Perusyksikön päällikkö : manageri vai leaderi?

Tässä tutkimuksessa tarkastellaan rauhan ajan perusyksikön päällikön johtamistoimintaa asioiden ja ihmisten johtamisen näkökulmista. Perusyksikön päällikkö on keskeisessä roolissa puolustusvoimien joukkotuotantotehtävän toteuttamisessa. Päällikkö toimii yksikössään johtajana, esimiehenä ja pää-kouluttajana. Totutun johtaja–esimies jaottelun mukaan päällikkö hoitaa johtajan roolissa yksikkönsä hallintoa, esimiehen roolissa hän on esimerkkinä ja muutoksen alullepanijana sekä pääkouluttajana kas-vattaa, valmentaa ja kouluttaa alaisiaan – varusmiehiä ja henkilökuntaa. Tutkimustehtävänä oli selvittää, onko perusyksikön päällikkö asioiden vai ihmisten johtaja. Tutkimus-tehtävään vastattiin selvittämällä ensiksi, miten päällikkö jakaa omat ja varapäällikkönsä tehtävät, mitkä asiat vaikuttavat tehtävien jakamiseen sekä esiintyykö tehtävien jaossa ongelmia, haasteita tai häiriöitä. Tämän jälkeen tutkimustuloksiin ja tutkimuksen taustateoriaan tukeutuen vastattiin tutkimustehtävään. Tutkimuksen taustaoletukset ovat fenomenologis-hermeneuttiset, tapaustutkimuksen toimiessalähestymistapana. Empiirisen aineiston tiedonantajina toimi viisi perusyksikön päällikköä Kainuun pri-kaatista. Aineisto kerättiin survey-kyselyllä ja teemahaastattelulla. Kyselyaineisto analysoitiin laskemal-la tehtävämääriä ja suhdelukuja. Haastatteluaineisto analysoitiin teoriaohjaavaa sisällönanalyysi-menetelmää käyttäen. Tutkimustulosten mukaan päälliköiden työtehtävät painottuvat enemmän asioiden kuin ihmistenjohtamistehtäviin. Tehtävämääriä tarkastellessa päälliköistä kolme viidestä tekee tai osallistuu noin kak-sinkertaiseen määrään tehtäviä kuin varapäälliköt. Tehtävien jakamiseen eniten vaikuttaa se, että onko tehtävänhoitaja vakioitu vai onko tehtävä ennalta-arvaamaton. Vakioitujen tehtävien jakoon eniten vai-kuttavat päällikön henkilökohtaiset mieltymykset sekä kuka on sopivin ja kenen työnkuvaan tehtävän hoitaminen parhaiten sopii. Ennalta-arvaamattoman tehtävän hoitajaksi päällikkö joutuu usein valitse-maan henkilön, joka pystyy tehtävän hoitamaan ja joka on sillä hetkellä käytettävissä. Suurimmat on-gelmat, haasteet ja häiriöt tehtävien jaossa esiintyvät sijaisjärjestelyjen, tehtävien paljouden ja resurssi-en puutteen sekä epävirallisten organisaatioiden vuoksi. Keskeisimpänä johtopäätöksenä havaitaan, että päällikkö pystyy hoitamaan kaikki tehtävänsä asioiden johtamiselle tunnusomaisella johtamiskäyttäytymisellä, kun taas ihmisten johtamisen ominaispiirteitä joihinkin tehtäviin on vaikea yhdistää. Leadership-muotoinen ihmisten johtaminen yleensä ymmärre-tään tapahtuvan kasvokkaisessa vuorovaikutuksessa kahden ihmisen välillä. Tällöin leadership-termi ymmärretään johtajuudeksi. Johtajuutta on vaikea käsittää tapahtuvan, jos päällikkö on yksinään toimis-tossansa tekemässä esimerkiksi henkilökunnan työaikasuunnitelmaa. Sen sijaan termi leadership ym-märrettäessä ihmisten johtamiseksi, on ilmeistä, että päällikkö voi olla suuri ihmisten johtaja, vaikka hänen työtehtävistänsä 99 prosenttia olisi asioiden johtamistehtäviä. Asioiden johtamistehtäviä on mah-dollista tehdä ihmisten johtamisen ulottuvuudet huomioiden.

