Développement d'un outil de gestion graduée des risques spécifique au cas des nanomatériaux : rapport d'appui scientifique et technique

L' évaluation quantitative des dangers et des expositions aux nanomatériaux se heurte à de nombreuses incertitudes qui ne seront levées qu'à mesure de la progression des connaissances scientifiques de leurs propriétés. L' une des conséquences de ces incertitudes est que les valeurs limites d'exposition professionnelle définies actuellement pour les poussières ne sont pas nécessairement pertinentes aux nanomatériaux. En l'absence de référentiel quantitatif et, à la demande de la DGS pour éclairer les réflexions de l' AFNOR et de l'ISO sur le sujet, une démarche de gestion graduée des risques (control banding) a été élaborée au sein de l' Anses. Ce développement a été réalisé à l'aide d'un groupe d'experts rapporteurs rattaché au Comité d'experts spécialisés évaluation des risques liés aux agents physiques, aux nouvelles technologies et aux grands aménagements. La mise en oeuvre de la démarche de gestion graduée des risques proposée repose sur quatre grandes étapes: 1. Le recueil des informations. Cette étape consiste à réunir les informations disponibles sur les dangers du nanomatériau manufacturé considéré ; ainsi que sur l'exposition potentielle des personnes aux postes de travail (observation sur le terrain, mesures, etc.). 2. L'attribution d'une bande de danger. Le danger potentiel du nanomatériau manufacturé présent, qu'il soit brut où incorporé dans une matrice (liquide ou solide) est évalué dans cette étape. La bande danger attribuée tient compte de la dangerosité du produit bulk ou de sa substance analogue à l'échelle non-nanométrique, de la bio-persistance du matériau (pour les matériaux fibreux), de sa solubilité et de son éventuelle réactivité. 3. Attribution d'une bande d'exposition. La bande d'exposition du nanomatériau manufacturé considéré ou du produit en contenant est définie par le niveau de potentiel d'émission du produit. Elle tient compte de sa forme physique (solide, liquide, poudre aérosol), de sa pulvérulence et de sa volatilité. Le nombre de travailleurs, la fréquence, la durée d'exposition ainsi que la quantité mise en oeuvre ne sont pas pris en compte, contrairement à une évaluation classique des risques chimiques. 4. Obtention d'une bande de maîtrise des risques. Le croisement des bandes de dangers et d'exposition préalablement attribuées permet de défi nir le niveau de maîtrise du risque. Il fait correspondre les moyens techniques et organisationnels à mettre en oeuvre pour maintenir le risque au niveau le plus faible possible. Un plan d'action est ensuite défi ni pour garantir l'effi cacité de la prévention recommandée par le niveau de maîtrise déterminé. Il tient compte des mesures de prévention déjà existantes et les renforce si nécessaire. Si les mesures indiquées par le niveau de maîtrise de risque ne sont pas réalisables, par exemple, pour des raisons techniques ou budgétaires, une évaluation de risque approfondie devra être réalisée par un expert. La gestion graduée des risques est une méthode alternative pour réaliser une évaluation qualitative de risques et mettre en place des moyens de prévention sans recourir à une évaluation quantitative des risques. Son utilisation semble particulièrement adaptée au contexte des nanomatériaux manufacturés, pour lequel les choix de valeurs de référence (Valeurs limites d'exposition en milieu professionnel) et des techniques de mesurage appropriées souffrent d'une grande incertitude. La démarche proposée repose sur des critères simples, accessibles dans la littérature scientifi que ou via les données techniques relatives aux produits utilisés. Pour autant, sa mise en oeuvre requiert des compétences minimales dans les domaines de la prévention des risques chimiques (chimie, toxicologie, etc.), des nanosciences et des nanotechnologies.

Délégation de compétences et répartition des tâches au sein du conseil d'administration : rôles du conseil d'administration, de ses comités et de l'assemblée générale

