä ja yhdistetään useaan muuhun käsitteeseen kuten etätyö, mobiili työ ja tietotyö. Hajautettu työ on sukua ja jalostunut käsitteestä etätyö, mutta on liikkuvan ominaisuutensa takia perinteistä kotona tehtävää etätyötä laajempi kokonaisuus. Hajautettua työtä organisaation tai sen osan työmuotona on tutkittu viime vuosikymmenen aikana siviiliyrityksissä paljon. Viime vuosien tutkimuksessa on keskitytty muun muassa hajautetun organisaation johtamiseen ja sen haasteisiin. Puolustusvoimissa hajautetusta työstä ei toistaiseksi ole tehty laajempaa laadullista tutkimusta. Opinnäytetyön päätutkimusongelmana on selvittää, mitä hajautettu työ on ja miten sitä voidaan käyttää joukko-osaston työmuotona. Alatutkimusongelmilla pyritään vastaamaan kysymyksiin, millainen on hajautettu organisaatio ja mitä vaatimuksia hajautetun työn tekeminen asettaa organisaatiolle ja sen johtamiselle. Tutkimusaineisto on kerätty aiemmista aihealueen laadullisista tutkimuksista, kirjallisuudesta ja artikkeleista. Muuna aineistona on käytetty puolustusvoimissa hajautetusta työstä laadittua ohjeistusta ja työmuodon käyttöönoton myötä raportoituja kokemuksia. Tutkimusmenetelmänä aineiston analysoinnissa käytetään teoriasidonnaista sisällönanalyysia. Tutkimuksessa päädytään johtopäätökseen, jossa todetaan hajautetun työn olevan työmuotona huomattavasti monimuotoisempi kuin puolustusvoimien määritelmä työmuodosta. Lähtökohdat hajautetun työmuodon käytölle ovat erilaiset puolustusvoimissa ja siviiliyrityksissä. Hajautetun työmuodon mahdollisiksi kehittämistarpeiksi tutkimuksessa nousevat ohjeistuksen kehittäminen palvelemaan kaikkia hallintoyksikköjä ja sovellettavuuden laajentaminen. Tutkimusta on mahdollista jatkaa syventämällä nykyisiä tutkimusongelmia yksilön ja asiantuntijuuden näkökulmaan. Vaihtoehtoisesti voidaan tutkia hajautetun organisaation osaamisvaatimuksia ja johtamista puolustusvoimien toimintaympäristössä.

Poikkitoiminnalliset tiimit ja niiden menestystekijät hankinnan

Organisaatiorajat ylittävät poikkitoiminnalliset tiimit ovat yleistyneet organisaatioissa, ja niitä käytetään muun muassa erilaisissa kehitystehtävissä ja päätöksentekoprosesseissa. Käytön lisääntymisen myötä tarve varmistaa tiimien tehtävässään onnistuminen ja menestyminen ovat korostuneet. Tämän tutkimuksen tavoitteena oli kartoittaa kohdeorganisaation hankinnan poikkitoiminnallisten tiimien menestystekijöitä ja mahdollisia kehityskohteita. Tutkimuksessa hyödynnettiin Edward McDonoughin esittelemää mallia poikkitoiminnallisten tiimien menestystekijöistä. Tutkimuksessa kartoitettiin McDonoughin mallin sisältämien elementtien toteutuminen kohdeorganisaation poikkitoiminnallisissa tiimeissä ja samalla tunnistettiin tekijöitä, joihin poikkitoiminnallisten tiimien johtamisessa kannattaa jatkossa panostaa ja kehitystoimenpiteitä kohdistaa. Aineisto kerättiin haastattelemalla kohdeorganisaatiossa poikkitoiminnalliseen tiimityöhön osallistuvia henkilöitä. Tässä tutkimuksen tuloksissa poikkitoiminnallisten tiimien menestystekijöinä korostuivat tiimin tehtävän määrittely ja selkeiden tavoitteiden asettaminen. Näihin menestystekijöihin panostamalla tiimin jäsenet sitoutetaan poikkitoiminnallisen tiimin toimintaan ja tehtävään. Selkeä tehtävä ja tavoitteellisuus auttavat myös jäseniä priorisoimaan tiimin työtä muun työn rinnalla. Tulosten perusteella tehtävän määrittelyssä ja sitouttamisessa korostui tiimin johtamisen ja tiiminvetäjän vastuullinen rooli. Osaava tiiminvetäjä voi toiminnallaan mahdollistaa poikkitoiminnallisen tiimin menestymisen. Tulosten perusteella kohdeorganisaatiossa kehityskohteiksi nousivat poikkitoiminnallisten tiimien tehtävänmäärittelyn selkeyttäminen ja tiimityöskentelyn osalta yhteisistä toimintatavoista ja pelisäännöistä sopiminen.