Komppanian päällikön ja tulenjohtopäällikön välisen yhteistoiminnan erot hyökkäyksessä ja puolustuksessa johtamisen näkökulmasta

Komppanian päällikön ja tulenjohtopäällikön välinen yhteistoiminta on tärkeässä asemassa komppanian toiminnan ja sille annetun tehtävän täyttämisen kannalta. Päälliköiden välisessä yhteistoiminnassa asiakokonaisuuksien hallitseminen sekä niiden johtamisen hallitseminen luo puitteet hyvälle yhteistoiminnalle, jonka seurauksena koko komppanian toiminta paranee. Tämän tutkimuksen tavoitteena on ollut selvittää, miten komppanian päällikön ja tulenjohtopäällikön välisen yhteistoiminnan erot hyökkäyksessä ja puolustuksessa johtamisen näkökulmasta näkyy johtamisen nelikenttämallissa. Tutkimuksessa käytetty tutkimusmenetelmä on asiakirja- ja kirjallisuustutkimus. Tutkimus on kvalitatiivinen ja luonteeltaan teoreettinen ja selittävä. Komppanian päällikön ja tulenjohtopäällikön välistä yhteistoimintaa kuvataan oppaiden ja ohjesääntöjen pohjalta, jotta saadaan mahdollisimman käytännönläheinen ja todenmukainen kuva näiden kahden päällikön toimista. Tutkimuksessa tärkeimpinä lähteinä ovat Jääkärikomppanian opas (luonnos), Kenttätykistöopas II, sekä Jalkaväen taisteluohjesääntö, Komppanian opas sekä aikaisemmat tulenjohtotoiminnasta tehdyt tutkimukset. Tutkimus osoitti, että komppanian päällikön ja tulenjohtopäällikön välisessä yhteistoiminnassa hyökkäyksessä ja puolustuksessa johtamisen näkökulmasta ei ole kovin suuria eroja. Päälliköiden välinen yhteistoiminta on painottunut asioiden ja toimenpiteiden johtamiseksi nelikenttämallin management-osa-alueeseen. Ihmisten johtamista kuvaava leadership-osa-alue on myös suuressa roolissa organisaatiorakenteen ja organisaatiokulttuurin jäädessä taka-alalle.

Suomalaisen ja yhdysvaltalaisen mekanisoidun komppanian johtamisen eroavaisuudet hyökättäessä kohtaamisolosuhteissa

Nykyaikaisella taistelukentällä sodankuvan muutos, joukkojen mekanisoituminen ja rintamalinjojen hämärtyminen ovat kasvattaneet kohtaamishyökkäysten mahdollisuutta. Tällöin tarkkaa tietoa vihollisesta ei ole ja saatetaan törmätä hyökkäävään tai puolustukseen ryhmittyneeseen viholliseen. Tutkimuksen tarkoituksena on löytää eroja yhdysvaltalaisen ja suomalaisen mekanisoidun komppanian johtamisympäristöistä, hyökkäyksen suunnittelu- ja valmisteluvaiheen johtamisesta sekä taistelun johtamisesta hyökättäessä kohtaamistaisteluolosuhteissa. Tutkimus on luonteeltaan kvalitatiivinen. Aineisto on hankittu asiakirja- ja kirjallisuustutkimuksen keinoin molempien maiden ohjesäännöistä ja sotilaskirjallisuudesta. Havaintoja suomalaisen komppanian johtamisesta on täydennetty haastattelemalla kokenutta panssarijääkärikomppanian päällikköä. Tutkimuksessa on ensin tutkittu molempien maiden ohjesääntöjä koskien mekanisoitujen joukkojen johtamista kohtaamistaisteluolosuhteissa. Näitä havaintoja on pyritty täydentämään tutkimalla uusimpia sotia ja kertausharjoituksia. Tärkeimpiä lähteitä ovat olleet yhdysvaltojen armeijan kenttäohjeet (field manuals), panssarijääkäriopas, sekä sotakokemuksista kertova Leadership and command on the battlefield. Johtopäätöksenä voidaan todeta, että molempien maiden taktiset toimintatavat ovat hyvin samankaltaisia. Suurimmat erot löytyvät maiden välillä organisaatioista ja johtamiskulttuurista. Komppanian avainhenkilöiden erilaiset tehtävät vaikuttavat itse komppanian johtamiseen. Komppanian organisaatioon lisättävä ammattialiupseerin virka yhdysvaltalaisen first sergeant mallin mukaisesti mahdollistaisi komppanian päällikön tehokkaamman johtamisen sekä komppanian varapäällikön tehtävän kuvan muuttumisen enemmän joukkojen taistelun johtamiseen.