Introduction générale : Depuis peu, la colère gronde au sein des actionnaires. Certains d'entre eux s'estiment écartés à tort de certaines décisions importantes et se plaignent de ne pouvoir exercer aucune influence sur la façon dont est gérée la société, dont ils sont pourtant propriétaires. Ce sentiment d'impuissance et même d'injustice est exacerbé par l'octroi, à certains dirigeants parfois peu scrupuleux, de rémunérations astronomiques et en décalage avec les résultats obtenus. Bien que l'assemblée générale soit, aux termes de l'art. 698 al. 1 CO, le pouvoir suprême de la société, les administrateurs et les directeurs donnent l'impression d'être omnipotents et exempts de toute responsabilité Certains actionnaires estiment en d'autres termes que les sociétés anonymes souffrent d'un manque de contrôle. Ce sentiment correspond-il à la réalité ? Notre étude tente de répondre à cette question en examinant l'éventuel rapport hiérarchique entre l'assemblée générale et le conseil d'administration, les devoirs de ce dernier, les conditions auxquelles il peut déléguer la gestion, enfin, la responsabilité de ses membres. Face à l'ampleur du sujet, nous avons été contraint d'effectuer des choix, forcément arbitraires. Nous avons décidé d'écarter la problématique des groupes de sociétés. De même, les législations sur les bourses, les banques et les fusions ne seront que mentionnées. Signalons enfin que certaines problématiques abordées par notre étude occupent actuellement le législateur. Nous avons dès lors tenu compte des travaux préparatoires effectués jusqu'à la fin de l'année 2008. Nous commencerons par étudier dans une première partie les relations et l'éventuel rapport hiérarchique entre l'assemblée générale, pouvoir suprême de la société, et le conseil d'administration, chargé d'exercer la haute direction et de gérer les affaires de la société. La détermination de leurs positions hiérarchiques respectives devrait nous permettre de savoir si et comment l'assemblée générale peut s'immiscer dans les compétences du conseil d'administration. Nous nous intéresserons ensuite à la gestion de la société, le législateur postulant qu'elle doit être conjointement exercée par tous les membres du conseil d'administration dans la mesure où elle n'a pas été déléguée. Or, comme un exercice conjoint par tous les administrateurs ne convient qu'aux plus petites sociétés anonymes, la gestion est très fréquemment déléguée en pratique. Nous examinerons ainsi les conditions formelles et les limites matérielles de la délégation de la gestion. Nous étudierons en particulier les portées et contenus respectifs de l'autorisation statutaire et du règlement d'organisation, puis passerons en revue la liste de compétences intransmissibles et inaliénables du conseil d'administration dressée par l'art. 716a al. 1 CO. Nous nous attarderons ensuite sur les différents destinataires de la délégation en insistant sur la flexibilité du système suisse, avant de considérer la problématique du cumul des fonctions à la tête de la société, et de nous demander si la gestion peut être déléguée à l'assemblée générale. Nous conclurons la première partie en étudiant la manière dont l'assemblée générale peut participer à la gestion de la société, et exposerons à cet égard les récentes propositions du Conseil fédéral. Dans une deuxième partie, nous constaterons que face à l'ampleur et à la complexité des tâches qui lui incombent, il est aujourd'hui largement recommandé au conseil d'administration d'une grande société de mettre en place certains comités afin de rationnaliser sa façon de travailler et d'optimiser ainsi ses performances. Contrairement aux développements menés dans la première partie, qui concernent toutes les sociétés anonymes indépendamment de leur taille, ceux consacrés aux comités du conseil d'administration s'adressent principalement aux sociétés ouvertes au public et aux grandes sociétés non cotées. Les petites et moyennes entreprises seraient toutefois avisées de s'en inspirer. Nous traiterons de la composition, du rôle et des tâches de chacun des trois comités usuels que sont le comité de contrôle, le comité de rémunération et le comité de nomination. Nous exposerons à cet égard les recommandations du Code suisse de bonne pratique pour le gouvernement d'entreprise ainsi que certaines règles en vigueur en Grande-Bretagne et aux Etats-Unis, états précurseurs en matière de gouvernement d'entreprise. L'étude des tâches des comités nous permettra également de déterminer l'étendue de leur propre pouvoir décisionnel. Nous aborderons enfin la problématique particulièrement sensible de la répartition des compétences en matière de rémunération des organes dirigeants. Notre troisième et dernière partie sera consacrée à la responsabilité des administrateurs. Nous exposerons dans un premier temps le système de la responsabilité des administrateurs en général, en abordant les nombreuses controverses dont il fait l'objet et en nous inspirant notamment des récentes décisions du Tribunal fédéral. Comme la gestion n'est que rarement exercée conjointement par tous les administrateurs, nous traiterons dans un deuxième temps de la responsabilité des administrateurs qui l'ont déléguée. A cet égard, nous nous arrêterons également sur les conséquences d'une délégation ne respectant pas les conditions formelles. Nous terminerons notre travail par l'étude de la responsabilité des administrateurs en rapport avec les tâches confiées à un comité de conseil d'administration. Comme le conseil d'administration a des attributions intransmissibles et inaliénables et que les principes d'un bon gouvernement d'entreprise lui recommandent de confier certaines de ces tâches à des comités spécialisés, il s'agit en effet de déterminer si et dans quelle mesure une répartition des tâches au sein du conseil d'administration entraîne une répartition des responsabilités.

Détection santé : plusieurs failles dans la gestion des absences grèvent le processus

Une recherche du Fonds national et de la SUVA [sur la réinsertion professionnelle des travailleurs absents en raison de troubles musculosquelettiques dorsaux] dévoile plusieurs failles dans la gestion des absences. Ce qui freine la détection puis la réinsertion de collaborateurs souffrant de mal de dos. La récolte des données est souvent incomplète et la coordination RH-managers-partenaires externes est lacunaire. Enquête et quelques pistes pour corriger le tir. [Ed.]