Panostusta oppilaitosten hyvinvointiin

Lehti ilm. 12/2013

Käsityönopettajuuteen kasvu, Käsityön aineenopettajaksi opiskelevien käsityksiä opettajuuteen kasvusta itseohjatun puukontuottamisprosessin avulla

Tutkimuksen tarkoituksena on tutkia käsityön aineenopettajaksi opiskelevien käsityksiä opettajuuteen kasvusta itseohjautuvan käsityöprosessin avulla. Itseohjautuva oppiminen tapahtuu tutkijoiden laatiman puukontuottamisoppimateriaalin avulla omatoimisena opiskeluna. Teoriassa määritellään opettajuuden kehittämisessä olevan kyse aineenhallinnan parantamisesta sekä pedagogisen ajattelun kehittämisestä. Tutkimukseen osallistuvat Turun yliopiston Rauman opettajankoulutuslaitoksen käsityön aineenopettajaksi opiskelevia eri vuosikursseilta. Tutkimus on kvalitatiivinen ja suoritettiin fenomenografisena tutkimuksena. Tutkimusaineisto kerättiin teemahaastatteluilla ja se analysoitiin laadullisella sisällönanalyysilla. Tutkimuksen informantit kokivat opettajuuden eri osa-alueiden kehittyneen puukontuottamisprosessin aikana. Itseohjautuva opiskelu lisäsi opiskelijoiden aineenhallintaa. Sen lisäksi prosessinhallintataitojen ohella opettajien pedagoginen ajattelu kehittyi. Tutkimustulokset osoittivat, että käsityönopettajaksi kasvaminen pohjautuu vahvaan aineenhallintaan. Toistuvien käsityöprosessien avulla saatu kokemus auttaa opiskelijoita rakentamaan omaa opettajuuttaan pedagogisen ajattelun kehittyessä.

Virtuaalijohtaminen – esimiehen rooli ja tärkeimmät vaikuttamiskeinot virtuaalisen tiimin menestyksen kannalta

Tässä tutkimuksessa tutkittiin esimiehen merkitystä ja roolia virtuaalisessa ympäristössä, jossa tiimit ovat osittain itseohjautuvia ja vastaavat osasta perinteisesti esimiehelle kuuluvista vastuista sekä johtamiskäytäntöjä, joilla esimies pystyy parhaiten tukemaan tiimiään kun vuorovaikutus tapahtuu pääasiassa teknologiavälitteisesti. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, mistä tekijöistä muodostuu virtuaalisen tiimin tehokas johtaminen. Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisena tutkimuksena. Tutkimuksen empiirinen aineisto kerättiin puolistrukturoiduilla teemahaastatteluilla finanssialalla toimivasta tietointensiivisestä asiantuntijaorganisaatiosta. Haastateltavana oli sekä esimiehiä että asiantuntijoita. Tutkimus osoitti, että hajautuneisuus korostaa esimiehen merkitystä virtuaalisessa ympäristössä. Virtuaalinen konteksti vaatii vahvan ihmisten johtamiseen keskittyvän esimiehen, joka johtaa tiimin jäseniä yksilöinä sekä tiimiä kokonaisuutena valmentavalla otteella. Virtuaalijohtamisessa on ennen kaikkea kyse tiimin yhteistyön mahdollistamisesta ja itseohjautuvuuden tukemisesta ja siinä korostuu suhteiden luomiseen, tiimin muodostumiseen, vuorovaikutukseen, kommunikointiin ja tiedon jakamiseen liittyvät johtamiskäytännöt.