Päällyskasvustot ja kasviplankton järvien ekologisen tilan arvioinnissa ja seurannassa

Selvityksessä testattiin perifytonin eli päällyskasvuston ja kasviplanktonin seurantaan sopivia menetelmiä. Työhön sisältyi myös kenttäkäyttöisen fluorometrin käytön testaus. Kohdejärvinä oli kaikkiaan 14 järveä Vuoksen vesistöalueella. Järvet edustivat erilaisia luontaisia järvityyppejä sekä kuormitustilanteita. Selvitys on osa Life Vuoksi -projektia, joka saa rahoitusta EU:n Life Ympäristö -rahastosta. Kohdejärvien perifytonkasvustoja tutkittiin sekä luonnonalustoilta, joita olivat kivet ja vesikasvit, että keinoalustoilta. Keinoalustanäytteistä analysoitiin kvantitatiivisina muuttujina a-klorofyllipitoisuus sekä kiintoaine. Kaikista näytteistä tehtiin lajiston yleiskatsaus eli määritettiin eri leväryhmien ja detrituksen osuudet. Lisäksi määritettiin piilevälajiston koostumus ja runsaussuhteet. Järvet erosivat toisistaan piilevien lajistokoostumuksen perusteella, mutta tulkinta ei ollut yksiselitteinen. Myös kvantitatiivisten tunnusten perusteella kuormitetut ja vertailujärvet erosivat toisistaan. Fluorometrilaitteisto oli toimiva, mutta vaatii vielä kehittelyä, jotta toiminta käytännössä olisi mahdollisimman sujuvaa. Kasviplanktonmenetelmistä valtalajilaskenta soveltui hyvin selittämään a-klorofyllituloksia ja antoi karkean yleiskuvan lajistosta. Vesien ekologisen laadun arviointiin (EQR-luku) käytettävien biomassojen laskentaan tarvittiin tarkempaa, kvantitatiivista analysointimenetelmää, sillä valtalajien määritys oli siihen tarkoitukseen liian yleispiirteinen. Aineistojen käyttöä järvien ekologisen tilan arvioinnissa kokeiltiin. Tavoitteena oli menettelytapojen kokeilu, sillä mm. vähäisen vertailuaineiston vuoksi varsinaisia tila-arvioita ei voitu luotettavasti tehdä.

Pyöreän pöydän ritarit : puhuttelut ja puhuttamiset rauhanajan perusyksikön päällikön johtamisvälineinä

