The Impact of Project Manager on Project Success – The Case of ICT Sector

The project management literature on project success is rich. Numerous papers focus on the evolution of the understanding of project success, identification of success criteria and critical success factors. Critical success factors increase the potential for achieving project success, while project success can be evaluated with the help of success criteria. Although the interrelationships between critical success factors and success criteria are rarely analyzed, yet there is a strong demand for it. The aim of this paper is twofold. One of the aims is to identify the impact of one of the critical success factors, the project manager’s project management attitude on project success. The other aim is to highlight the interrelationship between the project manager’s personal characteristics and project management attitude and leadership style, which are three critical success factors. These aim to address the shortcoming mentioned above, which is considering the lack of the interrelationships between critical success factors and success criteria. The research outcomes are drawn from qualitative field research at the Hungarian subsidiaries of multinational companies operating in the ICT sector.

Az európai vállalkozó karaktere (The characters of the European entrepreneur and the European manager)

Miben különböznek motivációjukat, értékeit, habitusukat tekintve a vállalkozók, illetve a menedzserek a társadalom többi tagjától és egymástól? Egy 29 európai országra kiterjedő reprezentatív lakossági kérdőíves felmérés (European Social Survey) alapján keresik a szerzők a választ e kérdésre. A Schwartz-értéktesztet használják, amelynek segítségével meghatározhatók az általános célok, elvek, amelyek követését egy személy fontosnak tartja az életében. Így felrajzolható a személy karaktere. Hozzájárulásuk az irodalomhoz kettős. Bár készültek európai szinten elemzések a vállalkozók által vallott sajátos értékekről, a Schwartz-teszt átfogóbb, árnyaltabb és megbízhatóbb elemzést tesz lehetővé. Továbbá, az említett elemzések csak az önfoglalkoztatókat vizsgálták, amely kategória magában foglalja ugyan a vállalkozókat, ám tágabb annál. Az alkalmazott menedzserekről pedig tudomásuk szerint egyáltalán nem készült hasonló elemzés. / === / What distinguishes entrepreneurs and managers from the rest of society and from each other in terms of motivation and values? The authors attempt to answer these questions by analysing data from the European Social Survey covering the populations of 29 countries. They use the Schwartz value-test to identify the general goals and principles people choose to follow in their lives. The test enables them to paint the typical personal characters of entrepreneurs and managers. Their contribution to the literature is threefold. First, although the values held by European entrepreneurs have been investigated before, the Schwartz test provides for a more comprehensive and nuanced analysis. Second, prior statistical analyses have focussed on self-employed, which is a much broader category than entrepreneurs. Third, the distinguishing values of employed managers have not been analysed so far in a similar way.

A sikeres növekedés és innováció feltételei (The condition of successful growth and innovation)

Kutatásukban a szerzők a sikeres innovációs-növekedési stratégiák beazonosítására törekedtek két dimenzió mentén: növekedési erőfeszítés és innovációs erőfeszítés. A sikert mint a radikális innováció piaci bevezetéseként definiálták. A szakirodalom áttekintése és kvalitatív kutatási eredményeink alapján azt találták, hogy a siker feltételei a következők: (1) „felkészültség”, azaz biztos szakmai tudás (know-what); a (2) „gyakorlás”, azaz a folyamatok tökéletes ismerete (know-how); a (3) „tehetséggondozás”, azaz a megfelelő kapcsolati tőke a hiányzó képességek, erőforrások és információk megszerzéséhez (know-who); és végül a (4) „tehetség”, azaz kreativitás, magas asszociációs készség, és innovatív ötletek. A vezető feladata annak felismerése, hogy mikor szükséges lassítania a szervezetre nehezedő növekedési nyomáson. A nyugalmi időszakban továbbra is fontos az innovációs képességek fejlesztése. Következetesen fel kell ismernie, hogy mikor lesz nagyobb a szétaprózott erőforrások és a megosztott figyelem költsége, mint a potenciális hozadéka. _______ In present research the successful innovation-growth strategies are identified along two dimensions: growth effort and innovation effort. The success is defined as the introduction to the market of a radical innovation. After reviewing the literature and conducting a qualitative research, authors found that the threshold condition of success are the followings: (1) “preparation”, that is expertise (know-what); (2) “practice”, that is deep understanding of processes (know-how); (3) “talent support”, that is access to missing resources; and finally (4) “talent”, that is creativity, innovative idea, and high association capability. This is the role of the manager to decide when the organizational growth should be slowed down. While the development of innovation capability is still important in times of slow growth periods, the manager must recognize that the cost of divided attention and fragmented resources is higher, than the potential return of the innovation.