Onboarding suureen ja ketterään ohjelmistoprojektiin

Ohjelmistokehitysalalla kuten monella muullakin alalla ollaan totuttu suureen ja nopeatempoiseen työntekijöiden vaihtuvuuteen. Kehittäjät vaihtavat projektista toiseen kesken kaiken yrityksen sisällä ja lisäksi uusia potentiaalisia työntekijöitä palkataan käynnissä oleviin projekteihin projektien tarpeiden mukaisesti. Kehitettävien järjestelmien ollessa tyypillisesti hyvin laajoja ja monimutkaisia kokonaisuuksia, tarvitaan jonkinlainen prosessi uusien kehittäjien opastamiseen ja integroimiseen projektiin. Tätä kokonaisuutta kutsutaan usein nimellä onboarding-prosessi. Onboarding-prosessi on tyypillisesti kestoltaan muutamista viikoista kuukausiin eikä se siis näin ollen ole vain yksittäinen tapahtuma. Prosessi koostuu useista pienemmistä kokonaisuuksista, jotka voivat olla hyvin vaikeasti eroteltavissa toisistaan tai joissain tapauksissa selvästi erillisiä esimerkiksi peräkkäisiä tapahtumia. Onboardingia tarkastellaan usein pelkästään kohdeorganisaation tapahtumien kautta, mutta itse asiassa sen kulkuun vaikuttaa myös vahvasti prosessin kohteena olevat henkilöt ja heidän ominaisuutensa. Prosessin lopullisina tavoitteina pidetään sitä, että uusi työntekijä oppii ymmärtämään oman roolinsa projektissa ja lisäksi sitä, että hän pystyy omatoimisesti ja tehokkaasti tekemään hänen vastuullaan olevia työtehtäviä. Ohjelmistokehitysprojektien onboarding-tapahtumia on ehditty jo tutkimaan jonkin verran, mutta empiiriset tutkimukset kohdistuvat usein vain johonkin tiettyyn sosialisaatiotaktiikkaan, kuten mentorointiohjelmaan. Ne eivät siis käsittele prosessia kokonaisvaltaisesti. Tehokkaaksi havaittuja asioita ja taktiikoita ovat muun muassa selkeät, riittävän tarkat ja helposti paikannettavat dokumentaatiot, aktiivinen mentorointi, pariohjelmointi, varsinaisten työtehtävien tekeminen hyvin varhaisessa vaiheessa ja uusien kehittäjien proaktiivisuus ja itseohjautuva käyttäytyminen. Kehitysympäristöön ja hallinnollisiin asioihin liittyviä haasteita pidetään turhauttavina. Tässä tutkielmassa tarkastellaan hyvin suureen ketterään ohjelmistokehitysprojektiin järjestettyä onboarding-prosessia, joka on edennyt jo hyvin pitkälle. Tarkoituksena on selvittää, miten onboarding-tapahtumiin valmistauduttiin, mitä eri vaiheita prosessiin sisältyi, mitä haasteita ja erityisiä onnistumisia prosessiin liittyi ja miten nämä sopivat yhteen aiemman tutkimusdatan kanssa. Saadut tutkimustulokset tukevat todella vahvasti aiempien tutkimusten havaintoja siitä, mitkä asiat ovat erittäin tärkeitä ja mitkä toisaalta aiheuttavat erityisen paljon haasteita uusien kehittäjien liittyessä ohjelmistokehitysprojektiin. Erityisesti onboarding-prosessin sosiaalinen puoli korostui tutkittavassa projektissa.