Perusyksikön päällikön työ on viimeisien vuosien aikana muuttunut yksikön pääkouluttajasta enemmänkin yksikön hallinnollisten asioiden hoitajaksi. Päällikön mahdollisuus vaikuttaa yksikkönsä kouluttamiseen on hyvinkin rajallista. Palkatulle henkilöstölle pitämillään puhutteluilla ja puhuttamisilla päällikkö kykenee vaikuttamaan koulutukseen alaisiaan kuulemalla ja tekemällä koko yksikköä koskevia linjauksia ja päätöksiä. Tämän tutkimuksen tutkimusongelmana oli selvittää miten päälliköt käyttävät puhutteluita ja puhuttamista vuorovaikutustaitoinaan. Aihetta tutkitaan päällikön näkökulmasta. Aineistonkeruu toteutettiin postikyselynä Karjalan prikaatin perusyksiköiden päälliköiltä. Aineistoa tulkittiin fenomenologis-hermeneuttisella tulkintatavalla, jossa tulkittiin päällikköjen kokemia ilmiöitä eli puhutteluita ja puhuttamisia. Tutkimusongelma pyrittiin ratkaisemaan seuraavilla tutkimuskysymyksillä: - Kuinka perusyksikön päälliköt käyttävät puhutteluita ja puhuttamista työssään? - Minkälaisia tavoitteita päälliköiden pitämillä puhutteluilla ja puhuttamisilla on? - Minkälaista valmennusta päälliköt ovat saaneet vuorovaikutuksensa tueksi? Tutkimustuloksista kävi ilmi päälliköiden käyttävän puhutteluita ja puhuttamisia monilla eri tavoilla. Päälliköt käyttivät puhutteluita ja puhuttamisia pääasiassa keskustelutilaisuuksien tapaan, jolloin alaisten mielipiteet ja ajatukset vaikuttivat heidän tekemiinsä päätöksiin. Pääl-liköiden pitämien puhutteluiden ja puhuttamisien merkittävimpinä tavoitteina oli tiedonjako ja päätöksien tekeminen. Päälliköt eivät olleet juurikaan saaneet koulutusta puhutteluiden ja puhuttamisien pitämiseen, eivätkä kokeneet mahdollisia koulutuksia tarpeellisiksi. Johtopäätöksinä todetaan päälliköiden käyttävän puhutteluita ja puhuttamisia tiedotuskanavi-na, sekä johtamisen välineinä. Puhutteluilla päälliköt kykenevät tiedottamaan ja johtamaan yksikkönsä palkattua henkilöstöä yhdellä kerralla. Puhutteluiden ja puhuttamisien todetaan olevan merkittävässä osassa päälliköiden pedagogisessa johtajuudessa. Lisäksi todetaan aiheeseen liittyvien koulutusten olevan tarpeellisia organisaation yhtenäisen linjan, sekä oppivan organisaation kehittymisen kannalta.

Perusyksikön päällikkö koulutuksen pedagogisena johtajana

Perusyksiköiden koulutustehtävät ovat muuttuneet entistä enemmän asiantuntijatehtäviksi. Päälliköiden hallinnolliset työt ovat myös lisääntyneet, jonka seurauksena päälliköt eivät pysty vastaamaan pääkouluttajatehtävänsä vaatimuksiin niin hyvin kuin haluaisivat. Pääkouluttajan määritelmä tulisi nykyään ymmärtää koulutuksen käytännön johtamista kokonaisvaltaisempana käsitteenä, koulutuksen pedagogisena johtamisena. Tutkimustehtävänä oli selvittää miten pedagoginen johtaminen ilmenee perusyksiköiden päälliköiden koulutuksen johtamisessa. Tutkimustehtävään vastattiin selvittämällä miten päälliköt kuvailevat rooliaan koulutuksen johtajina, miten koulutusta johdetaan ja millaisia haasteita siinä on. Fenomenologis-hermeuttinen tieteenfilosofia vaikutti tutkimuksen taustalla ja lähestymistapana toimi tapaustutkimus. Tutkimuksen aineiston kerättiin seitsemältä Porin prikaatin perusyksikön päälliköltä teemahaastattelulla ja analysoitiin teoriaohjaavaa sisällönanalyysimenetelmää käyttäen. Tutkimustulosten mukaan pedagoginen johtaminen ilmenee päälliköiden koulutuksen johtamisessa erityisesti vision jalkauttamisen ja tavoitteenasettelun muodossa. Resurssien hankkiminen ja osaamisen kehittäminen korostuivat myös koulutuksen pedagogisessa johtamisessa. Keskeisimmiksi koulutuksen johtamisen haasteiksi nousivat päälliköiden hallinnolliset työt ja perusyksiköiden henkilöstöresurssien vähäinen määrä. Pedagogisella johtamisella pyritään luomaan oppiva organisaatio myös perusyksiköstä. Keskeisenä johtopäätöksenä voidaan havaita, että tämän tavoitteen saavuttaminen edellyttää myös ylemmän organisaation tukea ja esimies- ja vuorovaikutusvalmennuksen kehittämistä pedagogisen johtamisen osalta.