Action publique concertée et gestion des sports de nature : une ethnographie participative au Conseil général du Bas-Rhin

En France, la décentralisation et la territorialisation de l'action publique ont fait des sports de nature un objet d'action publique légitime en donnant naissance à de nouveaux outils de management public dédiés à la concertation et à la planification des usages de la nature. Nés de l'article 52 de la Loi sur le sport modifiée en 2000, la Commission Départementale des Espaces, Sites et Itinéraires relatifs aux sports de nature (CDESI) et le Plan Départemental des Espaces Sites et Itinéraires relatifs aux sports de nature (PDESI) sont des outils de concertation territoriale dédiés à la gestion publique des sports de nature au niveau départemental. Un enjeu de ce travail tient à l'appréhension des transformations de l'action publique en s'attachant à l'étude des dispositifs de concertation sur les sports de nature. Un deuxième enjeu de ce travail s'attache à mettre en évidence les effets de la concertation en analysant les interactions et les différents modes d'engagements des acteurs au cours de la « chose publique en train de se faire » (Cefaï, 2002). Les acteurs s'engagent non seulement dans la concertation comprise comme une activité sociale faite d'interactions, mais ils s'engagent également dans la concertation en tant que processus d'action publique. Aussi, un autre enjeu de ce travail est d'appréhender les effets de la concertation par une analyse processuelle des engagements (Fillieule, 2004) des acteurs et des organisations. En mobilisant les outils conceptuels de la sociologie interactionniste, de la sociologie pragmatique, ainsi que de la sociologie structuraliste, l'analyse des situations interactionnelles a notamment permis d'identifier les procédures de cadrage et les techniques dramaturgiques mises en oeuvre par les interactants, ainsi que les répertoires argumentatifs mobilisés par ces acteurs pendant l « 'épreuve » de la concertation. Les confrontations des points de vue et les justifications des prises de positions des acteurs peuvent faire évoluer la configuration initiale des jeux d'acteurs même si, pour certains, ces changements ne restent parfois qu'éphémères. Les organisations s'engagent dans la concertation en fonction de la revendication d'une légitimité qui est à comprendre comme une forme militantisme institutionnel s'articulant autour de la valorisation d'une expertise militante, environnementale, institutionnelle, ou encore de leur statut de partenaire institutionnel. In France, decentralization and territorialization of public action have made outdoor sports become an object of public policies justifiable by giving birth to new tools of public management dedicated to the public consultation, the dialogue, and the planning of the uses of the landscapes. Indeed, born of article 52 of the Law on sport modified in 2000, the Departmental committee for Spaces, Sites and Routes relative to natural sports ( CDESI) and the Departmental Plan of Spaces Sites and Routes relative to natural sports ( PDESI) are governance tools dedicated to the public management of outdoor sports for counties. A challenge of this work is to understand the changes of public policy by focusing on the study of mechanisms for consultation on outdoor sports. A second item of this work is to highlight the effects of cooperation by focusing on the analysis of interactions and actor's commitments during the "public thing in the making" (Cefaï, 2002). Actors commit themselves not only in the dialogue included as a social activity made by interactions, but they also take part to the dialogue included as a process of public action. Also, another issue of this work is to understand the effects of consultation by a processual approach of individual commitments (Fillieule, 2004) of actors and organizations. Using the conceptual tools of symbolic interactionism, pragmatic sociology, and structuralist sociology, the analysis of interactional situations has highlighted the framing work and procedures implemented by the interactants, as well as the dramaturgical techniques and argumentative directories which, they mobilize during the "test" of the consultation. Confrontation of viewpoints and justifications of interactants' positions can evolve from their initial configuration sets, even if for some of them these changes are sometimes ephemeral. Organizations involve themselves according to demands of legitimacy which, are to understand as a shape institutional militancy articulating around the valuation of a militant, environmental, institutional expertise, or still around their status of institutional partner.

La 'saga Metock', ou des inconvénients du pragmatisme helvétique dans la gestion des rapports entre droit européen, droit bilatéral et droit interne

«Sélective» et «statique» en théorie, la reprise de l'acquis de l'Union européenne dans le cadre de la voie bilatérale n'en donne pas moins lieu à une dynamique évolutive et expansive, exigeant un travail constant de coordination entre le droit européen, le droit bilatéral et le droit interne. Appelés à gérer ce travail de coordination, le juge et le législateur fédéraux ont traditionnellement opté pour un suivi «au cas par cas» de l'acquis, propre à préserver leur marge de manoeuvre ou à tout le moins l'image qu'il est politiquement convenable d'en donner. Cette approche pragmatique est toutefois inapte à maîtriser les dynamiques de la voie bilatérale. Elle est par ailleurs dommageable pour la cohérence de l'ordre juridique suisse tout comme pour sa lisibilité et prévisibilité, comportant de surcroît un risque accru de courts-circuits entre droit et politique. Les vicissitudes du régime du regroupement familial en Suisse, sous l'impulsion de la jurisprudence de la Cour de justice de l'Union européenne et notamment de l'arrêt Metock de 2007, fournissent une illustration exemplaire de ces propos. En retraçant les étapes de cette saga politico-judiciaire, le présent article met en exergue les choix stratégiques effectués par les autorités fédérales et, surtout, l'évolution de leur approche à l'égard du «suivi» du droit européen - évolution dont l'ATF 136 II 5, qui énonce la «nouvelle doctrine» du Tribunal fédéral en la matière, représente à ce jour l'aboutissement.