Suomalaista työhyvinvointitutkimusta perkaamassa ja kehittämässä

Kirjallisuusarvostelu

Tutkimus kyläkouluista ja yhdysluokkaopetuksesta Alpeilla

Kirjallisuusarvostelu

Johtamista vai ohjausta? Puolustusvoimien moninaiset johtamis- ja ohjausmallit

Tarkoituksena oli selvittää, miten erilaisia johtamis- ja ohjausmalleja käytetään Puolustusvoimien johtamisessa, mitkä ovat niiden keskinäiset suhteet ja, mitkä ovat niiden väliset rajapinnat. Tavoitteena oli toisaalta kuvata Puolustusvoimien johtamisen ja ohjauksen kokonaisuuden nykytilanne ja toisaalta tehdä kehitysehdotuksia. Tutkimuksen teoriataustana käytettiin organisaatiorakenneteoriaa. Tutkimus on luonteeltaan laadullinen, sisältöanalyyttinen käsitetutkimus, johon aineisto kerättiin systemaattisella kirjallisuuskatsauksella, fokusryhmillä ja kyselytutkimuksella sekä analysoitiin fenomenografialla. Tutkimusprosessi käynnistyi tarpeesta selvittää Puolustusvoimien johtamisen ja ohjauksen kokonaisuutta. Näin muodostui tutkimuksen kohteena oleva ilmiö: johtamisen ja ohjauksen monet käsitteet ja niiden väliset suhteet. Seuraavaksi ilmiöön syvennyttiin aiheeseen liittyvään kirjallisuuteen ja Puolustusvoimien asiakirjoihin perehtymällä. Kolmannessa vaiheessa esiymmärryksen perusteella muodostettiin tutkimuksen kannalta olennaiset kysymykset, joihin haettiin vastauksia fokusryhmällä ja sitä tukevalla kyselytutkimuksella. Neljännessä vaiheessa kerättyä aineistoa analysoitiin fenomenografian avulla. Viidennessä vaiheessa analyysin tulokset koottiin tutkimuksen tuloksiksi. Kuudennessa vaiheessa muodostettiin johtopäätökset ja viimeisteltiin tutkimusraportti. Tutkimuksen perusteella Puolustusvoimissa on virallisesti organisoiduttu linja-esikunta-organisaatioksi, jota johdetaan komentajakeskeisesti. Normaaliolojen johtamisessa korostuu toiminnan ja resurssien suunnittelun ja seurannan -prosessin avulla tehtävä tulosjohtaminen Puolustusministeriön tulosohjauksessa. Poikkeusolojen johtamisessa korostuu operatiivinen johtaminen operatiivisen johtamisen prosessia käyttäen. Johtamisella tarkoitetaan suoraan linjassa, eli komentajalta–komentajalle, tapahtuvaa tavoitteellista vuorovaikutusta. Johtamista täydennetään erilaisilla ohjausmalleilla, joita ovat prosessiohjaus, normiohjaus ja toimialaohjaus. Prosessiohjaus ja toimialaohjaus on sijoitettu toiminnanohjauksen yläkäsitteen alle. Ohjauksella tarkoitetaan esikuntien menettelyä, jonka tavoitteet ovat samanlaiset kuin johtamisen, mutta kohteena on toiminta. Komentajakeskeisyyden periaate kuitenkin muodostaa ristiriidan useiden Puolustusvoimien käyttämien johtamis- ja ohjausmallien taustateorioiden kanssa. Linja–esikuntaorganisaatio toteutuu etupäässä ohjesääntöjen teksteissä ja organisaatiokaavioissa. Käytännössä Puolustusvoimien organisaatio muistuttaa lähinnä tulosyksikköorganisaatiota ja organisaatiossa tapahtuva suunnittelu- ja valmistelutyö tehdään pitkälti prosesseissa, toimialoilla ja projekteina. Organisaation johtaminen muistuttaa matriisia, joissa linjajohtajilla on keskeinen rooli, mutta myös prosessien omistajat ja toimialajohtajat ovat tärkeitä päätöksentekijöitä.